撰 文|劉穎慧 《中歐商業(yè)評論》特約作者

當社交媒體為“7個月工齡”沸騰時，字節(jié)跳動的組織系統(tǒng)正靜靜地運行著自己的算法：用35%的內(nèi)外部流動率制造創(chuàng)新壓強，以2.9年的中位在職時長沉淀知識資產(chǎn)并形成復利效應。這是一場因“詞匯”理解差異引發(fā)的社會熱議，字節(jié)跳動All Hands全員會上給出的數(shù)據(jù)揭示了這場爭議的本質(zhì)，即長期以來工業(yè)文明的穩(wěn)定性范式與新興數(shù)字文明的動態(tài)韌性范式產(chǎn)生了正面碰撞。

“始終創(chuàng)業(yè)”是字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴提出的主張，它并不是傳統(tǒng)的企業(yè)文化的口號，而是一個理工精英男在“工程師治司”的理念下，經(jīng)十余年時間打磨出的精密韌性組織工程。在字節(jié)飛書看板上，員工轉(zhuǎn)崗次數(shù)與項目成活率所形成的一條陡峭的學習曲線，才是工齡爭議里被遺忘的真相。

這個“韌性組織工程”是如何運作的？其動態(tài)學習曲線能否破解10萬人組織的創(chuàng)新魔咒？答案藏在字節(jié)跳動從北京到新加坡的三大實驗性管理實踐中。

戰(zhàn)略定位：

從極簡架構(gòu)到

分布式創(chuàng)業(yè)網(wǎng)絡

0-1：極簡架構(gòu)——用速度對沖規(guī)模劣勢

2012年3月，張一鳴帶著30人團隊在北京創(chuàng)立字節(jié)跳動，這是他第五次創(chuàng)業(yè)。此前四次嘗試（協(xié)同辦公系統(tǒng)、酷訊技術、飯否、九九房）雖各有成敗，卻始終圍繞同一核心即“信息的搜集與分發(fā)”。這種長期聚焦，讓他在移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)期的戰(zhàn)略定位精準鎖定在“信息分發(fā)效率”戰(zhàn)場，用極簡架構(gòu)為用戶提供“個性化資訊”，成為字節(jié)跳動在2012年8月上線今日頭條的核心邏輯。

彼時的“極簡架構(gòu)”，核心是“信息零時差”。張一鳴與工程師同坐一間民居辦公室，誰都可以拍拍他的肩就調(diào)整了需求，從決策到上線的周期用不了24小時，版本迭代的頻次達到每周3至4次。這種“無層級、快響應”的模式，完美適配0-1階段的生存需求——產(chǎn)品單一、市場未知、資源有限，必須用速度對沖規(guī)模劣勢。

今日頭條上線3個月訂閱用戶破千萬，驗證了算法推薦對傳統(tǒng)編輯模式的顛覆。但張一鳴并未急于商業(yè)化，而是持續(xù)打磨算法，直至2014年才啟動自媒體平臺變現(xiàn)。這種“延遲滿足”亦是戰(zhàn)略定力的體現(xiàn)：不被短期流量誘惑，守住“信息分發(fā)效率”的核心戰(zhàn)場。

1-10：蜂窩中臺——用模塊化支撐多產(chǎn)品矩陣

2016年抖音上線后，字節(jié)進入“多產(chǎn)品矩陣”階段，戰(zhàn)略定位從“極簡架構(gòu)”升級為“蜂窩中臺”。觸發(fā)點是當年春節(jié)抖音計劃上線“拜年特效”，卻因跨部門協(xié)調(diào)延遲錯失窗口。這一事件直接推動字節(jié)在春節(jié)后推出“推薦、審核、增長”三大中臺，并創(chuàng)新出“蜂窩中臺”模式。

字節(jié)的“蜂窩中臺”區(qū)別于阿里的集中式中臺，意味著以正六邊形為單元的中臺具有標準規(guī)格，既獨立又可持續(xù)復制和拼接，比如：

• 能力模塊化：將推薦算法、內(nèi)容審核等通用能力封裝成“可插拔單元”，使得新業(yè)務可以像“搭積木”般快速組合；

• 支撐輕量化：中臺不直接觸達用戶，卻承擔前臺所有基礎負荷（如流量分發(fā)、數(shù)據(jù)處理），以“分散壓力”替代“集中承重”。

這種設計完美解決了多產(chǎn)品擴張的資源矛盾——既通過中臺復用實現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟”所需的支持，又避免各業(yè)務“重復造輪子”帶來的浪費和低效。到2018年，蜂窩中臺已能并行支撐抖音、西瓜視頻等多前臺業(yè)務，精準響應“區(qū)域化、垂類化”的實時需求。

10-100：分布式創(chuàng)業(yè)網(wǎng)絡——用決策權下沉應對全球化挑戰(zhàn)

2020年，TikTok美國業(yè)務遭特朗普政府施壓，需48小時內(nèi)完成數(shù)據(jù)本地化調(diào)整，而總部審批流程耗時72小時。這一事件成為字節(jié)戰(zhàn)略定位的第三次升級契機——從“蜂窩中臺+ 區(qū)域前臺”轉(zhuǎn)向“分布式創(chuàng)業(yè)網(wǎng)絡”。

張一鳴的“分布式管理”理念早有鋪墊：他曾在2017年碼會上的演講中提出管理應像“分布式計算機”而非“超級計算機”——后者依賴集中處理，而前者則將任務與資源拆解，讓各節(jié)點自主決策。落實到架構(gòu)上，字節(jié)將全球業(yè)務拆分為217個“創(chuàng)業(yè)單元”（每個單元小于150人，符合鄧巴數(shù)理論），每個單元擁有各自的人事、預算、合規(guī)三權，而中臺則僅提供標準化“基礎能力”（如數(shù)據(jù)工具、合規(guī)框架）。

這種模式的核心是“決策權與責任匹配”：小團隊對結(jié)果直接負責，既能快速響應本地需求，又能通過中臺協(xié)同避免“各自為政”。據(jù)有關消息，在字節(jié)的分布式架構(gòu)下，試錯周期控制在3個月，項目存活率需大于45%，跨區(qū)協(xié)作指標須大于60%。

【管理啟示】

根據(jù)多方行業(yè)數(shù)據(jù)，字節(jié)跳動2024年全球營收達到1550億美元，超越騰訊（2024 年約1350億美元）；其2025年第一季度營收430億美元的收入，首次超越Facebook母公司Meta的423億美元，成為全球收入最高的社交媒體公司。這一里程碑背后，是字節(jié)戰(zhàn)略定位持續(xù)升維、核心產(chǎn)品TikTok強勢增長的結(jié)果。

字節(jié)跳動用十三年時間取得如此斐然的成績，或有一點戰(zhàn)略管理經(jīng)驗可供所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)在從小變成大過程中借鑒，即：0到1時用極簡架構(gòu)抓速度，1到10時用蜂窩中臺控規(guī)模，10到100時用分布式網(wǎng)絡抗風險。（注：戰(zhàn)略定位是什么階段用什么方式在什么領域為哪些客戶提供哪些不可替代的價值）。

組織技術：

OKR3.0系統(tǒng)×

內(nèi)部資源市場

（一）OKR系統(tǒng)的三次躍升

OKR（目標與關鍵結(jié)果法）自2014年引入字節(jié)跳動后，隨業(yè)務發(fā)展完成三次迭代，精準匹配組織進化需求。

【2014-2016】OKR 1.0以“目標穿透”為核心。彼時，字節(jié)業(yè)務快速擴張，今日頭條、抖音等產(chǎn)品相繼上線，需解決多元業(yè)務下的戰(zhàn)略聚焦問題。字節(jié)通過雙月表形式，采用“自上而下+自下而上”的目標制定模式，高層明確戰(zhàn)略方向，各團隊結(jié)合業(yè)務特性拆解目標，基層員工可提報想法，經(jīng)整合實現(xiàn)全公司目標對齊，為業(yè)務協(xié)同奠定基礎。

【2016-2019】OKR 2.0邁入“數(shù)據(jù)驅(qū)動”階段。業(yè)務復雜度提升帶來數(shù)據(jù)量激增，飛書實時數(shù)據(jù)看板成為關鍵工具。飛書系統(tǒng)實時收集業(yè)務數(shù)據(jù)，自動生成OKR的執(zhí)行報告，以廣告業(yè)務為例，可實時監(jiān)測點擊率、轉(zhuǎn)化率等指標，數(shù)據(jù)偏離閾值時，團隊能快速調(diào)整投放策略，大幅提升市場響應速度。

【2020 - 至今】OKR 3.0實現(xiàn)“資源聯(lián)動”。全球化、多元化業(yè)務推動系統(tǒng)升級，核心是激活創(chuàng)造力與資源自動撮合。此時的OKR，在O（目標）的設定上，鼓勵挑戰(zhàn)性“野心目標”，如某團隊提出“半年內(nèi)獲1000 萬種子用戶”的新社交產(chǎn)品目標；在KR（關鍵目標）的確定中，引入算法權重機制，通過“權重=F(歷史績效40%+能力評分30%+項目稀缺度20%+價值觀10%)”的計算公式，每季度自動刷新KR的權重值F，權重越高則資源預算越多；與此同時構(gòu)建資源撮合閉環(huán)，即需求產(chǎn)生時，首先轉(zhuǎn)化為OKR，然后按權重分配預算，團隊在內(nèi)部資源平臺響應，進度實時回寫到OKR系統(tǒng)，進一步形成動態(tài)調(diào)整。據(jù)消息稱，2024年該閉環(huán)平均耗時7.2天，較2020年縮短超一半，助力字節(jié)快速捕捉全球商機。

（二）內(nèi)部資源市場的三維運作

張一鳴和梁汝波為規(guī)避科層制的弊端并踐行“始終創(chuàng)業(yè)”的價值觀，帶領字節(jié)跳動構(gòu)建企業(yè)的內(nèi)部資源市場——活水機制、技術共享、數(shù)據(jù)中臺，這一技術為字節(jié)跳動的全球業(yè)務擴張?zhí)峁┙o了核心支撐，逐步推進資源的高效配置，并實現(xiàn)生態(tài)價值外溢。

【資源數(shù)字化】

字節(jié)跳動通過標簽化與動態(tài)評估，將分散在世界各地、各業(yè)務條線、各職能部門的資源轉(zhuǎn)化為可量化、可流通的數(shù)字資產(chǎn)。其中：人力技能按“硬技能+軟技能+經(jīng)驗標簽”拆解，比如算法工程師可能被標注為“推薦系統(tǒng)（深度學習）”、“東南亞市場適配”等；技術工具以火山引擎為例，封裝的標準化組件需標注功能、性能與適用場景，比如“視頻編解碼SDK”可能被標注為“支持4K/8K+延遲<50ms+適配短視頻”；數(shù)據(jù)資產(chǎn)則通過場景化與合規(guī)化的標簽管理，比如“Z 世代消費數(shù)據(jù)”細分出“18-22歲偏好”等子標簽并明確使用范圍。

這些標簽通過內(nèi)部資源目錄系統(tǒng)聚合，條目數(shù)達到百萬級，形成了結(jié)構(gòu)化的資源地圖，并且支持自然語言檢索。再依托OKR系統(tǒng)與業(yè)務數(shù)據(jù)聯(lián)動，建立資源價值的實時評分機制。其中的評分維度包括“復用率”，比如：技術組件/數(shù)據(jù)資產(chǎn)被跨業(yè)務線調(diào)用的頻次。假設：推薦算法中臺的“用戶興趣標簽工具”，因同時支撐抖音、本地生活、教育等多個業(yè)務線的推薦系統(tǒng)，復用率評分從初始的3分（滿分5分）提升至4.5分，對應的服務器資源配額則增加30%。

【交易市場化】

字節(jié)跳動通過市場化規(guī)則調(diào)配資源，讓需求方與供給方直接對接，核心是“需求公開、報價自主、算法撮合”，大幅縮短資源匹配周期，避免傳統(tǒng)科層制的審批低效。

首先，字節(jié)的內(nèi)部資源平臺將“需求發(fā)布”、“供給響應”、“智能匹配”的全流程進行線上化。需求方明確所需的資源能力、場景與時間，比如TikTok日本團隊需“日語N1+3年經(jīng)驗”的內(nèi)容審核人員等；供給方自主響應報價，比如總部審核中心調(diào)配3名有日本經(jīng)驗的人員；智能匹配系統(tǒng)通過算法，從資源價值、歷史效率、地域時區(qū)等維度進行計算后撮合，匹配時間從3-12天縮至6-8小時。

其次，字節(jié)的內(nèi)部資源平臺將資源定價分為三類：基礎資源免費共享，以積分激勵貢獻，如通用代碼庫被調(diào)用1次積1分，積分可用以兌換培訓資源；核心資源采用“成本分攤+增值分成”，如廣告模型需求方需支付120%的成本費，超額收益的3%-5%則反哺供給方繼續(xù)完善模型；稀缺資源則通過“競價機制+戰(zhàn)略調(diào)控”，競價的溢價控制在20%-30%，同時總部有權干預或調(diào)控全球的稀缺資源，以避免惡性競爭。

【決策去中心化】

字節(jié)跳動的決策權下放，在內(nèi)部資源市場中體現(xiàn)為自主參與資源交易，無需總部審批。比如：（資源需求自主發(fā)起）團隊可根據(jù)市場變化隨時在內(nèi)部資源平臺采購所需的技術組件、數(shù)據(jù)服務或人力支持；（合作模式自主協(xié)商）業(yè)務單元可與供給方直接溝通服務周期、成本分攤等細節(jié)；（創(chuàng)新試錯自主推進）對于未明確納入公司戰(zhàn)略但具備潛力的小型項目，團隊可利用自有資源配額開展測試。

資源優(yōu)化層面，字節(jié)跳動通過“動態(tài)退出機制”系統(tǒng)自動化評估實現(xiàn)“劣汰”。比如：對于連續(xù)6個月復用率低于30%的資源（包括技術模型、專項工具、甚至固定團隊），系統(tǒng)會觸發(fā)三級處理，可避免傳統(tǒng)組織中“為維護部門利益而保留低效資源”的問題，確保算力、人才等核心要素持續(xù)向高復用率、高價值業(yè)務流動。

【管理啟示】

字節(jié)跳動“目標驅(qū)動+市場調(diào)配+數(shù)字支撐”的技術組合拳，正是其得以保持“創(chuàng)業(yè)型組織”韌性的核心密碼。字節(jié)跳動的全球?qū)嵺`為企業(yè)突破規(guī)模擴張與效率僵化的矛盾提供了組織管理的三重啟示：

①目標管理需與資源分配深度綁定。OKR 3.0通過算法權重將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為資源分配依據(jù)，通過算法讓資源向高價值目標自然傾斜，避免目標與執(zhí)行脫節(jié)。

②內(nèi)部市場化是破解科層壁壘的關鍵。將人力、技術、數(shù)據(jù)等資源轉(zhuǎn)化為可交易的“商品”，通過供需匹配與差異化定價激活組織活力，既減少層級審批成本，又能讓資源流向最能創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)。

③決策權下放需配套數(shù)字化基建。小團隊自治與動態(tài)退出機制的落地，依賴資源數(shù)字化標簽、實時評分等技術工具。傳統(tǒng)企業(yè)在放權前，需先搭建透明可追溯、風險點已驗證的數(shù)字化管理體系，確保基層決策不偏離整體戰(zhàn)略，避免軟件系統(tǒng)強化風險操作。

人才引擎：

創(chuàng)業(yè)行為建?！?/strong>

抗熵增干預

字節(jié)跳動10萬人“創(chuàng)業(yè)型組織”的韌性，根源于一套可復制的“人才引擎”機制。

一、建模-把創(chuàng)業(yè)基因?qū)戇M算法里

數(shù)據(jù)+算法=模型。在字節(jié)，張一鳴帶頭連續(xù)創(chuàng)業(yè)，組織內(nèi)部可以通過業(yè)務行為日志，把創(chuàng)新項目成功率排前的團隊的行為因子提取出來，假設通過其內(nèi)部大數(shù)據(jù)算法，提取到的“始終創(chuàng)業(yè)”的核心行為是三個可觀測的一級變量及兩個可評估的二級指標，即：

• 機會捕捉能力——以“非職責內(nèi)創(chuàng)新提案數(shù)”、“跨領域信息敏感度”為核心指標。

• 資源撬動能力——通過“內(nèi)部資源市場交易額”、“跨團隊協(xié)作響應速度”進行量化。

• 風險承擔意愿——以“創(chuàng)新項目參與度”、“可控試錯次數(shù)”為衡量標準。

再通過賦予、調(diào)試指標參數(shù)，復現(xiàn)創(chuàng)新項目的成功率，則創(chuàng)業(yè)行為的初始模型搭建完畢。之后，組織可以通過這套模型使“創(chuàng)業(yè)行為”從依賴個體特質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)榭膳囵B(yǎng)的能力體系，進而指引全體員工訓練、提升自己的創(chuàng)業(yè)能力。

二、干預-把抗熵增設計進制度里

組織擴張必然伴隨流程冗余、協(xié)作低效等熵增現(xiàn)象，字節(jié)的干預機制無不體現(xiàn)算法下的動態(tài)糾偏。如：

• 架構(gòu)熔斷機制——當業(yè)務線人數(shù)超過閾值人數(shù)且跨部門協(xié)作成本上升超過閾值時，系統(tǒng)自動觸發(fā)“拆分”警報，按“業(yè)務顆粒度”拆分為2~3個獨立單元，且每個單元保留完整的OKR制定權與資源交易權，避免層級膨脹。

• 知識代謝系統(tǒng)——通過“內(nèi)部知識庫衰減機制”對抗經(jīng)驗固化，比如規(guī)定3年以上未被引用的業(yè)務文檔自動標記為“待更新”，由新入職員工與資深員工共同重構(gòu)。

• 活力指數(shù)監(jiān)測——實時追蹤“內(nèi)部活水流動率”、“創(chuàng)新提案數(shù)量”、“跨層級溝通頻次”等關鍵指標，當綜合活力指數(shù)低于閾值時，自動釋放“創(chuàng)業(yè)激勵包”（比如增加創(chuàng)新項目預算、開放稀缺數(shù)據(jù)接口）等。

【管理啟示】

字節(jié)跳動的人才管理不可謂不獨樹一幟，通過“價值觀能力化、能力行為化、行為數(shù)字化”對傳統(tǒng)人才管理進行顛覆。傳統(tǒng)企業(yè)可以借鑒字節(jié)的人才供應鏈模式：前有輸入端（標簽化人才庫如技能、經(jīng)驗、價值觀），中有處理端（核心行為模型如機會捕捉、資源撬動、風險承擔），后有輸出端（動態(tài)調(diào)配人才如活水、熔斷、激勵包）。10萬人規(guī)模的傳統(tǒng)企業(yè)值得自研一套“可拆解-可量化-可植入”的韌性組織建設框架，以擊碎“人才板結(jié)”、“能力斷層”、“規(guī)模僵化”的痛點。

后記

社媒關于“7個月工齡”的爭論終會平息，字節(jié)跳動的人才引擎欲將X萬人的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)展示在一張實時看板上的進程才剛啟動。這套看板在中國跑得挺順，但特朗普政府數(shù)據(jù)安全事件已給字節(jié)提示了關鍵風險：

①數(shù)據(jù)主權——歐洲 GDPR （《通用數(shù)據(jù)保護條例》）要求“可解釋AI”（AI是具有從數(shù)據(jù)中自行學習的算法模型），字節(jié)黑盒式的權重公式必須公開源碼。

②勞動合規(guī)——美國各州對“實時績效解雇”有嚴格窗口期，72小時活水在美國可能變成“72天訴訟”。

③文化閾值——在中國、東亞可行的算法模型，在強調(diào)個人主義的歐美卻可能觸發(fā)“過度監(jiān)控”的爭議。

或許，字節(jié)的真正考驗不在于能否將X萬員工的創(chuàng)造力納入模型，而在于當算法遭遇文化、法規(guī)、倫理的邊界時，還能否保持“創(chuàng)業(yè)型組織”最珍貴的彈性 —— 既敢于用技術突破慣性，也懂得為人文與差異留有余地。

這既是字節(jié)跳動全球化征程的未解題，也是所有試圖用技術重構(gòu)組織的企業(yè)需要直面的管理命題。