并不是標(biāo)題黨。

這篇文章表達(dá)的核心觀點(diǎn)，就是這個(gè)。

這背后的一些邏輯，我簡(jiǎn)單說(shuō)一下：

1、組織發(fā)展做得好有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：良將如云，調(diào)配自如。這兩點(diǎn)看起來(lái)有一些難度，但實(shí)際上是它的難度，超過(guò)你的想象。

2、良將如云的前提并不是招聘有多強(qiáng)，而是戰(zhàn)略有多明確，業(yè)務(wù)有多機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)有多誠(chéng)心，然后才是招聘上的技巧。

3、調(diào)配自如的前提并不是員工培訓(xùn)得好，而是調(diào)配人人目標(biāo)一致，人人方向統(tǒng)一，人人愿意犧牲自己，人人也愿意成就對(duì)方，這對(duì)一個(gè)組織的要求非常高。

4、光這兩點(diǎn)，要么HR夠不到這個(gè)層面，要么HR壓根還無(wú)法看到這些角度。

5、HR和OD的差異或沖突，我個(gè)人總結(jié)起來(lái)就是四點(diǎn)：

①技能差距：OD需要的技能包括系統(tǒng)思維，對(duì)人為動(dòng)態(tài)的理解，能夠進(jìn)行有效的變革管理等。 這些技能HR在日常工作中和學(xué)習(xí)中，并得到充分的發(fā)展。

②角色沖突：HR的主要職責(zé)通常包括招聘，員工關(guān)系管理，薪資和福利等。而OD專家則更傾向于評(píng)估和改進(jìn)組織的整體健康狀況，這會(huì)與HR的一些職責(zé)產(chǎn)生直接的沖突。

③短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的沖突：HR經(jīng)常需要處理短期的問(wèn)題，例如填補(bǔ)職位空缺，處理員工矛盾等。而OD則更注重長(zhǎng)期的組織成功，這需要時(shí)間和耐心，這可能導(dǎo)致HR和OD之間的矛盾。

④觀察力和洞察力：HR可能更習(xí)慣于執(zhí)行具體的，事先規(guī)定好的程序和政策，而OD需要的是深度的洞察力，以及從全局視角理解和影響組織的能力。

6、還有一點(diǎn)：組織發(fā)展的工作，在某種程度上就是縮小業(yè)務(wù)與管理之間的缺口，但絕大多數(shù)HR其實(shí)對(duì)業(yè)務(wù)是很陌生的。

7、用陌生這個(gè)詞，其實(shí)還是比較客氣的，很多HR壓根對(duì)業(yè)務(wù)是一無(wú)所知，甚至覺(jué)得懂業(yè)務(wù)就要丟掉了專業(yè)一樣。但凡你加入一個(gè)人力資源社群，絕大多數(shù)HR的關(guān)注點(diǎn)就是在執(zhí)行上與工具上，很少有真正在關(guān)心組織，或者在實(shí)踐業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)思維上。

8、另外，做組織發(fā)展工作需要巨大的勇氣和決心，有時(shí)候這些勇氣和決心甚至要超過(guò)絕大多數(shù)高管。

我給你舉個(gè)例子：

當(dāng)一家公司，中間層級(jí)過(guò)多時(shí)，絕大部分時(shí)間就都被用在了信息的層層傳遞上，真正有效的信息交換反而變少了。

這種感覺(jué)就是，你渾身有力，但是就是使不出來(lái)。

決策都要層層上報(bào)、開(kāi)個(gè)會(huì)研究研究，開(kāi)大量沒(méi)有意義的會(huì)議，有些領(lǐng)導(dǎo)就是在會(huì)上面摸魚(yú)，真正有價(jià)值的內(nèi)容可能只占很小一部分，并且會(huì)浪費(fèi)大量不相干的人的時(shí)間。

當(dāng)分工明確，等級(jí)明確，但因?yàn)榻M織層級(jí)上的問(wèn)題，就會(huì)產(chǎn)生不少有無(wú)形的麻煩。

你以為扁平化組織，問(wèn)題就會(huì)少嗎？組織管理難點(diǎn)的本質(zhì)是管理成本和效率成本之間難以調(diào)和的矛盾。

很多扁平化組織，因?yàn)閮?nèi)部組織發(fā)展的工作沒(méi)有很好的推進(jìn)和完善，導(dǎo)致要么組織混亂，直接暴死，要么效率降低，慢慢等死。

而能真正有勇氣與責(zé)任心介入，不需要他人監(jiān)督下，直接去推動(dòng)組織問(wèn)題解決的HR，非常少。

因?yàn)殄仯罅恕?/p>

9、另外在國(guó)企里做組織發(fā)展工作，和在民企做組織發(fā)展工作，從本質(zhì)上說(shuō)，可能是兩種完全不同的工種。

在國(guó)企的組織發(fā)展工作，最重要的目標(biāo)就是要穩(wěn)，所謂穩(wěn)就是可以沒(méi)有成果，但是你一定不能出錯(cuò)。在這樣的大環(huán)境下，國(guó)企的組織變革和組織發(fā)展的動(dòng)機(jī)是非常弱的，基本上要聽(tīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的安排。

國(guó)企如果真的要大刀闊斧地開(kāi)展組織發(fā)展工作，要么是領(lǐng)導(dǎo)變了，要么是國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委、經(jīng)貿(mào)局等領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)，直接下達(dá)的命令。否則在其他情況下，國(guó)企做組織發(fā)展工作，大多都有心無(wú)力的狀態(tài)。

當(dāng)然也有，在組織方面做 得 非常出色的央企和國(guó)企，他們的組織發(fā)展工作目標(biāo)： 是讓全公司上下思想統(tǒng)一，確保領(lǐng)導(dǎo)有威信，員工有忠誠(chéng)，要求令行禁止、如臂使指，保證集中力量辦大事。 始終確保公司的組織不是一盤(pán)散沙，防止領(lǐng)導(dǎo)層山頭林立員工軍心渙散。

民營(yíng)企業(yè)在組織發(fā)展方面，和國(guó)企的目標(biāo)，就有比較大的差異。如果你在大型民營(yíng)企業(yè)做組織發(fā)展工作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管你是什么流派的，做 OD 相關(guān)的工作，必須滿足：快速響應(yīng)、快速落地、快速起效。

快速的背后，就必須要讓負(fù)責(zé) OD 工作的同仁們：把工作充分模塊化，把接口做好，讓人才既能充分發(fā)揮，又容易互相合作。

如果說(shuō)國(guó)企非常強(qiáng)調(diào)組織由上至下的信息傳遞，那么在民營(yíng)企業(yè)，組織就非常強(qiáng)調(diào)員工之間的橫向信息傳遞。當(dāng)然也有不少民營(yíng)企業(yè)的組織發(fā)展也是反著來(lái)的，整天講紀(jì)律、上下級(jí)等級(jí)森嚴(yán)、高喊勵(lì)志口號(hào)，讓人覺(jué)得死氣沉沉，毫無(wú)生機(jī)。

說(shuō)一個(gè)有趣的數(shù)據(jù)，我問(wèn)過(guò)騰訊、阿里、字節(jié)跳動(dòng)、華為這四家公司的OD，問(wèn)他們一位HR轉(zhuǎn)型 OD 成功的概率大概有多少？他們的答案非常接近，大概是 1% 左右，也就是說(shuō)，如果一位HR真的想轉(zhuǎn)型，100人中，只有 1 個(gè)人可以成功。

而這就是現(xiàn)狀。

那么你可能會(huì)問(wèn)，HR轉(zhuǎn)型OD，真的沒(méi)機(jī)會(huì)了嗎？

告訴你四個(gè)字：

難能可貴。

拆開(kāi)來(lái)解釋：難，但能，能便可貴。

問(wèn)題的背后，也藏著解決方案。

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