近日，據(jù)彭博社等多家媒體報道，法國運動零售品牌迪卡儂（Decathlon）正計劃出售中國子公司約30%的股權(quán)，初步估值區(qū)間達10-15億歐元（折合人民幣約100億元）。迪卡儂中國對此回應(yīng)稱：“對市場傳言，我們不予置評”。

這不僅是迪卡儂在中國市場的一次重大資本運作，更是其自創(chuàng)立以來近50年首次實質(zhì)性開放股權(quán)。一直以家族經(jīng)營和現(xiàn)金流自我循環(huán)為傲的迪卡儂，為何此時對中國業(yè)務(wù)敞開資本大門？

1.首次開放股權(quán)

迪卡儂的資本結(jié)構(gòu)一直以來都堪稱商業(yè)世界的“孤島”。

1976年，穆里耶茲（Mulliez）家族提供了150萬法郎啟動資金創(chuàng)立迪卡儂，此后近半個世紀幾乎從未引入外部資本，甚至連銀行貸款都幾乎是零。

這家企業(yè)完全依靠經(jīng)營現(xiàn)金流滾雪球發(fā)展，從法國北部擴張到全球各地。2015年，迪卡儂曾與法國國家投資銀行以可轉(zhuǎn)債形式合作，但即便如此也未曾稀釋家族股權(quán)。

如今首次傳出開放股權(quán)的消息，標志著這個家族企業(yè)全球戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)變。迪卡儂已聘請一家頭部投行擔任賣方顧問，負責梳理資產(chǎn)包并搭建財務(wù)模型。

迪卡儂于1994年進入中國，最初在廣州設(shè)立采購辦公室。2003年，它在上海開出第一家線下零售店，從此開始了在中國市場的全面布局。

中國是迪卡儂全球前五大市場之一，更是除法國外唯一實現(xiàn)“設(shè)計-生產(chǎn)-零售”全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋的海外市場。截至2025年5月，迪卡儂在華已布局4個自有工廠、11個工業(yè)采購辦公室、210家實體門店及3個物流園區(qū)。

這種深度本地化的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，使得迪卡儂能夠維持極致性價比——店內(nèi)9.9元的運動襪、14.9元的折疊水杯等爆款，成為吸引價格敏感型消費者的利器。

2.轉(zhuǎn)型陣痛

迪卡儂此次股權(quán)出售的背后，是業(yè)績放緩的壓力。2024年迪卡儂全球財報顯示，其營收按固定匯率計算同比增長5.2%至162億歐元，但凈利潤同比下滑15.5%至7.87億歐元。

縱觀2021-2023年，迪卡儂全球收入同比漲幅分別為21.3%、11.7%、1.15%，增長明顯放緩。凈利潤同比漲幅為66%、1%、0.87%，呈現(xiàn)出持續(xù)下滑趨勢。

特別是在中國市場，盡管2023年恢復(fù)正增長，但仍未回到2019年的水平。這種業(yè)績壓力也反映在迪卡儂近期的戰(zhàn)略調(diào)整中。

2024年，迪卡儂啟動“自救行動”，一改昔日將宣傳費用控制在營業(yè)額的1%以內(nèi)的低調(diào)打法。公司更換了設(shè)計更扁平的新LOGO，大幅提升營銷支出，與巴黎奧運會等賽事達成合作。

在9個原有的大眾運動品牌之上，迪卡儂再推出VAN RYSEL（公路自行車）、KIPRUN（跑步）等4個專業(yè)品牌，試圖獲得中產(chǎn)青睞。

在中國市場，迪卡儂的改革策略推進得更為深。在上海總部的門店里設(shè)立抖音、天貓直播間，全力加碼中國電商渠道；調(diào)整以前的“4000平方米大店、體驗式購物”模式，在北京、上海、深圳等城市開設(shè)多家面積控制在1500平方米左右的小型概念店。

更具標志性的是，迪卡儂還挖來了“l(fā)ululemon中國一號員工”張曉巖擔任CMO，試圖復(fù)制lululemon的“中產(chǎn)魔法”。

然而這些轉(zhuǎn)型舉措?yún)s讓迪卡儂陷入了“窮鬼攀不起，中產(chǎn)看不上”的尷尬境地。

去年，99元的經(jīng)典速干T恤漲至149元、249元的抓絨外套漲至499元、199元的男士登山鞋漲至1099元。因為產(chǎn)品價格大幅上漲，網(wǎng)友紛紛表示感到“被背刺”，#迪卡儂開始拋棄窮鬼了嗎#話題沖上微博熱搜，閱讀量高達1.2億次。

數(shù)據(jù)表明，2022-2024年間，迪卡儂的商品銷售均價從128.81元漲至196.32元，漲價幅度高達52%。

然而高價并未贏得中產(chǎn)消費者的認可。在競爭激烈的專業(yè)運動領(lǐng)域，迪卡儂尚未建立起足夠的品牌力。據(jù)藝恩數(shù)據(jù)，2025年，迪卡儂只有速干熱褲的熱度在“輕戶外”場景下排名該品類的第二，防曬衣、羽毛球等產(chǎn)品均表現(xiàn)一般。

3.未來之路

在此背景下，迪卡儂出售中國業(yè)務(wù)股權(quán)的舉動顯得耐人尋味。

據(jù)多方信源，若交易最終達成，交易方式大概會采用“增資擴股+老股轉(zhuǎn)讓”的混合方案。市場人士分析，這一交易結(jié)構(gòu)可能與星巴克中國的競購模式類似，即通過增資擴股引入新股東，同時進行部分老股轉(zhuǎn)讓。

迪卡儂打算賣掉中國子公司部分股權(quán)，背后藏著好幾層戰(zhàn)略考量，每一層都對應(yīng)著它當下要應(yīng)對的現(xiàn)實問題。

首先得先扛住本土品牌的競爭壓力，這事兒迫在眉睫。現(xiàn)在中國運動市場早不是以前的格局了，安踏、李寧這些本土品牌已經(jīng)把市場重新洗牌，靠國潮風格抓牢消費者，用數(shù)字化手段把營銷玩得更活，還一路往下沉市場鋪渠道，一點點把迪卡儂的份額搶了過去。

其次，它也想往輕資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)。在中國，迪卡儂開了210多家線下店，這么大的門店網(wǎng)絡(luò)確實讓它能把“設(shè)計-生產(chǎn)-零售”的全鏈條優(yōu)勢做起來，但反過來，這些重資產(chǎn)也成了不小的負擔，想輕裝上陣就得先做調(diào)整。

還有個重要原因是區(qū)域戰(zhàn)略要重新找平衡。最近迪卡儂一直在把供應(yīng)鏈往印度挪，甚至定下了明確目標，到2030年，把在印度的采購額提到30億美元，讓印度制造的占比從現(xiàn)在的8%漲到15%——中國這邊的股權(quán)調(diào)整，也是配合這個大方向的一步棋。

其實迪卡儂的這些困境，很多國際品牌在中國都遇到過。以前它們靠供應(yīng)鏈紅利和規(guī)模優(yōu)勢就能站穩(wěn)腳跟，現(xiàn)在這套打法不管用了，必須轉(zhuǎn)向新路子：既要跟本地資本合作，又得讓品牌更有文化認同感，還得快速跟上消費者需求的升級，不然就很難再往下走。

2017年，麥當勞將其中國業(yè)務(wù)控股權(quán)出售給中信和凱雷投資，后更名為“金拱門”。結(jié)果反而獲得成功，門店數(shù)量較2017年翻了3倍，每年服務(wù)的顧客人次超過13億。

同樣，百勝中國2016年從百勝全球脫離，獲得春華資本和螞蟻金服投資后，業(yè)績持續(xù)走高，2025年一季度經(jīng)營利潤同比增長7%。

目前，多家國際私募股權(quán)基金及主權(quán)財富基金已簽署保密協(xié)議，但談判卻陷入膠著狀態(tài)。

部分投資機構(gòu)要求持股比例高于30%，這與迪卡儂家族堅持保留控股權(quán)的立場產(chǎn)生沖突。迪卡儂家族傾向于保持業(yè)務(wù)控股權(quán)，加之中國區(qū)員工持股結(jié)構(gòu)對股權(quán)稀釋空間的制約，雙方仍在博弈。

若進展順利，首輪競標預(yù)計于2025年三季度啟動，交割窗口可能設(shè)定在2025年底或2026年初。但也有分析認為，仍不排除“因估值分歧或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向”而流產(chǎn)的可能。

迪卡儂全球前CEO科波拉曾稱中國是“除法國外第一個擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的海外市場”。而今，這個年營收約100億元的市場，正成為迪卡儂全球戰(zhàn)略調(diào)整的試金石——要么像麥當勞中國一樣重生，要么在搖擺中失去方向。