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文/刀客doc(頭條深一度精選作者)

一

8月12日，刀客Doc獲悉，小紅書公司將組建大商業(yè)板塊，柯南擔(dān)任總負(fù)責(zé)人，和之恒共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子。小紅書的商業(yè)化廣告、交易業(yè)務(wù)的組織設(shè)置將不會發(fā)生變化，仍將是一級部門。

如果把視線拉遠(yuǎn)，就會發(fā)現(xiàn)小紅書的這輪調(diào)整，是互聯(lián)網(wǎng)平臺商業(yè)化組織變革浪潮中的一個注腳。

今年以來，一個有意思的共振正在全球廣告平臺間悄然發(fā)生：營銷端和交易端，正在以不同方式加速合流。

1月份，谷歌進(jìn)行了一次并不高調(diào)但值得關(guān)注的人事調(diào)整。

廣告業(yè)務(wù)副總裁維迪亞·斯里尼瓦桑（Vidhya·Srinivasan）升任廣告與商務(wù)副總裁，向谷歌知識與信息高級副總裁尼克?？怂箙R報，Google Shopping和支付業(yè)務(wù)劃入其職權(quán)范圍。這背后，其實是谷歌在重新梳理廣告和交易的關(guān)系——廣告不只是賣曝光的位置，也得能連接帶貨、完成支付。

今年3月，抖音將巨量千川從巨量引擎劃歸至抖音電商，巨量本地推則并入抖音生活服務(wù)，同樣是從流量部門走向交易主航道的組織對齊。

類似組織上的合流趨勢不是新現(xiàn)象。2020年，林璟驊兼任廣告營銷服務(wù)線負(fù)責(zé)人和智慧零售戰(zhàn)略合作部負(fù)責(zé)人。2023年11月，王劍偉出任快手電商事業(yè)部負(fù)責(zé)人，兼任商業(yè)化事業(yè)部負(fù)責(zé)人。

如果說谷歌、騰訊是站在廣告業(yè)務(wù)的主導(dǎo)視角去整合零售和支付，那么抖音則是從交易出發(fā)，把一部分廣告業(yè)務(wù)吸收進(jìn)整個交易鏈條。

簡單說，就是一個是“廣告+”，一個是“交易+”，路徑不同，但最終都指向更緊密的整合。

那么問題來了——誰來主導(dǎo)這場整合？

在國內(nèi)內(nèi)容平臺與社區(qū)平臺的組織架構(gòu)中，由公司核心高管主導(dǎo)商業(yè)化幾乎已成一個傳統(tǒng)，他們統(tǒng)領(lǐng)交易和增長的整體方向。

抖音的張利東、快手的王劍偉、B站的李旎、小紅書的柯南，他們都是這個角色

這些平臺共同點是：既有前鏈路的內(nèi)容分發(fā)，也能握住后鏈路的交易轉(zhuǎn)化。這讓他們得以將廣告、內(nèi)容、電商、流量系統(tǒng)放進(jìn)一個盤子里，統(tǒng)一調(diào)度。

廣告和交易之間那條原本涇渭分明的界線，正在消失。

二

組織層面在整合，管理人權(quán)重也更高了，這背后指向一個變化——廣告業(yè)務(wù)在平臺的地位也在悄悄位移。

在以往大廠的增長飛輪里，客增團隊負(fù)責(zé)拉新，主端負(fù)責(zé)促活，通過優(yōu)化體驗增加留存；商業(yè)化負(fù)責(zé)流量變現(xiàn)。很多大廠從營收角度看，其實是一個B2B公司，變現(xiàn)主要依賴企業(yè)的廣告費。

更進(jìn)一步講，站在廣告業(yè)務(wù)視角，流量就是礦，商業(yè)化部門的責(zé)任是挖礦和煉礦：將流量精準(zhǔn)切割、優(yōu)化提純，最終的流量純度越高，就能以更高溢價，兜售廣告主。

在廣告為先的策略下，有些平臺的流量閥門掌握在商業(yè)化負(fù)責(zé)人手里，為了保持廣告營收的高增長，平臺流量里的ad load開到最大，用戶體驗的底線是不觸發(fā)大規(guī)模用戶反感。

早些年，國內(nèi)某些做搜索的幾個大廠就是這么干的。

后來的抖音看透了一件事情，流量可以不是礦，廣告也不應(yīng)該是平臺商業(yè)化的終點。廣告應(yīng)該嵌入到整個商業(yè)鏈條的交易系統(tǒng)。我個人以為，這種轉(zhuǎn)向也是抖音得以在短時間內(nèi)迅速做大商業(yè)化規(guī)模的根本原因。

抖音不把流量當(dāng)成一堆可售的廣告位，而是當(dāng)成客戶生意的起點。2020年那會兒，它把自己的商業(yè)化平臺命名為“巨量引擎”——“巨量”是流量，“引擎”是效率，背后說的就是流量和轉(zhuǎn)化。

商業(yè)化的slogan是“激發(fā)生意新可能”。是不是聽起來似曾相識？阿里巴巴的標(biāo)語是：讓天下沒有難做的生意。

當(dāng)時一個商業(yè)雜志的主編私下跟我吐槽，說巨量的標(biāo)語有些low，品牌主應(yīng)該不買單。而后來的結(jié)果來看，主編可能經(jīng)?；燠E高端圈層的原因，自己已經(jīng)陷入了信息的繭房里，格局還是小了。

當(dāng)時的抖音廣告業(yè)務(wù)雖然也是聚焦前鏈路的流量變現(xiàn)，但是戰(zhàn)略上已經(jīng)在對標(biāo)阿里了。

廣告從單純賣流量，到成為生意的引擎。這是目前內(nèi)容平臺和社區(qū)都在講的故事。

故事不同，指揮棒也就變了。

廣告一直是平臺最重要的現(xiàn)金流，頂在最前線，負(fù)責(zé)拉預(yù)算、跑收入。但在“交易閉環(huán)”成為平臺長期戰(zhàn)略的背景下，它的角色也被重新定義：

廣告從“目標(biāo)”變成了“工具”，不再是一個獨立的營收系統(tǒng)，而是被嵌入整個經(jīng)營流程，成為生意鏈條上的前置變量。

三

我們從需求端看這個變化，會發(fā)現(xiàn)一個更底層的原因是，廣告主自身的預(yù)算邏輯已經(jīng)變化了。

聯(lián)合利華在去年的時候設(shè)立了首席增長與營銷官（Chief Growth&MarketingOfficer）職位，直接跟CEO匯報。在其公布的增長行動規(guī)劃中，提到了要“Focus incremental investment on bigger multi-channel platforms，including digital。”

簡單翻譯一下就是：新增的營銷預(yù)算不會撒在零碎的小渠道里了，要押在那些能全鏈路、跨觸點放大的大平臺上，尤其是數(shù)字平臺。

這對當(dāng)前企業(yè)的市場營銷架構(gòu)是有挑戰(zhàn)的——過去的模式里，品牌部盯的是廣告費，或者叫品牌宣傳費，銷售部握著促銷和渠道費用，電商部也有自己的站內(nèi)投流預(yù)算，彼此之間目標(biāo)、口徑、KPI都不一樣。

現(xiàn)在如果要押在“大平臺全鏈路”上，就必須讓這些預(yù)算在一個增長框架下調(diào)配，所有的預(yù)算費用有一個核心的目標(biāo)指向，盡可能地不再各自為政。

在這種預(yù)算觀念的演化下，營銷平臺再維持“廣告vs電商”的部門墻，已經(jīng)顯得滯后。

四

當(dāng)然，需求端的預(yù)算合流是組織變革的拉力，那么推力就來自用戶端消費路徑的變化。

注意力稀缺、時間碎片化，消費決策越來越多地前置在廣告信息流里，而不只是搜索框。消費決策鏈路在變短、變快，當(dāng)用戶在短視頻上多停留幾秒、點開評論區(qū)，平臺就會判斷他“可能想買”，并迅速把交易入口嵌入內(nèi)容，把轉(zhuǎn)化鏈路壓縮。

所見即所得的邏輯讓廣告和交易，從兩段節(jié)點變成同步動作。這正是內(nèi)容平臺這些年努力推進(jìn)的閉環(huán)邏輯。

決策鏈路的“短平快”帶來的一個直接變化就是用戶信任結(jié)構(gòu)變得不一樣了。

以前，用戶信任是首先基于品牌信任，或者說品牌是最重要的影響變量。不管是在線下商超，還是傳統(tǒng)貨架電商，用戶買東西之前，肯定要考慮品牌是不是聽過、是不是“知名”產(chǎn)品，再去選購這個產(chǎn)品。

那是一種靠時間堆起來的信任，靠廣告、包裝和貨架位置建立的認(rèn)知。

但現(xiàn)在，用戶做決策的時間被極限壓縮之后，傳統(tǒng)的品牌背書來不及發(fā)揮作用，取而代之的，是內(nèi)容本身的說服力——董宇輝的背書能讓一個小品牌賣爆、某個超頭主播能讓一個白牌變成品牌。

用戶信任的錨點，從Logo換成了人臉，從品牌轉(zhuǎn)向了IP。

當(dāng)然，我不是說品牌已經(jīng)全然無用了，它依然重要，非常重要。

只不過今天的用戶信任結(jié)構(gòu)已經(jīng)不同了，品牌不再是唯一的變量。甚至渠道對用戶的影響力也開始超越品牌，比如山姆會員店、胖東來、京東等等，它們不只是單純的售賣平臺，也成為了一種信任的背書。

內(nèi)容的說服力、人物IP的影響力、渠道的背書的口碑效應(yīng)，和品牌一起構(gòu)成了一個更復(fù)雜的信任結(jié)構(gòu)。

用戶在下單之前，不再只是依賴一個熟悉的logo，當(dāng)主播在直播間說“我家里也在用”，當(dāng)用戶看到一條帶圖曬單的評論，信任就在這條鏈路上開始重建了。

信任，被解構(gòu)了，也被重構(gòu)了，我暫且稱這種信任叫為「臨場信任」。

這個臨場信任，不能簡單理解為消費沖動。

沖動消費通常指用戶被情緒驅(qū)動，而「臨場信任」建立在局部信息完整、場景可信、內(nèi)容細(xì)節(jié)豐富的基礎(chǔ)上的理性的快速決策。比如，一篇“坐飛機不干的身體乳”內(nèi)容，它提供了充足的使用場景、語境氛圍和“像我一樣的用戶”的驗證，這些加起來構(gòu)成了可信度，而不是盲目。

這也解釋了為什么平臺要做閉環(huán)：就是為了抓住這一下的信任，用信任撬動當(dāng)場的成交。

這對平臺提出了更高要求——不僅是組織上的整合，更是系統(tǒng)能力的協(xié)同。

廣告系統(tǒng)不再只看曝光和點擊，而是對齊GMV指標(biāo)；交易系統(tǒng)也不再只是履約端口，而要在上游就接住意圖。

這個趨勢并不是所有平臺都有條件做。

它要求站內(nèi)交易鏈路足夠完整、內(nèi)容場景足夠強、供給側(cè)可以隨時響應(yīng)、基礎(chǔ)設(shè)施能提供“準(zhǔn)免摩擦”的體驗。所以真正把廣告與交易合流做下去的，都是“強內(nèi)容+強交易”的平臺：抖音、快手、小紅書、B站。

過去十年，廣告是內(nèi)容平臺最確定的商業(yè)模式，至今也是現(xiàn)金流的最大引擎。

但當(dāng)廣告開始從變現(xiàn)的終點變成經(jīng)營的起點，成為撬動增長、加速交易的“前置變量”，意味著它的衡量方式、組織依附、業(yè)務(wù)協(xié)同都在被重新書寫。

未來廣告業(yè)務(wù)部門要回答的問題不再是“怎么流量賣出去”，而是“怎么把客戶生意接進(jìn)來”；不再是“投放效果如何”，而是“生意的經(jīng)營如何”。

這也要求平臺從“賣流量”走向“做經(jīng)營”，從“變現(xiàn)團隊”走向“增長中樞”。

不過，這樣的轉(zhuǎn)型并不輕松。組織如何打通，系統(tǒng)如何協(xié)同，人才如何適配，每個平臺都有自己的路徑與難題。

廣告還是不是一個關(guān)鍵角色，這個問題反而不那么重要了。（作者：刀客doc）

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