▲這是靈獸第1663篇原創(chuàng)文章

接下來，百果園要么在規(guī)模、效率和成本控制上建立優(yōu)勢；要么在價值創(chuàng)造上形成不可替代性。

作者/十里

ID/lingshouke

“我們不會去迎合消費者，我們在教育消費者成熟?！?/strong>

不久前，百果園創(chuàng)始人余惠勇在一段視頻中的“教育消費者”論，被推上了輿論的風(fēng)口浪尖。在社交媒體上，“月薪兩萬吃不起百果園”、“上一個這么說的是鐘薛高”的調(diào)侃，迅速演變成激烈討論。

爭議的余溫未散，市場的審判已然到來。

8月15日2025年8月15日，百果園發(fā)布中期業(yè)績預(yù)警，預(yù)計上半年收入同比下降不超過25%，歸母凈利潤虧損約3.3億至3.8億元。后續(xù)披露顯示，公司實際實現(xiàn)收入為43.76億元，同比降低21.8%，凈虧損為3.42億元，門店數(shù)量下降約27%，至4386家。

從消費者讓利的無奈，到品牌教育消費者的傲慢，百果園的急速轉(zhuǎn)向，折射出一個事實，當(dāng)消費市場的風(fēng)向改變時，任何試圖對抗趨勢的品牌，都將付出高昂代價。

這不僅僅是一家公司的陣痛，更是整個高溢價消費賽道所面臨的壓力。一個靠消費升級故事吹起來的泡沫，正在被戳破。

1

百果園做錯了什么？

百果園的模式，曾被視為消費升級的典范。

其核心邏輯，是通過提供標(biāo)準(zhǔn)化的、高品質(zhì)的水果，來獲取遠高于普通水果攤的品牌溢價。一句“不好吃三無退貨”的承諾，精準(zhǔn)地抓住了城市中產(chǎn)對食品安全的核心訴求。這套打法，也順理成章地將百果園送進了港交所。

然而，這種模式的脆弱性在于，它必須持續(xù)不斷地兌現(xiàn)高品質(zhì)的承諾。一旦承諾與現(xiàn)實脫節(jié)，高溢價便會立刻變成一種負債。

2022年，一則暗訪視頻曝光了百果園存在品控問題，腐爛的水果被制作成果切，高價出售。隨后，社交平臺上關(guān)于“高價買到爛果”、“果切品質(zhì)堪憂”的吐槽層出不窮。當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)，自己支付的溢價，并不能完全對沖掉開盲盒的風(fēng)險時，品牌信任的基石開始動搖。

百果園的成本結(jié)構(gòu)，也讓這個裂痕更難彌合。核心商圈的高額租金、全程精細化的冷鏈運輸、龐大的員工體系……每一項都在吞噬利潤，最終反映在貨架上的價格標(biāo)簽上。當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)，即便承擔(dān)了這些溢價，依然可能買到品質(zhì)不符預(yù)期的產(chǎn)品時，對品牌的耐心就會快速透支。

在這種背景下，創(chuàng)始人“教育消費者”的言論，成了壓垮駱駝的最后一根稻草。

正如一位消費者評價，余惠勇透出的是一種令人不適的姿態(tài)：問題不在商品，而在你不懂。這種表述，暴露出品牌與核心客群之間在消費心理上的錯位——一邊，是越來越現(xiàn)實、算得更精的消費者；另一邊，是仍沉浸在品牌敘事里的管理者。

當(dāng)作為根基的“品質(zhì)信任”出現(xiàn)裂痕時，建立在其之上的“高溢價”體系，自然也變得搖搖欲墜。

百果園并非孤例。將視野拉開，高溢價品牌在多個新消費領(lǐng)域的退潮趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。

變化最為明顯的是新茶飲賽道。此前，喜茶和奈雪依靠產(chǎn)品創(chuàng)新與“第三空間”的消費場景，將核心產(chǎn)品價格穩(wěn)定在三十元以上，并成功建立了消費升級的品牌定位。

從2022年底開始，喜茶和奈雪先后調(diào)整了定價策略。喜茶基本不再銷售30元以上的產(chǎn)品，奈雪推出了“輕松喝”系列，將主力產(chǎn)品拉回到更大眾化的價位。這并不是一次短期促銷，而是一次長期的策略調(diào)整，意在把重心轉(zhuǎn)向性價比。

背后的原因是競爭格局的變化。一方面，蜜雪冰城依托高效的供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化運營，證明了低價市場的巨大容量；另一方面，越來越多腰部品牌進入中端市場，使競爭更加激烈，缺乏明顯差異化的品牌很難再維持高溢價。

咖啡市場的變化更為直接。瑞幸和庫迪以 9.9 元的咖啡展開競爭，大規(guī)模的促銷拉低了消費者對價格的心理預(yù)期。這不僅改變了市場份額，也讓咖啡從相對高端的定位轉(zhuǎn)向日常消費品，對依賴溢價和品牌形象的模式形成壓力。

這股席卷整個行業(yè)的降價潮，讓百果園“教育消費者”的姿態(tài)顯得尤為刺眼。

當(dāng)咖啡、茶飲、烘焙等賽道的頭部玩家都在通過降價、促銷和高性價比應(yīng)對市場壓力時，百果園依然堅持強調(diào)品牌溢價，這在消費者看來，并不是自信，而是與現(xiàn)實脫節(jié)。高溢價故事曾經(jīng)奏效，但在當(dāng)前的市場環(huán)境里，已經(jīng)越來越站不住腳。

2

誰殺死了消費升級？

當(dāng)然，新消費品牌的價格下調(diào)甚至關(guān)店只是表象，更深層原因，供需的變化。

先看供給側(cè)。過去，在低利率環(huán)境與充裕資本下，消費賽道上演著擴張。熱錢押注在龐大的人口基數(shù)和消費升級的趨勢，催生出一批又一批消費品牌。

2021年，新消費領(lǐng)域迎來融資頂峰。據(jù)不完全統(tǒng)計，當(dāng)年相關(guān)賽道共發(fā)生500余起融資事件，總金額逾千億元?？Х取⒛滩琛⒘闶车榷鄠€細分行業(yè)涌現(xiàn)出大量追求“萬店規(guī)?！钡倪B鎖品牌，依靠資本密集開店，以期在最短時間內(nèi)建立市場壁壘。

這種模式帶來的直接后果是供給端的高度擁擠。一條商業(yè)街上，可能同時分布數(shù)家咖啡店、奶茶鋪和烘焙坊，它們門店設(shè)計相似、產(chǎn)品配方雷同、營銷話術(shù)如出一轍，差異化迅速被稀釋。

隨后，熱潮退去之后，顯而易見的過剩隨之顯形：產(chǎn)能膨脹、產(chǎn)品趨同、價格空間被壓縮。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至 2025 年 7 月 15 日，全國奶茶飲品門店總數(shù)為 42.6 萬家。過去一年間雖有 11.8 萬家新店開業(yè)，但凈減少 3.92 萬家，這意味著同期共有 15.7 萬家奶茶店退出市場。

咖啡賽道的壓力同樣明顯。全國咖啡門店總數(shù)為 22.8 萬家，過去一年新開 6.8 萬家，凈增僅 1.6 萬家——也就是說，有約 5.2 萬家咖啡店關(guān)門歇業(yè)。

換句話說，僅過去一年，就有超過 20 萬家現(xiàn)制飲品門店從市場上消失，行業(yè)的競爭烈度與淘汰速度可見一斑。

宏觀數(shù)據(jù)同樣印證了這一趨勢。PPI已連續(xù)30多個月同比為負，顯示出生產(chǎn)環(huán)節(jié)價格的持續(xù)下行，而這種下行壓力正沿著供應(yīng)鏈傳導(dǎo)至終端消費端。

在這種環(huán)境下，越來越多的品牌將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向高性價比與運營效率，而不依賴高毛利支撐增長。

供給的過剩之外，需求面的變化同樣明顯。

一個頗具諷刺意味的數(shù)據(jù)是，作為中國最富裕的城市，北京和上海的社會消費品零售總額增速，在近幾個季度，居然跑輸了全國大盤。

背后的邏輯是“資產(chǎn)負債表衰退”：房價下行、股市震蕩使居民資產(chǎn)縮水，而房貸等債務(wù)仍具剛性。在這種情況下，家庭會優(yōu)先償債、增加儲蓄，而不是擴張消費。

國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2024年全國居民儲蓄率仍處在高位，與疫情前相比明顯上升，這意味著更多資金被用來應(yīng)對未來不確定性，而非轉(zhuǎn)化為當(dāng)前消費支出。

曾經(jīng)的30元高端奶茶，如今需要權(quán)衡；節(jié)假日外出就餐的頻率減少，取而代之的是家庭聚餐或外賣；國際高端美妝銷售承壓，本土平價品牌反而逆勢增長等一系列的消費變化，

短期刺激政策的邊際效應(yīng)也在減弱。

今年上半年，社零總額同比增長呈現(xiàn)“階梯式”抬升：一季度為4.6%，二季度升至5.4%，1-6月累計達到5.0%。然而6月單月同比增速只有4.8%，較三四五月份明顯回落。

從品類看，糧油食品、飲料、煙酒、鞋服、化妝品、金銀珠寶、體育娛樂用品、通信器材等領(lǐng)域，6月的同比增速普遍低于上半年平均水平。家電、汽車等國補扶持類別的增速依舊強勁，但部分需求已在前期政策刺激下被提前釋放，導(dǎo)致后續(xù)增長乏力。

與此同時，就業(yè)市場上也有映射?！翱脊季帯睙岫扰噬赓u、網(wǎng)約車、快遞等勞動密集行業(yè)趨于飽和。這種對穩(wěn)定和低風(fēng)險的崗位，本質(zhì)上是對未來收入預(yù)期的不確定性，而這種情緒本身，也在持續(xù)削弱消費的動力。

在供需兩端同時收縮的環(huán)境中，依靠講故事、賣溢價的模式必然失去支撐。高價與溢價的核心前提是稀缺性與增長，一旦消失，性價比就成了競爭點。

3

消費品下一站？

舊的消費格局正在瓦解，新的競爭結(jié)構(gòu)正在形成。

過去，許多品牌只要有明確定位與渠道優(yōu)勢，就能在龐大的“中間市場”立足。這一階段已經(jīng)結(jié)束，市場正在向兩種截然不同的商業(yè)邏輯分化。

第一種邏輯，是效率驅(qū)動的成本競爭。

代表性企業(yè)包括山姆、Costco、瑞幸、蜜雪冰城等。它們的核心能力在于供應(yīng)鏈和規(guī)模效率，而非品牌故事。山姆通過會員費重構(gòu)盈利模型，將毛利率壓到極限；瑞幸、蜜雪冰城依托萬店規(guī)模加自建供應(yīng)鏈，獲得最低采購成本。

第二種邏輯，是依靠價值壁壘的體驗競爭。

這類品牌無法在成本上與巨頭匹敵，只能通過在產(chǎn)品和服務(wù)中形成不可替代性來生存。例如，堅持天然酵母的社區(qū)烘焙坊，依靠新鮮感與鄰里信任；營造專業(yè)氛圍的精品咖啡館，依靠社群歸屬感。這些品牌不追逐規(guī)模擴張，而用深度和黏性換取收益，避開價格戰(zhàn)。

百果園的問題在于，它處在兩種邏輯之間。

它的便利性不可否認——門店布局密集、位置優(yōu)選，品類齊全、采購和儲運高效，能夠滿足消費者的即時購買需求。但便利并不足以抵擋價格導(dǎo)向的競爭。當(dāng)社區(qū)團購、直播電商和低價水果零售不斷沖擊時，百果園較高的運營成本，很難讓它在價格戰(zhàn)中保持優(yōu)勢。

在另一端，它也缺少精品小店那種深度的情感連接與獨特體驗。作為標(biāo)準(zhǔn)化連鎖品牌，百果園主要依賴統(tǒng)一供應(yīng)鏈和門店管理體系來控制品質(zhì)，但在品控事故頻發(fā)后，“高品質(zhì)”的標(biāo)簽逐漸弱化，其溢價能力受到影響。

因此，它陷入雙重壓力。

在追求價值獨特性的玩家面前，高端特質(zhì)不夠突出；在極致效率的玩家面前，其價格缺乏競爭力。便利雖然存在，但在價格極度敏感的市場環(huán)境中，單一的便利優(yōu)勢難以構(gòu)成有效的護城河。

這種困境并非個案。過去，中間市場相對寬闊，足以養(yǎng)活大量依靠規(guī)模和一般性便利的品牌。而如今，消費者的需求分化日益明顯：一端為極致性價比買單，另一端為明確價值與稀缺體驗付費。處在中間的品牌，空間不斷被壓縮。

所以，接下來，百果園要么在規(guī)模、效率和成本控制上建立優(yōu)勢；要么在價值創(chuàng)造上形成不可替代性。如果試圖在二者間徘徊，最終往往兩頭落空。

百果園的十字路口，是整個消費行業(yè)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型的具體注腳。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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