撰 文|朱武祥清華大學經(jīng)濟管理學院教授，清華經(jīng)管商業(yè)模式創(chuàng)新研究中心主任

譚智佳 中央民族大學經(jīng)濟學院講師

溫寶軒 清華大學經(jīng)濟管理學院博士生

美團剛剛發(fā)布了 2025 年第二季度及半年業(yè)績報告：2025第二季度營收 918.4 億元人民幣，同比增長 11.7%；經(jīng)營利潤下跌 98%，至 2.26 億元，經(jīng)營利潤率從 13.7% 跌至 0.2%。美團核心本地商業(yè)收入 653.5 億元人民幣，同比增長 7.7%，但經(jīng)營利潤率從 25.1% 下降至 5.7%。針對美團的核心本地商業(yè)板塊經(jīng)營利潤率下跌，公司給出的原因是“在激烈的競爭中提升用戶黏性并鞏固市場地位而不斷調(diào)整業(yè)務(wù)策略導(dǎo)致交易用戶激勵和推廣及廣告開支增加”。

本年度的外賣大戰(zhàn)，始于京東2月宣布殺入外賣市場。以“品質(zhì)外賣”的價值主張，京東計劃投入百億元，采取“全年免傭金”“全職騎手”等策略。美團、餓了么不甘市場份額被侵蝕，宣布應(yīng)戰(zhàn)反擊。4月，阿里宣布數(shù)百億補貼計劃，并為餓了么搭建”淘寶閃購“流量接口；7月，美團推出“0元奶茶”、“滿18減18”等極端優(yōu)惠，外賣市場上演了一場激烈的補貼對決。在國家關(guān)注和治理內(nèi)卷式競爭的大環(huán)境下，這場補貼大戰(zhàn)引發(fā)了政府、社會輿論的廣泛關(guān)注。5月13日和7月18日，市場監(jiān)管總局等五部門約談平臺，要求規(guī)范促銷行為，理性競爭，構(gòu)建多方共贏生態(tài)。8月1日，三平臺陸續(xù)聲明抵制無序競爭。

外賣大戰(zhàn)的本質(zhì)：搶占即時零售市場入口

根據(jù)商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院課題組估算，2023年，我國即時零售市場規(guī)模為6500億元，同比增長28.89%，到2030年，我國即時零售市場規(guī)模有望突破2萬億元，預(yù)測復(fù)合年增速為17.5%，明顯高于遠場電商6%~8%的預(yù)測增速。在當前經(jīng)濟形勢下，即時零售或近場零售成為少數(shù)可期的增量市場，對各大電商平臺具備重要戰(zhàn)略意義，是各大電商平臺積極布局的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。這正是三大電商平臺發(fā)生激烈外賣大戰(zhàn)的深層原因。

資料來源：商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院

外賣是高頻消費場景，用戶日均打開App為3~5次。外賣業(yè)務(wù)是即時零售業(yè)務(wù)的重要流量入口，美團閃購的快速發(fā)展就是這種引流路徑的有效佐證。因此，外賣業(yè)務(wù)成為了各大電商平臺搶占即時零售市場的第一個戰(zhàn)場。

內(nèi)卷式競爭是企業(yè)在特定市場空間，為爭奪市場份額，不斷投入資源，進行劣幣驅(qū)逐良幣的低質(zhì)競爭，未帶來用戶價值、技術(shù)和商業(yè)模式進步，反而是用戶、企業(yè)及產(chǎn)業(yè)生態(tài)價值破滅。價值創(chuàng)造式競爭是企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級、商業(yè)模式創(chuàng)新、激發(fā)新需求新市場等方式，創(chuàng)造新的價值空間。

本文探討兩個焦點問題：首先，電商平臺巨頭2月以來歷時半年的補貼大戰(zhàn)，是“內(nèi)卷式競爭”還是“價值創(chuàng)造式競爭”？其次，外賣生態(tài)是因此惡化了，還是重構(gòu)升級了？

電商平臺外賣巨頭

的市場結(jié)構(gòu)變化

京東外賣入局前，根據(jù)交銀國際證券研究報告，我國外賣市場形成了由美團和餓了么構(gòu)成的霍特林（Hotelling）模型“雙寡頭”格局，美團和餓了么分別占據(jù)65%和33%市場份額。兩家的資源能力和商業(yè)模式高度相似，市場格局比較穩(wěn)定。

京東入局后，通過補貼，一度占據(jù)近三成日訂單；餓了么加大補貼力度應(yīng)戰(zhàn)后，日訂單量一度增長至8000萬；美團應(yīng)戰(zhàn)后，單日訂單量突破1.2億，刷新全球記錄，原有美團、餓了么雙寡頭格局被打破。外賣市場結(jié)構(gòu)演變?yōu)槿礁偁幐窬郑踔廖磥頃葑優(yōu)槎喙杨^格局。

原本三七切分市場的美團和餓了么迎來新進入者京東外賣。在新切入市場時，京東外賣通過定位“品質(zhì)外賣”，與美團、餓了么的高性價比形成差異，同時通過補貼爭取消費者。美團和餓了么為免嚴重的用戶流失，只能一方面跟進補貼，形成三方外賣大戰(zhàn)；另一方面積極尋求差異化定位。

這場外賣大戰(zhàn)與薩洛普（Salop）提出的環(huán)形消費空間概念及三方博弈模型有所不同。薩洛普假設(shè)環(huán)形空間外生，消費者均勻分布在周長為1的圓周上，競爭行為無法影響外生的空間。而在這場外賣大戰(zhàn)中，補貼不僅是競爭主體讓利來爭取消費者和騎手，還改變了消費市場空間，導(dǎo)致消費市場空間存在擴張或者萎縮兩種可能。

（1）價值毀滅的內(nèi)卷式競爭，消費市場空間萎縮：補貼壓縮了競爭主體的利潤，電商平臺通過補貼消費者和騎手，投入巨大，成本增加，收益下降；平臺還要求商家分擔補貼，壓縮商家利潤。商家被迫降低產(chǎn)品品質(zhì)，甚至使用劣質(zhì)食材，進而危及消費者健康。消費者數(shù)量、支付意愿降低，消費空間因此萎縮。

（2）價值創(chuàng)造式競爭，消費市場空間擴張：一方面，補貼吸引了新的消費者；另一方面，補貼使得存量消費者開始嘗試更新奇、更昂貴的產(chǎn)品——消費空間因此擴張。此外，外賣平臺還通過技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，進行差異化競爭。消費者因此被培養(yǎng)了新的消費習慣或需求，產(chǎn)生新的市場空間。

如果陷入價值毀滅的“內(nèi)卷式競爭”，各電商平臺將資源集中于同質(zhì)化的補貼和營銷上，很容易陷入囚徒困境，陷入低水平競爭黑洞。短期內(nèi)，消費者雖能享受到補貼，但存在長期代價。比如商家在利潤被極度擠壓時不得不犧牲品質(zhì)，出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”。平臺因長期“燒錢”而無力進行技術(shù)和模式創(chuàng)新，繼而可能通過提高抽成或削減服務(wù)來彌補虧損，最終導(dǎo)致消費者、商家、平臺三方利益俱損，造成社會總福利的凈損失。

如果走向“價值創(chuàng)造式競爭”，追求長期可持續(xù)發(fā)展的平臺將競爭的焦點從價格或補貼轉(zhuǎn)向了價值創(chuàng)造，圍繞環(huán)形市場不同用戶訴求的維度，構(gòu)建差異化的業(yè)態(tài)、服務(wù)、技術(shù)和商業(yè)模式“護城河”。這種良性競爭，可以持續(xù)穩(wěn)定提升消費者福利，為優(yōu)質(zhì)商家提供成長空間，也讓平臺自身獲得可持續(xù)的利潤，最終實現(xiàn)社會總福利的帕累托改進，將市場的“蛋糕”共同做大。

上述競爭邏輯可以用下面的示意圖展示。三方外賣平臺在實線所示初始圓周上開始競爭市場，如果陷入“內(nèi)卷式競爭”，市場空間可能萎縮，圓周可能越來越小，萎縮到只有灰色虛線所示圓周大小；如果走向“價值創(chuàng)造式競爭”，市場空間可能擴張，圓周可能越來越大，擴張到達到黑色虛線所示圓周大小。

價值創(chuàng)造式競爭還是內(nèi)卷式競爭？

首先，本次外賣補貼大戰(zhàn)，三大電商平臺實力不俗、資源能力各有不同，構(gòu)成了差異化的競爭優(yōu)勢，彼此很難通過短時間巨額補貼擊敗對手。

美團的規(guī)模效率護城河

憑借745萬騎手網(wǎng)絡(luò)和80萬次/秒的超腦智能調(diào)度系統(tǒng)，美團構(gòu)建了“高頻外賣帶動低頻零售”的增長飛輪，美團閃購業(yè)務(wù)實現(xiàn)了高速發(fā)展。2025年一季度，美團非餐訂單增長超60%。3C家電類目表現(xiàn)尤為亮眼，給京東帶來直接威脅。美團外賣的單均運輸成本為4.13元，相較于京東外賣7.8元、餓了么5.2元，具備效率優(yōu)勢。美團平臺構(gòu)筑起外賣業(yè)務(wù)規(guī)模和效率的護城河，將外賣流量成功轉(zhuǎn)化為即時零售的入口。

阿里的流量協(xié)同引擎

餓了么通過淘寶和支付寶首頁“淘寶閃購”入口，承接了淘寶2億、支付寶4億日活用戶的超級流量。這是其他平臺難以比擬的。餓了么與阿里平臺的協(xié)同，是餐飲品類和非餐品類的融合，是近場零售與遠場電商的交互，可能激發(fā)潛在的流量協(xié)同效應(yīng)。

京東的供應(yīng)鏈革命

與美團、阿里的平臺模式有所不同，京東由于自營店鋪、自建物流，在遠場電商場景中具備更強的供應(yīng)鏈管理能力。切入近場零售場景后，京東的供應(yīng)鏈管理能力得到顯著體現(xiàn)：生鮮1小時達覆蓋率98%，損耗率僅7%，無人機試點區(qū)域可實現(xiàn)“3公里10分鐘達”，配送成本降低40%。京東電商平臺的主要客群是中青年高收入群體，京東外賣可聚焦”品質(zhì)外賣“中高端品類，實現(xiàn)平均客單價68元（美團42元、餓了么38元）。

資料來源：根據(jù)公開資料整理

美團閃購業(yè)務(wù)高速發(fā)展，京東外賣帶動西貝莜面村預(yù)制菜商品銷售增長，都證明了外賣業(yè)務(wù)作為即時零售入口的可行性。更深層的是，外賣業(yè)務(wù)積累的區(qū)域動態(tài)消費數(shù)據(jù)、迭代的調(diào)度算法、統(tǒng)籌的前置倉和騎手，都能直接支持即時零售業(yè)務(wù)的落地和發(fā)展。這表明，電商平臺在外賣業(yè)務(wù)的競爭，實質(zhì)上是在搶占即時零售市場的入口和資源。

其次，以下事實表明，外賣大戰(zhàn)呈現(xiàn)出了價值創(chuàng)造式競爭的特征。

事實1：商家營收和利潤有所增長

南城香創(chuàng)始人、董事長汪國玉表示，外賣大戰(zhàn)為門店帶來了總利潤15%的增長。根據(jù)北京大學光華管理學院光華思想力課題組基于淘寶閃購脫敏數(shù)據(jù)的模型測算，參加閃購優(yōu)惠活動對商家周均線上營收增長產(chǎn)生了約為101.5%的拉動作用。

事實2：外賣補貼帶動了其他消費

全國外賣單日訂單量從此前的8000萬單增長至2.5億單，平均每分鐘產(chǎn)生17.4萬單。線上線下經(jīng)營的餐飲商家在參與補貼后，線下周均收入較此前增長了4.2%，尤其是小型餐飲商家，提高了44.5%?；谔詫氶W購數(shù)據(jù)，閃購優(yōu)惠券具備顯著的向即時零售、遠場電商的溢出效應(yīng)，如下表所示。

資料來源：根據(jù)公開資料整理

事實3：出現(xiàn)差異化業(yè)態(tài)及商業(yè)模式創(chuàng)新態(tài)勢

外賣平臺紛紛進行優(yōu)質(zhì)安全的外賣業(yè)態(tài)和商業(yè)模式創(chuàng)新。京東創(chuàng)始人劉強東于2025年6月17日在一場小范圍的分享會上拋出重磅預(yù)告：“一個月后，京東外賣將推出與美團完全不同的商業(yè)模式，希望消費者買到高性價比的、安全的食品、食物。”7月22日推出第1家自營中央廚房+菜品合伙人制的“七鮮小廚”模式；美團宣告絕不自營餐飲，絕不下場與商家競爭，只做好基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，7月1日正式推出一站式跨店外賣服務(wù)“浣熊食堂”模式，幫助商家對接所需資源，把流量、品牌、銷量都留給商家，把安心、便捷和品質(zhì)留給消費者。實際上，美團早就在研究保障食品安全、賦能商家的新模式。

事實4：食品安全問題得到更多重視

美團鼓勵“明廚亮灶”直播后廚，遵循“全程可視可追溯”的運營原則，貫穿餐飲全鏈條，聯(lián)合商家共同保障食品安全；餓了么協(xié)同騎手“食安隨手拍”監(jiān)督食品安全；京東外賣定向淘汰“幽靈外賣”，七鮮小廚實現(xiàn)透明廚房，機器人炒菜。

事實5：平臺都在增加算法、AI等技術(shù)創(chuàng)新的投入

美團進一步擴大了算力資產(chǎn)、AI 算法、智能調(diào)度等技術(shù)投入，繼續(xù)推進自動配送車、無人機等無人配送技術(shù)研發(fā)，餓了么和京東也各自宣發(fā)了階段性動態(tài)調(diào)度模型算法的創(chuàng)新。

事實6：外賣平臺紛紛承諾堅決規(guī)范促銷行為，杜絕不正當競爭。

8月1日，美團通過公眾號發(fā)文《繁榮行業(yè)生態(tài)，抵制無序競爭》。其具體承諾包括：補貼活動嚴格遵守反壟斷法等法律法規(guī)，不以顯著低于成本價銷售；補貼活動信息依法公示，不夸大宣傳補貼總額；不強制或變相強制商家參與補貼，保障商家自主定價權(quán)；對商家和消費者無歧視，不通過選擇性補貼傷害中小商戶；構(gòu)建消費者、商家、騎手、平臺多方共贏生態(tài)，從“比價格”回歸“比品質(zhì)”“比服務(wù)”，努力提高騎手權(quán)益保障水平。

同日，淘寶餓了么聯(lián)合發(fā)文，同樣表態(tài)堅決抵制惡性競爭，合作促進生態(tài)共贏。將從消費者和商家需求出發(fā)合理規(guī)劃補貼，尊重商家知情權(quán)、選擇權(quán)和定價權(quán)并設(shè)兜底賠付；杜絕不正當競爭，不做大規(guī)?！?元購”等非理性促銷；持續(xù)提升配送效率與服務(wù)體驗，保障消費者權(quán)利；建立“傾聽-征詢-優(yōu)化-反饋”體系，各地陸續(xù)開展懇談會。

綜合上述分析和事實，我們認為，外賣市場經(jīng)過短暫的補貼大戰(zhàn)，開始呈現(xiàn)出了價值、創(chuàng)新、增長的“價值創(chuàng)造式競爭”的特征，今后“價值創(chuàng)造式競爭”特征會更加明顯。

外賣生態(tài)：

是惡化了，還是重構(gòu)升級了

一些不缺流量的品牌商家不愿意參與補貼大戰(zhàn)，為大量質(zhì)優(yōu)價美中小商家留出空間。這些中小商家對自己的產(chǎn)品有信心，愿意配合平臺付出補貼成本，換取觸達新客戶、突破頭部品牌流量壟斷的寶貴機會。補貼大潮退去后，那些產(chǎn)品缺乏競爭力、最終沒能經(jīng)受市場考驗的商家會被淘汰，留存的優(yōu)質(zhì)商家會恢復(fù)持續(xù)、健康的盈利增長。

消費者在此過程中，借助補貼契機體驗更多產(chǎn)品或品類，尤其是此前沒有嘗試的新奇、貴價產(chǎn)品，可能被激發(fā)出新的消費需求，進而可能產(chǎn)生新的市場空間。中長期，平臺和商家的競爭更可能為消費者帶來更美味、豐富、安全、快捷的外賣用餐體驗，持續(xù)提升消費者的剩余。

對騎手而言，三方博弈的格局從根本上重塑了騎手的市場地位。為了爭奪和維系優(yōu)質(zhì)運力這一即時零售體系中最關(guān)鍵的資產(chǎn)之一，平臺必須提供更具競爭力的薪資結(jié)構(gòu)、更完善的意外傷害和醫(yī)療保障、更清晰的職業(yè)晉升通道和更人性化的算法及管理體系，切實改善騎手群體的議價能力和長期福利待遇。例如，京東的全職騎手，享受五險一金；美團重點推進完善外賣騎手福利待遇，為騎手送上 “防暑險”、擴展 “工傷險” 覆蓋范圍；餓了么也啟動高溫關(guān)懷，發(fā)放物資、升級裝備等，保障騎手的勞動權(quán)益。

此外，如前所述，外賣平臺紛紛進行優(yōu)質(zhì)安全的外賣業(yè)態(tài)和商業(yè)模式創(chuàng)新。包括京東推出自營中央廚房+菜品合伙人制的“七鮮小廚”模式；美團推出的一站式跨店外賣服務(wù)“浣熊食堂”模式，可望顯著提升我國食品安全水平。平臺在外部監(jiān)管、社會輿論和競爭壓力下，深知同質(zhì)化“內(nèi)卷式競爭”沒有未來，必須在“價值創(chuàng)造式競爭”中優(yōu)化組織、迭代技術(shù)，構(gòu)筑起高效的、差異化的護城河，才能獲得可持續(xù)的超額收益和長期價值。在價值創(chuàng)造式競爭走向下，補貼費用不僅轉(zhuǎn)化為消費者剩余，還創(chuàng)造了新的消費市場、改進了騎手的福利待遇、激發(fā)了產(chǎn)品服務(wù)和模式技術(shù)的創(chuàng)新，社會總福利將實現(xiàn)帕累托改進。

終局猜想：群雄割據(jù)的共生生態(tài)

由于外賣業(yè)務(wù)運營維度的復(fù)雜性、供給側(cè)的高壁壘和消費者需求的多元化，以及外賣平臺的實力，外賣大戰(zhàn)不太可能像打車軟件滴滴速勝快的和優(yōu)步中國那樣，隨短期巨額補貼而快速出現(xiàn)單一壟斷主體。

由于三方實力不俗，資源能力優(yōu)勢各異，加上政府及時約談督促，這次外賣大戰(zhàn)將是一場市場結(jié)構(gòu)從有序走向短期混沌，很快可望走向有序的博弈過程。經(jīng)過短期補貼大戰(zhàn)后，外賣生態(tài)會重構(gòu)為“群雄割據(jù)”的共生生態(tài)。未來可能還會有其他電商平臺為了布局即時零售市場采取差異化的模式切入外賣業(yè)態(tài)。最終，可能會圍繞不同客群或產(chǎn)品、不同消費習慣、不同營銷路徑等形成多個即時零售平臺的均衡格局，多種差異化的商業(yè)模式并存。