用一瓶肥宅快樂(lè)水征服全世界的可口可樂(lè)，不想再做“苦”生意了。

Sky News（英國(guó)天空新聞）近期發(fā)布消息，表示可口可樂(lè)公司正在與投資銀行Lazard合作，評(píng)估出售Costa咖啡，出售標(biāo)價(jià)預(yù)估20億英鎊（約合192.3億元人民幣）并且目前已經(jīng)和私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行了初步接觸。

不少人都有聽(tīng)說(shuō)過(guò)Costa。

它是英國(guó)最大的咖啡連鎖品牌，在全球擁有超過(guò)4000家門(mén)店，被譽(yù)為“英倫咖啡的代表”。被可口可樂(lè)收購(gòu)前，它已經(jīng)在全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，不僅擁有龐大的線下門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，還建立了包括咖啡豆零售、烘焙設(shè)備和B2B服務(wù)在內(nèi)的多元化業(yè)務(wù)體系。

就像麥當(dāng)勞總喜歡開(kāi)在肯德基附近，星巴克店鋪周邊，也總能找到Costa的身影。這個(gè)英國(guó)咖啡連鎖品牌，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里都被視作“星巴克勁敵”，在其大本營(yíng)英國(guó)的市占率一度超越了星巴克。

2018年，全球飲料巨頭可口可樂(lè)以51億美元（當(dāng)時(shí)約合人民幣348億元）的天價(jià)將Costa收入囊中，這一度被視為可口可樂(lè)布局咖啡市場(chǎng)、進(jìn)軍熱飲賽道的關(guān)鍵布局。時(shí)任CEO的詹姆斯·昆西表示：“熱飲是可口可樂(lè)公司少數(shù)幾個(gè)沒(méi)有全球品牌的領(lǐng)域之一，而Costa強(qiáng)大的咖啡平臺(tái)讓我們得以進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。”

但對(duì)于Costa來(lái)說(shuō)，勁敵已經(jīng)不僅僅只有星巴克。至少在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的中國(guó)市場(chǎng)，挑戰(zhàn)者瑞幸們擁有更大的市場(chǎng)聲量，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是不斷迭代的新咖啡和新茶飲品牌，還有那些在飲品賽道不斷跨界的新消費(fèi)玩家。

如今，僅僅7年時(shí)間，這筆當(dāng)年被稱為“完美聯(lián)姻”的交易就可能面臨分拆的命運(yùn)，當(dāng)可口可樂(lè)將其精心收購(gòu)的咖啡品牌再次送上談判桌，這個(gè)飲料巨頭的戰(zhàn)略棋盤(pán)在悄悄發(fā)生變化，咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也在越來(lái)越激烈。

擊敗星巴克的英倫玩家

在成為可口可樂(lè)家族一員之前，Costa在英國(guó)本土?xí)鴮?xiě)了自己的傳奇篇章。

1971年，意大利兄弟Sergio 和 Bruno在倫敦街頭開(kāi)設(shè)了第一家Costa咖啡店，靠著紐波特街頭的一家小型烘焙廠，和他們獨(dú)創(chuàng)的混合咖啡豆配方以及慢烤工藝，Costa的咖啡豆很快征服了英國(guó)人的味蕾。1978年，Costa從一家提供咖啡豆的工廠，轉(zhuǎn)型成了開(kāi)設(shè)門(mén)店的咖啡品牌。

咖啡品牌往往喜歡講文化故事，給咖啡豆賦予文化符號(hào)的標(biāo)簽，Costa自然也不例外。

相比于從美國(guó)起家的星巴克，英國(guó)起家的Costa始終保持著濃郁的英倫氣質(zhì)，還靠著獨(dú)特的“社區(qū)”定位成功，拿下了眾多英國(guó)本地的咖啡愛(ài)好者——門(mén)店不僅提供咖啡和輕食，還是一個(gè)社交場(chǎng)所。

這一定位，也讓Costa在英國(guó)市場(chǎng)的門(mén)店數(shù)量和市占率一度超過(guò)星巴克，從倫敦金融城的白領(lǐng)，到曼徹斯特的工廠工人，再到愛(ài)丁堡的文藝青年，Costa幾乎成為了英國(guó)人的“國(guó)民咖啡廳”。

1995年，Costa被英國(guó)跨國(guó)酒店、咖啡店及餐廳公司惠特貝瑞收購(gòu)，就此走向國(guó)際市場(chǎng)，逐漸在全球咖啡市場(chǎng)有了影響力，還在2006年進(jìn)入了中國(guó)，在上海開(kāi)出了首家門(mén)店。

只是很長(zhǎng)一段時(shí)間里，Costa雖然已經(jīng)開(kāi)始國(guó)際化擴(kuò)張，但品牌影響力依舊主要集中在英聯(lián)邦國(guó)家，直到2018年，可口可樂(lè)花51億美元，收購(gòu)了Costa。

彼時(shí)，可口可樂(lè)陸續(xù)收購(gòu)了Honest Tea有機(jī)茶、ZICO椰子水、Fairlife牛奶和Topo Chico氣泡水等品牌，還投資了能量飲料Monster和綠山咖啡。

一路買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)的可口可樂(lè)，在當(dāng)時(shí)有著“碳酸飲料”焦慮，收購(gòu)和入股品牌，則能快速幫助可口可樂(lè)調(diào)整產(chǎn)品組合，面向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，還能減少品牌完成消費(fèi)者心智教育的時(shí)間。

收購(gòu)Costa，自然有著相同的考慮，時(shí)任可口可樂(lè)CEO兼總裁的詹姆斯·昆西曾坦言，“熱飲是可口可樂(lè)公司少數(shù)幾個(gè)沒(méi)有全球品牌的領(lǐng)域之一，而Costa強(qiáng)大的咖啡平臺(tái)讓我們得以進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)?！?/p>

Costa 從B端到C端、從門(mén)店到幕后供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)布局，能讓可口可樂(lè)快速切入咖啡市場(chǎng)，更遑論，當(dāng)時(shí)Costa算得上除了星巴克之外的全球第二大咖啡連鎖品牌，用老二和老大抗衡，能讓可口可樂(lè)在咖啡市場(chǎng)快速獲得足夠的影響力和份額。

收購(gòu)?fù)瓿珊?，Costa憑借著可口可樂(lè)強(qiáng)大的全球分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和影響力，開(kāi)始了真正的全球化之旅，從英國(guó)的街頭到全球的購(gòu)物中心，Costa的紅色標(biāo)志開(kāi)始在世界各地閃現(xiàn)。

51億美元的跨界賭注，打了水漂？

在2021年花56 億美元收購(gòu)運(yùn)動(dòng)飲料品牌Bodyarmor前，Costa的收購(gòu)是可口可樂(lè)公司歷史上最大規(guī)模的品牌收購(gòu)。

咖啡，是飲料賽道中一個(gè)高增長(zhǎng)的賽道。

在可口可樂(lè)收購(gòu)Costa的2018年，國(guó)際咖啡組織的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年全球咖啡生產(chǎn)量和消費(fèi)量均接近1000萬(wàn)噸。 同時(shí)，近八年來(lái)，全球咖啡生產(chǎn)量年復(fù)合增長(zhǎng)率為2.99%，消費(fèi)量年復(fù)合增長(zhǎng)率為2.29%。

彼時(shí)被健康風(fēng)潮影響的可口可樂(lè)，對(duì)于Costa寄予了足夠的期望，但除了靠著Costa快速切入咖啡市場(chǎng)，可口可樂(lè)還希望借助Costa 的咖啡產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)更多產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上的突破，《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，時(shí)任可口可樂(lè)公司亞太區(qū)總裁的約翰·墨菲表示，“零售不一定是（這筆收購(gòu)中）最具吸引力的部分”。

Costa多元化的業(yè)務(wù)矩陣，直接讓可口可樂(lè)一口氣補(bǔ)齊了咖啡業(yè)務(wù)的幾個(gè)關(guān)鍵板塊，C端的線下門(mén)店和B端的智能咖啡機(jī)業(yè)務(wù)，讓可口可樂(lè)直接獲得了一個(gè)覆蓋全球的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，以及深入辦公室和交通樞紐的自助咖啡解決方案，業(yè)務(wù)成熟的Costa還可以幫助可口可樂(lè)面向快餐公司等B端用戶提供各種咖啡產(chǎn)品。而零售渠道銷(xiāo)售的包裝咖啡豆和膠囊咖啡，則讓可口可樂(lè)切入了家庭消費(fèi)場(chǎng)景的快消品場(chǎng)景。

理論上，這盤(pán)棋局堪稱完美，可口可樂(lè)能為Costa的零售產(chǎn)品插上渠道的翅膀，而Costa則能為可口可樂(lè)打開(kāi)通往數(shù)千億美元全球咖啡市場(chǎng)的大門(mén)。

然而，理想的協(xié)同效應(yīng)在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)中并未完全顯現(xiàn)。

在全球范圍內(nèi)，尤其是在與星巴克的直接對(duì)抗中，Costa逐漸顯露疲態(tài)——面對(duì)一個(gè)逐漸被技術(shù)與消費(fèi)者重塑的消費(fèi)市場(chǎng)，Costa的步伐顯得過(guò)于沉穩(wěn)，甚至遲緩。

在全球范圍內(nèi)，星巴克早早就開(kāi)始了年輕化營(yíng)銷(xiāo)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

海外Tik Tok等社交平臺(tái)上，各種星巴克隱藏菜單頻頻出現(xiàn)，網(wǎng)紅達(dá)人和普通消費(fèi)者分享著各式各樣的星巴克飲品，星巴克也借助社交平臺(tái)成功打入了年輕群體中。

同時(shí)，星巴克的移動(dòng)應(yīng)用、星享俱樂(lè)部會(huì)員計(jì)劃與移動(dòng)訂單及支付系統(tǒng)形成了一個(gè)高效的閉環(huán)，不僅提升了運(yùn)營(yíng)效率，還沉淀了海量用戶數(shù)據(jù)，為其精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品創(chuàng)新提供了決策依據(jù)。2023年，星巴克的第三季度財(cái)報(bào)中顯示，其在美國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額就有57%是會(huì)員貢獻(xiàn)的。

相比之下，Costa的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程則相對(duì)滯后，沒(méi)有形成與星巴克匹敵的競(jìng)爭(zhēng)力，也直接導(dǎo)致在爭(zhēng)奪年輕消費(fèi)者心智的戰(zhàn)役中處于下風(fēng)——作為咖啡市場(chǎng)的核心消費(fèi)群體，年輕一代消費(fèi)者不僅需要一杯好咖啡，還需要便捷、個(gè)性化和具有社交屬性的消費(fèi)體驗(yàn)。

產(chǎn)品創(chuàng)新速度，是另一個(gè)關(guān)鍵短板。

星巴克憑借“季節(jié)限定”產(chǎn)品策略聞名，能持續(xù)不斷地制造話題與消費(fèi)熱點(diǎn)，快速迭代的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，也迎合了年輕人追新求異的消費(fèi)心理。而Costa的產(chǎn)品線則長(zhǎng)期以經(jīng)典意式咖啡為主，雖然保證了品質(zhì)的穩(wěn)定性，卻也因此被貼上了“傳統(tǒng)”、“保守”的標(biāo)簽，最開(kāi)始的“英倫貴族”定位，更是讓人難以“親近”。

可口可樂(lè)的戰(zhàn)略收縮與全球咖啡新戰(zhàn)事

如果說(shuō)全球市場(chǎng)的挑戰(zhàn)是“溫水煮青蛙”，那么中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于Costa就是一場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的戰(zhàn)斗。

中國(guó)曾被Costa寄予厚望，是其除英國(guó)本土外全球最大的市場(chǎng)，也是全球唯二由總部直營(yíng)的市場(chǎng)，在剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，Costa還選擇了和星巴克貼身肉搏，甚至開(kāi)店速度都是星巴克的2.5倍。

但中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度已超乎想象。

以瑞幸咖啡為代表的新勢(shì)力，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)和高性價(jià)比的模式，徹底改寫(xiě)了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的規(guī)則，在2023年突破萬(wàn)店規(guī)模，又在2024年突破20000家門(mén)店，其供應(yīng)鏈效率與門(mén)店擴(kuò)張速度令傳統(tǒng)連鎖品牌望塵莫及。

緊隨其后的，是幸運(yùn)咖、庫(kù)迪咖啡等新玩家，直接把價(jià)格進(jìn)一步下探至10元以下，憑借加盟模式在下沉市場(chǎng)瘋狂跑馬圈地。

與此同時(shí)，國(guó)際品牌也在加速中國(guó)布局。

Tim Hortons、Peet's Coffee和Blue Bottle Coffee，在一二線城市吸引著對(duì)咖啡品質(zhì)有著更高要求的客群，靠著各種差異化定位博取中國(guó)消費(fèi)者的熱情。

在這樣的圍剿下，定位中高端、模式偏重、數(shù)字化能力不足的Costa，顯得處境格外尷尬。

價(jià)格高于瑞幸，品牌勢(shì)能又不及星巴克，產(chǎn)品創(chuàng)新無(wú)法匹配市場(chǎng)節(jié)奏，門(mén)店體驗(yàn)也未能形成獨(dú)特的吸引力……當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入極致性價(jià)比與高端精品化的兩極分化階段，處于中間地帶的Costa，傳出的是不斷閉店的消息，其目標(biāo)客群也被眾多咖啡品牌無(wú)情分化和蠶食。

Costa的掙扎，最終迫使可口可樂(lè)重新審視這筆投資的價(jià)值。

可口可樂(lè)的基因是一家快消品公司，其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于品牌建設(shè)、渠道分銷(xiāo)和規(guī)模化生產(chǎn)。而咖啡連鎖是一個(gè)截然不同的“慢生意”，它涉及復(fù)雜的門(mén)店選址、人員管理、日常運(yùn)營(yíng)和本地化服務(wù)，本質(zhì)上可能更接近零售業(yè)和本地生活服務(wù)。

這種基因上的不匹配，導(dǎo)致了協(xié)同效應(yīng)的落空。

可口可樂(lè)強(qiáng)大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)于需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的線下門(mén)店幫助有限。而Costa的門(mén)店業(yè)務(wù)，也消耗了可口可樂(lè)大量的管理精力和資本支出。

可口可樂(lè)2024財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，咖啡類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額全年同比下滑了3%，而主要原因就是英國(guó)Costa表現(xiàn)欠佳。增長(zhǎng)放緩甚至下滑的業(yè)務(wù)，對(duì)于追求持續(xù)增長(zhǎng)的可口可樂(lè)而言，其戰(zhàn)略價(jià)值自然大打折扣。

更深層次的背景是，全球咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)正進(jìn)入新維度。

以瑞幸、庫(kù)迪和幸運(yùn)咖等品牌為代表的中國(guó)玩家，已開(kāi)始將它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)驗(yàn)證成功的模式復(fù)制到海外，從海外傳統(tǒng)咖啡品牌手里搶起了消費(fèi)者。未來(lái)全球咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，將不僅僅是星巴克與Costa的傳統(tǒng)對(duì)決，更將迎來(lái)中國(guó)新勢(shì)力的挑戰(zhàn)，而這些新玩家?guī)?lái)的，是對(duì)極致供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和成本控制能力的全新考驗(yàn)。

剝離或出售重資產(chǎn)的Costa業(yè)務(wù)，聚焦在可口可樂(lè)本身，或許是更為理性的止損與戰(zhàn)略聚焦，也可以讓可口可樂(lè)得以將資源集中于自身更擅長(zhǎng)的快消品主賽道。

快消界的速度之王，或許還難駕馭咖啡連鎖這門(mén)需要耐心與精耕細(xì)作的“慢藝術(shù)” 。對(duì)于擅長(zhǎng)甜蜜故事的可口可樂(lè)而言，當(dāng)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，變化越來(lái)越快，這門(mén)走到臺(tái)前的苦澀生意可能已經(jīng)不再適合自己。