作者 | 煜禾

九毛九讓餐飲同行心死了。

靠西北菜起家的九毛九，在主品牌老化之前，成功培育出“太二酸菜魚”，撐起增長的新大旗，一度成為業(yè)內(nèi)爭相學(xué)習(xí)的典范。

然而近幾年來，這個曾經(jīng)的“優(yōu)等生”還是陷入了增長乏力的困境，未能再次復(fù)制太二的奇跡，培育出第三增長曲線。

逃不出行業(yè)規(guī)律的九毛九，或許印證了一句無奈箴言：時來天地皆同力，運(yùn)去英雄不自由。

品牌門店數(shù)量的變遷，清晰地勾勒出九毛九集團(tuán)的發(fā)展軌跡。

1995年，九毛九在海口開出第一家山西面館，后來版圖擴(kuò)展到廣州。其經(jīng)營規(guī)模隨著中國宏觀經(jīng)濟(jì)的騰飛和居民消費(fèi)能力的提升而穩(wěn)步增長。

到2018年，147家門店是九毛九這一品牌的最高點(diǎn)，隨后便一路萎縮，到24年底，只剩70家門店左右，較巔峰時期已經(jīng)腰斬。

但公司并沒有等門店負(fù)增長之后才另謀出路，相反，在面館見頂期的三年前，也就是2015年，集團(tuán)便開始培育新品牌“太二酸菜魚”，太二也逐步接棒，成為九毛九集團(tuán)的新增長引擎。

體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，2019年，太二門店126家，已經(jīng)跟“前浪”九毛九的143家店分庭抗禮。到2022年，太二的收入規(guī)模已經(jīng)是九毛九的5倍，完全接替九毛九西北菜，成為集團(tuán)的核心品牌。

新舊品牌的成功交接，讓資本市場刮目相看，一度認(rèn)為九毛九找到了穿越餐飲行業(yè)周期的秘訣。

2020年1月，九毛九港股上市，首日大漲56%，即便后來遇到新冠疫情，禁止堂食讓餐飲業(yè)遭遇毀滅性打擊，但依舊擋不住資本的熱情，九毛九股價從9港元一路漲至36港元，逆勢大漲近三倍。

然而，轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2022年，太二酸菜魚的經(jīng)營數(shù)據(jù)開始惡化。當(dāng)年中報顯示，核心經(jīng)營指標(biāo)同店銷售額增速下跌23.2%，意味著對太二對消費(fèi)者的吸引力已經(jīng)開始降低。

疫情翻篇之后，其潛在的問題更是暴露無遺，股價一瀉千里，從36港元附近，最低跌到2.1港元，大跌超過90%，基本上就是“眉毛以下都砍掉”的狀態(tài)。

曾經(jīng)的增長神話太二，為何急轉(zhuǎn)直下？

太二由盛轉(zhuǎn)衰，可以從三個方面找到原因。

第一，產(chǎn)品護(hù)城河并不高，易復(fù)制。

太二早期之所以能快速擴(kuò)張，一方面因為酸菜魚賽道本身尚且算是藍(lán)海，有巨大的成長空間；另一方面，是因為酸菜魚這一品類極易實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

制作流程上，只需要①魚肉切片，②煮湯，③加配料，④淋油，四步就可以完成出餐，在中央廚房的加持下，門店操作工序被進(jìn)一步簡化，出餐速度極快，平均在10分鐘左右。

流程簡單，容易標(biāo)準(zhǔn)化，這實際上是雙刃劍，既方便了自己，也方便了同行。

太二能做酸菜魚，其他品牌也能做，競爭壁壘不夠高，導(dǎo)致其他同行能快速入局，跟太二搶奪市場份額，先行者并沒有太多先發(fā)優(yōu)勢。

第二，揮之不去的“預(yù)制菜”嫌疑。

雖然太二強(qiáng)調(diào)自己不做預(yù)制菜，一直是“活魚現(xiàn)殺”，但是為了確保制作標(biāo)準(zhǔn)化和運(yùn)行效率，酸菜魚的大部分制作又不得不依賴中央廚房統(tǒng)一加工，然后配送到門店，“預(yù)制率”并不低。

所以即便太二不斷往消費(fèi)者植入“新鮮”或“鮮活”的心智，但這個“高預(yù)制率”的運(yùn)營模式，確實跟大排檔那種現(xiàn)炒現(xiàn)賣的“煙火氣”有很大區(qū)別，“預(yù)制嫌疑”揮之不去。

如果說“預(yù)制嫌疑”只是一個隱憂，那么消費(fèi)下沉與平價預(yù)制菜的崛起，則是太二的第三個挑戰(zhàn)。

無論是奶茶還是餐飲店，都在爭搶下沉市場，拼多多和雪王的火爆，都是消費(fèi)下沉的印證，無需贅述。

消費(fèi)下沉的同時，消費(fèi)者對價格的敏感度也越來越高，這直接推高了消費(fèi)者對預(yù)制菜的需求，因為預(yù)制菜是真的便宜。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，在預(yù)制菜中，酸菜魚是排名第二的熱門菜式，僅次于火鍋。而且酸菜魚調(diào)味的價格普遍在2~5元每100克，即便把魚肉的成本也算上，也跟動輒上百的門店消費(fèi)要實惠很多。

消費(fèi)下沉跟預(yù)制菜一拍即合，進(jìn)一步侵蝕太二的生存空間。

當(dāng)然，品牌老化和增長見頂是餐飲行業(yè)的規(guī)律，九毛九過去就通過培育太二酸菜魚，成功找到第二增長曲線。

所以同樣在太二的增長開始放緩之前，集團(tuán)也開始提前動手，在2020年就推出新品牌“慫火鍋”，期待將其培育為第三增長曲線。

然而，跟太二的成功相比，慫火鍋的成長之路卻步履維艱。

從門店擴(kuò)張速度來看，慫火鍋門店數(shù)從22年的27家，到24年底也只有80家，跟太二當(dāng)年三位數(shù)的井噴式增長相去甚遠(yuǎn)。

不僅擴(kuò)張步伐相對緩慢，慫火鍋還更早地顯現(xiàn)出增長疲態(tài)。

以關(guān)鍵數(shù)據(jù)翻臺率為例，2023年，慫火鍋翻臺率還能維持在3.9次左右，但到24年驟降到2.9次，即便降價也未能帶來客流的回升。

這些經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，慫火鍋目前并不能順利成為集團(tuán)的第三增長曲線。

為什么慫火鍋無法順利復(fù)制太二的成功經(jīng)驗?zāi)兀?/p>

客觀來說，慫火鍋的成長低于預(yù)期，有其行業(yè)層面的原因。

用更扎心的話來說，就是“生得太晚了”，好機(jī)會早就被其他人拿走。

跟當(dāng)年尚算藍(lán)海的太二不同，慫火鍋在成立的時候，火鍋這個細(xì)分賽道早就已經(jīng)是一片紅海。

這個賽道里，海底撈、呷哺呷哺、巴奴、小龍坎等等，都是一眾強(qiáng)勁對手，一個新品牌想要在飽和度高，而且已經(jīng)有一定消費(fèi)忠誠度的市場里殺出重圍，難度本就很大。

另外，整個火鍋行業(yè)在2020年前后，也告別了以往的高速增長階段，開始進(jìn)入存量競爭，相互奪食的時期。

機(jī)構(gòu)調(diào)研顯示，21年~24年，火鍋行業(yè)的總體門店數(shù)一直維持在55~60萬家徘徊，總量已經(jīng)不再增長，慫火鍋生不逢時。

市場環(huán)境的“天時不順”只是其中一方面，另一方面，慫火鍋自身產(chǎn)品力未能實現(xiàn)差異化，才是更核心的問題。

雖然慫火鍋試圖通過店內(nèi)跳舞之類的活動，打造年輕化和社交化的氛圍，但這些營銷玩法，并不能掩蓋出品同質(zhì)化的問題。

無論是辣味鍋底，還是毛肚鴨腸之類的涮鍋食材，都跟現(xiàn)在主流的火鍋店大同小異，導(dǎo)致慫火鍋很難跟其他火鍋品牌拉開差距，更別說要?dú)⒊鲋貒?/p>

從西北菜，到酸菜魚，再到火鍋，九毛九的增長困境，印證著餐飲企業(yè)的宿命——

單個品牌的突圍，或許可以依靠戰(zhàn)略前瞻性，但持續(xù)跨越周期，需要更底層的能力重構(gòu)。當(dāng)人口紅利消退、消費(fèi)競爭加劇，依靠以往模式的線性增長已經(jīng)碰到天花板。

這不僅是九毛九的困境，更是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的難題：

你或許可以戰(zhàn)勝一個對手，但你很難戰(zhàn)勝一個時代。

本文中所有涉及上市公司的內(nèi)容，系依據(jù)上市公司根據(jù)其法定義務(wù)及監(jiān)管要求公開披露的信息（包括但不限于官方網(wǎng)站、官方社媒、定期或臨時披露的官方公告等）做出的分析與判斷，不構(gòu)成任何投資建議或其他商業(yè)建議。

本文中所有涉及商業(yè)人物的內(nèi)容，系依據(jù)合法渠道公開披露的信息（包括但不限于媒體采訪、人物傳記等）做出的分析與判斷，不構(gòu)成任何投資建議或其他建議。

因采納本文，或受本文影響而采取的行為及其導(dǎo)致的相應(yīng)后果，智谷商業(yè)評論不承擔(dān)任何責(zé)任。