來源：聯(lián)商網(wǎng)

出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

傳聞總是比事實跑得更快。

最近咖啡圈里最引人遐想的消息，莫過于雀巢可能出售藍瓶咖啡，而潛在買家里出現(xiàn)了瑞幸的名字。雀巢不予置評，瑞幸也不予置評，但市場已經(jīng)自發(fā)地開始演繹這場可能的交易將如何改變中國咖啡市場的版圖。

一邊是被譽為“咖啡界藝術(shù)品”的藍瓶，另一邊是靠算法和效率橫掃市場的瑞幸，這樁“婚事”若是成了，會是一場珠聯(lián)璧合，還是水土不服的開始？

一、慢與快的相遇

雀巢打算賣掉藍瓶咖啡實體業(yè)務(wù)的消息，并不太讓人意外。自從2017年以大約5億美元買下藍瓶68%股權(quán)，雀巢和這個精品咖啡品牌的關(guān)系，似乎始終有些“貌合神離”。

說起來，雀巢是典型的快消品思維，追求的是規(guī)模、效率和渠道滲透；而藍瓶咖啡呢，更像是個固執(zhí)的手藝人，相信慢工出細活，相信一杯好咖啡值得顧客等待。這兩種基因結(jié)合在一起，難免會有些擰巴。

新任CEO菲利普·納夫拉蒂爾上臺后，雀巢的轉(zhuǎn)向更加明顯：聚焦核心業(yè)務(wù)，剝離那些不夠“快消”的資產(chǎn)。藍瓶咖啡那些需要精心選址、精細運營的實體門店，在雀巢的版圖里越來越像是個異類。

于是有了“品牌與實體分離”的精明算盤——雀巢留下“藍瓶咖啡”這個品牌名字，繼續(xù)賣它的咖啡豆和膠囊產(chǎn)品；而把上百家實體門店打包，尋找新的接盤者。

誰能接盤？市場的目光投向了瑞幸。

這倒是個有趣的選項。今天的瑞幸早已不是當年那個深陷財務(wù)造假泥潭的瑞幸了，它靠著“9.9元”策略，硬是在中國咖啡市場殺出了一條血路。最新財報數(shù)字亮眼：單季度收入超過150億元，凈利潤近13億元，現(xiàn)金儲備充足。

但瑞幸也有自己的煩惱。價格戰(zhàn)打贏了，市場份額搶到了，品牌形象卻被牢牢地釘在了“性價比”的標簽上。消費者想起瑞幸，第一反應(yīng)是便宜、方便、選擇多，卻很少會把它和“精品”“高端”這些詞聯(lián)系起來。

這大概就是瑞幸對藍瓶咖啡產(chǎn)生興趣的起點。一個需要突破天花板，一個正在尋找新東家，各取所需的故事總是特別誘人。

而藍瓶咖啡在中國市場的旅程，像極了那些曾經(jīng)風靡一時、最終卻歸于平淡的消費品牌。

還記得2022年2月，藍瓶上海首店開業(yè)時的盛況嗎？排隊七小時，黃牛號炒到300元，社交媒體上全是打卡照。那時的藍瓶不只是一杯咖啡，而是一種生活方式標識，一種審美品味的證明。

但新鮮感過去之后呢？

走進現(xiàn)在任何一家藍瓶門店，你很難再看到那種瘋狂的排隊景象。工作日的午后，店里往往只有零星幾位客人，安靜得能聽到咖啡師沖泡時水流的聲音。在社交平臺上，關(guān)于藍瓶的討論主題，已經(jīng)從“如何拍出好看的照片”變成了“40元一杯到底值不值”。

藍瓶在中國的發(fā)展節(jié)奏，某種程度上反映了它的某種堅持，或者說固執(zhí)。進入中國三年多，只開了15家店——這個數(shù)字放在中國咖啡市場，幾乎可以忽略不計。要知道，有些本土品牌一周新開的門店數(shù)量都不止這個數(shù)。

是藍瓶不想擴張嗎？或許不是。更可能的是，它那套源于美國精品咖啡文化的運營邏輯，在中國市場遭遇了某種程度的水土不服。

藍瓶講究標準化，從豆子到?jīng)_泡手法都有嚴格規(guī)定；但中國消費者，特別是年輕一代，要的是新鮮感，是不斷推出的新品，是社交媒體上的話題。當瑞幸們每個月都能推出幾款新奇口味時，藍瓶的菜單卻顯得格外“穩(wěn)定”。

價格也是個微妙的問題。藍瓶一杯咖啡賣三四十元，在它自己的價值體系里，這個價格對應(yīng)的是優(yōu)質(zhì)的豆子、精湛的沖泡技藝、精心設(shè)計的空間體驗。但在被“9.9元”教育過的中國消費者眼中，這個價格需要更有說服力的理由。

藍瓶的困境，某種程度上是所有定位高端的消費品牌在中國市場都會面臨的拷問：當市場的主流是性價比，是快速迭代，是規(guī)模效應(yīng)，那些堅持慢工出細活、堅持高溢價的品牌，該如何自處？

二、瑞幸的算盤

如果瑞幸真的買下藍瓶咖啡，它圖什么？

最直接的答案或許是品牌升級。瑞幸太需要擺脫“便宜貨”的標簽了，盡管這個標簽幫它贏得了市場。通過收購一個已經(jīng)建立高端形象的品牌，確實是最快捷的路徑——就像安踏收購斐樂、始祖鳥、迪桑特一樣，瑞幸希望通過收購一個高端的品牌，來完成集團的品牌矩陣拼圖。

而瑞幸2025年第三季度的財報也證明了它確實有這個財力：該季度凈利潤12.78億元，同時賬面上趴著93.5億元的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物。

但這樁交易如果僅僅是為了品牌鍍金，代價未免太高。雀巢對藍瓶咖啡的估值雖然可能低于當年的收購價，但依然不會是個小數(shù)目。瑞幸賬上確實有錢，但這些錢該用來收購一個增長緩慢的品牌，還是繼續(xù)加固自己的核心業(yè)務(wù)？

實際上，瑞幸對藍瓶的興趣可能有著更深層的戰(zhàn)略考量。

出海是個繞不開的話題。瑞幸的國際化嘗試一直不算順利，在東南亞市場的表現(xiàn)也只能說是中規(guī)中矩。如果能借藍瓶咖啡在歐美和日本已經(jīng)建立的門店網(wǎng)絡(luò)和品牌認知，瑞幸的全球化故事會好講得多。畢竟，藍瓶在那些市場的品牌形象，遠比“中國來的咖啡連鎖”要有吸引力。

資本市場也會喜歡這個故事。一家同時擁有大眾市場和高端品牌、同時覆蓋中國和海外的咖啡公司，估值邏輯會完全不同。對于志在重返納斯達克的瑞幸來說，這無疑增加了重要的籌碼。

但風險也同樣明顯。

最大的挑戰(zhàn)在于文化融合。瑞幸的成功建立在極致標準化和數(shù)字化之上，它的門店可以沒有專業(yè)咖啡師，但不能沒有穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)連接和自動咖啡機。而藍瓶咖啡的核心恰恰相反——它賣的不僅是咖啡，更是一套關(guān)于慢生活、關(guān)于手藝、關(guān)于體驗的價值主張。

兩種完全不同的文化如何共處？是讓藍瓶保持獨立運營，還是嘗試將瑞幸的效率模式植入藍瓶的體系？無論哪種選擇，都不輕松。

更現(xiàn)實的問題是，咖啡市場的競爭遠未結(jié)束。價格戰(zhàn)還在繼續(xù)，新的競爭者不斷出現(xiàn)。在這種時候動用大量現(xiàn)金進行收購，會不會影響瑞幸應(yīng)對市場競爭的能力？投資者顯然也有這樣的擔憂——收購傳聞傳出后，瑞幸股價應(yīng)聲下跌，市場用腳投票表達了態(tài)度。

三、咖啡市場的下一次分化

回顧中國咖啡市場的進化路徑，歷程頗為清晰。

最早的第一次分化，是速溶咖啡與現(xiàn)磨咖啡的“分道揚鑣”，那關(guān)乎的是產(chǎn)品形態(tài)的根本不同，將“飲料”和“咖啡”區(qū)隔開來。隨后的第二次分化，發(fā)生在連鎖品牌與獨立咖啡館之間，這關(guān)乎標準化與個性化、規(guī)模與腔調(diào)的選擇。

而眼下，我們可能正站在第三次分化的當口：這不再是簡單的產(chǎn)品或業(yè)態(tài)之爭，而是消費價值觀的徹底分野——效率型咖啡與體驗型咖啡，正在走向兩條不同的道路。

效率型咖啡的陣營里，瑞幸無疑是旗手，但絕非孤例。那些開在寫字樓大堂、地鐵通道里，主打“即拿即走”的品牌，都屬于這個陣營。

它們的核心邏輯是解決功能性需求：一杯能快速喚醒身心的咖啡因，一次高性價比的消費，一段無需等待的便捷流程。在這里，咖啡的本質(zhì)更接近一種“功能性載體”，承載的是都市人爭分奪秒、效率至上的生活節(jié)奏。

門店是流水線，顧客是流水線上的節(jié)點，一切為了速度和規(guī)模的優(yōu)化。

另一邊，體驗型咖啡則以藍瓶為典型范本，盡管它自身也在探索規(guī)模化的邊界。它們經(jīng)營的與其說是咖啡，不如說是一段時光和一種氛圍。

它們瞄準的是消費者的情感性需求：需要片刻抽離工作的休閑，期待不期而遇的社交，乃至希望通過消費完成個人品味的隱性表達。在這些空間里，時間被鼓勵“慢下來”，設(shè)計引導你的注意力從手機屏幕，回歸到咖啡師的手沖過程、咖啡液的色澤香氣，乃至杯皿的觸感本身?？Х仍谶@里是主角，是體驗發(fā)生的原點。

這兩種模式孰優(yōu)孰劣？其實很難評判。

它們本就服務(wù)于截然不同的生活場景和人群狀態(tài)——一個是通勤路上的“能量站”，一個是周末午后的“棲息所”。問題在于，資本的巨浪涌來，它不滿足于讓兩者平行發(fā)展、各自安好。它熱衷于創(chuàng)造碰撞、促成整合，并將它們推入同一個資本敘事與估值競爭的宏大競技場。

所以，如果瑞幸真的入主藍瓶，一幅理論上最理想的圖景或許是：二者形成一個互補共生的生態(tài)圈。瑞幸牢牢盤踞大眾市場，用無與倫比的效率和規(guī)模網(wǎng)絡(luò)持續(xù)盈利，如同穩(wěn)健的“塔基”；藍瓶則堅守高端，用品牌故事和空間美學構(gòu)建難以逾越的體驗壁壘，成為閃亮的“塔尖”。

兩者可以在后端的供應(yīng)鏈管控、原材料采購上共享資源、降本增效，但在前端的品牌運營、顧客溝通上，必須保持清醒的距離和截然不同的調(diào)性。

然而，這幅藍圖要實現(xiàn)，需要的管理智慧與戰(zhàn)略耐心超乎想象。商業(yè)史上，大眾品牌收購高端品牌后“水土不服”、甚至將其拖下神壇的案例，我們見得還少嗎？

藍瓶賴以生存的那套精細工藝、人情味互動和對“慢”的偏執(zhí)，能否在瑞幸那套由數(shù)據(jù)驅(qū)動、追求極致標準化和周轉(zhuǎn)效率的體系中存活而不被異化？這無疑是最大的懸念。

這樁收購傳聞，本質(zhì)上是一次關(guān)于咖啡未來形態(tài)的提前預演。它迫使我們?nèi)ニ伎迹寒斠槐Х燃纫袚鹦适澜绲娜剂下氊?，又想守護體驗世界的審美價值時，商業(yè)的平衡點，究竟在哪里？

咖啡從來不只是飲品，它承載了太多的文化符號和社會意義。藍瓶與瑞幸的這場潛在聯(lián)姻，之所以引人關(guān)注，正是因為它觸及了一個更根本的問題：在商業(yè)效率與文化價值之間，我們該如何平衡？

這場交易最終是否成行尚不可知，但已足夠引發(fā)行業(yè)思考：在咖啡文化日益成熟的中國市場，精品咖啡的商業(yè)化路徑究竟在哪里？當資本的力量介入小眾品牌的成長故事，是會帶來新的繁榮，還是會改變品牌的初心？