威馬、高合、極越7月重啟產(chǎn)能，但技術(shù)斷層與消費(fèi)者信任赤字成復(fù)活最大攔路虎。

作者/無字

出品/新摘財經(jīng)

“復(fù)活賽”打響，新勢力車企逆襲還是絕唱？

當(dāng)行業(yè)普遍認(rèn)為“淘汰即終局”，一批“消失”的新勢力車企卻在2025年集體按下重啟鍵。威馬宣布9月復(fù)產(chǎn)EX5/E5，高合因中東資本跳票深陷重組僵局，極越加速推進(jìn)重組談判……

這場看似突如其來的“復(fù)活潮”，實則是新能源汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“紅海絞殺階段”后，多方資本與車企在生死線上的最后一搏。

然而，市場格局已呈“6+3+1”斷層分化（頭部拿走60%份額，二線爭奪30%，尾部僅剩10%），消費(fèi)者信任裂痕難修復(fù)，技術(shù)代差與資金鏈隱憂交織。

這場“復(fù)活賽”的終局，或許比首次淘汰更慘烈。

一、資本與政策雙輪驅(qū)動：

新勢力的“復(fù)活邏輯”與底層博弈

用“資源依賴?yán)碚摗狈治�，即車企�?fù)活本質(zhì)是資本與政策資源的重新配置，新能源汽車產(chǎn)業(yè)的“復(fù)活潮”并非偶然，而是資本、政策與市場三方博弈的結(jié)果。

從資本端看，寶能系、EV Electra等跨界資本的入局，本質(zhì)是尋找“困境資產(chǎn)”的抄底機(jī)會。

以威馬為例，其新投資人深圳翔飛與寶能系關(guān)聯(lián)密切，法定代表人黃晶同時控制昆山寶能汽車等核心企業(yè)，而寶能自身深陷500億元債務(wù)危機(jī)，卻仍試圖通過威馬重整盤活資產(chǎn)。

這種“以債養(yǎng)車”的模式，暴露了資本對新能源汽車產(chǎn)業(yè)“高估值、低風(fēng)險”的誤判—寶能或許將威馬視為向金融市場講述“重生故事”的載體，而非真正看好其技術(shù)或市場潛力。

政策端則為復(fù)活提供了緩沖空間。據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，2025年中國新能源汽車銷量預(yù)計達(dá)1650萬輛（含出口），滲透率突破50%，技術(shù)迭代（如固態(tài)電池、兆瓦級快充）催生細(xì)分市場機(jī)遇。地方政府為保就業(yè)、穩(wěn)產(chǎn)業(yè)鏈，對威馬等企業(yè)提供復(fù)工補(bǔ)貼、技術(shù)改造支持，甚至將其納入公共采購體系。

例如，溫州市政府成立專項工作組，協(xié)調(diào)本地供應(yīng)鏈合作，試圖通過政策兜底降低復(fù)產(chǎn)風(fēng)險。但政策紅利本質(zhì)是“輸血”而非“造血”，威馬200億元負(fù)債、高合157億元賬面負(fù)債，僅靠政府補(bǔ)貼難以填補(bǔ)資金黑洞。

市場端則呈現(xiàn)“冰火兩重天”。頭部車企（比亞迪、特斯拉）通過規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)壁壘構(gòu)筑護(hù)城河，尾部車企則陷入“低價內(nèi)卷”。

威馬計劃復(fù)產(chǎn)的EX5/E5平臺技術(shù)落后主流五年，800V平臺缺失、智駕系統(tǒng)停留在L2級別，產(chǎn)品力短板明顯。

資本與政策的雙重推動，本質(zhì)是為車企爭取“3-6個月關(guān)鍵窗口期”。若威馬無法在年底前證明EX5萬輛目標(biāo)可行性，或高合無法解決注資違約危機(jī)，復(fù)活計劃將迅速崩塌。

二、信任裂痕與技術(shù)斷層：

復(fù)活車企的“雙重死亡陷阱”

新能源汽車產(chǎn)業(yè)的競爭，早已從“產(chǎn)品競爭”升級為“信任競爭”，用“信任經(jīng)濟(jì)理論”分析，消費(fèi)者信任是車企存活的“隱性資產(chǎn)”。

威馬、高合等車企的破產(chǎn)史，本質(zhì)是信任資產(chǎn)的“系統(tǒng)性崩塌”。

威馬曾因自燃事故、鎖電糾紛、315晚會黑名單等問題嚴(yán)重?fù)p害信譽(yù)，破產(chǎn)期間車主面臨車機(jī)停更、售后缺失、配件難尋等困境。

例如，有車主因門把手損壞無法找到原廠配件，最終只能拆車修復(fù)。這種“智能化棄子”的體驗，徹底摧毀了用戶對品牌的信任。

信任崩塌的后果是“銷量轉(zhuǎn)化障礙”。

平安證券調(diào)查顯示，超60%消費(fèi)者對“復(fù)活品牌”的長期服務(wù)能力存疑，凱聯(lián)資本研究院院長由天宇更直言：“中國汽車市場不存在‘小而美’，車企規(guī)模效應(yīng)已顯現(xiàn)，品牌心智成熟，這些都不是短期內(nèi)可重建的�！�

即便威馬通過老客戶置換補(bǔ)貼、網(wǎng)約車集采等策略降低C端銷售阻力，但消費(fèi)者仍會擔(dān)憂“購買后是否會再次成為棄子”。

例如，哪吒汽車在泰國因無法本土化生產(chǎn)約定數(shù)量汽車，被政府扣留補(bǔ)貼并被經(jīng)銷商追討債務(wù)，這種“二次失信”將進(jìn)一步加劇市場對復(fù)活品牌的警惕。

技術(shù)斷層則是另一致命傷。新能源汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)迭代速度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)汽車，L2+智駕滲透率已從39%飆升至53%，800V平臺逐漸成為主流。威馬停擺期間錯過了智駕輔助系統(tǒng)、800V平臺的發(fā)展期，產(chǎn)品力與頭部車企差距持續(xù)拉大。

例如，小米SU7憑借高階智駕系統(tǒng)單月登頂銷量榜，而威馬仍未公布相關(guān)規(guī)劃；比亞迪5分鐘補(bǔ)能400公里的技術(shù)，更讓威馬的400V平臺顯得落后。

供應(yīng)鏈層面，威馬需重建因停產(chǎn)斷裂的供應(yīng)商關(guān)系，但部分核心零部件企業(yè)已轉(zhuǎn)向與小米、華為合作，進(jìn)一步限制了其技術(shù)追趕能力。

三、破局之道：從“資本游戲”到“價值重構(gòu)”

用“精益創(chuàng)業(yè)理論”方法論得：復(fù)活車企需以“最小可行性產(chǎn)品”驗證市場，而非盲目擴(kuò)張。

面對信任裂痕與技術(shù)斷層的雙重挑戰(zhàn)，復(fù)活車企的破局關(guān)鍵在于“精準(zhǔn)定位+信任重建+技術(shù)追趕”的三維策略。

第一步精準(zhǔn)定位，避開頭部鋒芒，聚焦細(xì)分市場。

威馬計劃復(fù)產(chǎn)成熟車型EX5/E5，利用存量供應(yīng)鏈快速回血；高合繼續(xù)聚焦高端電動車，避開與比亞迪、小米的正面競爭。

這種“保守戰(zhàn)略”本質(zhì)是“用時間換空間”—通過輕資產(chǎn)運(yùn)作降低資金壓力，同時為技術(shù)升級爭取時間。

例如，極越汽車通過“Store+Station+Spot”三級渠道體系（直營店、合作網(wǎng)點、社區(qū)服務(wù)點）降低成本，并將重組方談判重點放在智能駕駛輔助系統(tǒng)安全性審查上，確保技術(shù)底線。

第二步信任重建，從“售后兜底”到“生態(tài)綁定”。

專家建議推行“車企破產(chǎn)保險”，按銷量征收保費(fèi)，為倒閉品牌提供售后兜底；威馬則計劃以老客戶置換補(bǔ)貼、網(wǎng)約車集采綁定B端市場，降低C端銷售阻力。

更深層的信任重建需通過“生態(tài)綁定”實現(xiàn)。例如，蔚來通過換電體系構(gòu)建用戶粘性，小鵬通過城市NOA智駕系統(tǒng)重塑技術(shù)形象。

復(fù)活車企可借鑒這一邏輯，通過“充電網(wǎng)絡(luò)共享”“智駕系統(tǒng)訂閱”等模式，將用戶從“一次性購買者”轉(zhuǎn)化為“長期服務(wù)使用者”。

第三步技術(shù)追趕，從“跟隨策略”到“差異化創(chuàng)新”。

尾部車企研發(fā)投入強(qiáng)度不足頭部企業(yè)的1/5，人才流失進(jìn)一步拖慢技術(shù)追趕速度。

破局關(guān)鍵在于“差異化創(chuàng)新”。

例如，哪吒汽車在泰國布局散件組裝工廠，雖被視為低價值模式，但可通過本地化生產(chǎn)規(guī)避關(guān)稅壁壘，快速占領(lǐng)東南亞市場。

威馬則可聚焦“增程式電動車”細(xì)分領(lǐng)域，避開純電市場的激烈競爭。技術(shù)追趕需避免“大而全”，而是聚焦“單點突破”。例如，零跑汽車通過自研CTC電池底盤一體化技術(shù)降低成本，實現(xiàn)“高性價比”突圍。

復(fù)活賽的本質(zhì)是“價值重構(gòu)賽”。

結(jié)語

新能源汽車產(chǎn)業(yè)的“復(fù)活潮”，本質(zhì)是資本、政策與市場在紅海階段的最后一搏。威馬、高合、極越們的命運(yùn)，取決于能否在3-6個月窗口期內(nèi)完成“價值重構(gòu)”，從依賴資本輸血轉(zhuǎn)向自我造血，從修復(fù)信任裂痕轉(zhuǎn)向構(gòu)建生態(tài)壁壘，從技術(shù)跟隨轉(zhuǎn)向差異化創(chuàng)新。

當(dāng)市場終局如零跑創(chuàng)始人朱江明所言“未來存活車企不超過10家”，復(fù)活車企的每一步選擇，都將是生死線上的“終極博弈”。