管理者為何重要

作者：[丹]尼古萊·J.福斯，[美]彼得·G.克萊因

出版時間：2025年9月

廣西師范大學出版社 新民說

《創(chuàng)新者的窘境：領先企業(yè)如何被新興企業(yè)顛覆》作者克里斯坦森展示了在位企業(yè)如何因為專注于目前最賺錢的客戶而經(jīng)常錯失投資新技術、新市場和新行業(yè)的機會。但他并沒有說在位企業(yè)無法創(chuàng)新，也沒有說所有行業(yè)都適合顛覆，而是認為顛覆只有在滿足某些條件時才會發(fā)生。然而，在我們?yōu)楦吖荛_設的課程中，我們看到克里斯坦森的理論被廣泛誤解為一種關于老牌企業(yè)如何無法應對創(chuàng)新帶來的競爭威脅的一般理論。這并不奇怪，因為這個更普遍的故事是管理學民間傳說的一部分。它在商業(yè)雜志、大師和顧問中被一遍又一遍地復述。故事大致如下。

老牌科層制企業(yè)過于沉迷于過去的成功，以至于忽視了新的、有利可圖的商業(yè)理念。他們擁有一批中層管理者，他們的主要工作似乎是抑制新理念，也許通過“殺手并購”來阻止目標公司推出可能威脅老牌企業(yè)的創(chuàng)新。職位描述很狹窄，以至于雇員們將專注于簡單的職能和小的目標。老牌公司缺乏監(jiān)控內(nèi)部和外部環(huán)境的系統(tǒng)，缺乏吸收可能成為成功創(chuàng)新的好想法的系統(tǒng)。

根據(jù)這個故事，大公司要么生產(chǎn)平庸的創(chuàng)新產(chǎn)品，要么根本不創(chuàng)新。想想內(nèi)置MP3播放器的OakleyThump太陽鏡：易碎、丑陋、音質(zhì)差，這款產(chǎn)品在2004年推出時售價為400美元�；蛘�2002年史密夫韋森試圖生產(chǎn)……自行車。還記得造型奇特的龐蒂亞克·阿茲泰克（PontiacAztec）嗎？雷熱（Razor）的爆炸式氣墊滑板？巴諾（Barnes&Noble）旨在與亞馬遜的Kindle競爭的Nook？或者微軟試圖擊敗iPod的Zune？每個人都知道柯達未能占領數(shù)碼相機市場的故事，這是所有MBA戰(zhàn)略或創(chuàng)新課程中都會講到的警世故事。

Nook 和 Kindle

總體而言，僵化的程序、令人窒息的官僚體制、愛管閑事的中層管理者和缺乏遠見的高管會扼殺創(chuàng)造力、知識共享、自由和自發(fā)性，從而扼殺企業(yè)創(chuàng)新，為小型、靈活的公司打開了大門，這些公司通常是扁平科層制度的初創(chuàng)公司�；蛘咧辽偎麄兪沁@么說的。

我們都聽過很多次的這種信息，是圍繞一些“精挑細選的”、引人注目的例子構建敘事的另一例證。它是無老板公司敘事支持者的口頭禪，他們抨擊公司科層制度，稱其對企業(yè)家精神和創(chuàng)新具有敵意。

讓我們考慮一下“單元X”，它是一家大公司的一部分，致力于通過發(fā)明激進的新技術來解決人類面臨的重大問題，并做出“登月”式的嘗試。單元X的管理原則是自下而上的，組織方式與威爾烏等無老板公司非常相似。它是自由自在和無政府主義的。一位經(jīng)理的頭銜是“準備與現(xiàn)實世界接觸的登月計劃負責人”。

威爾烏創(chuàng)始人之一加布·紐維爾

單元X參與的項目（通常處于初始階段）包括將電能儲存在熔鹽中、為糖尿病患者制造可跟蹤血糖水平的隱形眼鏡以及生產(chǎn)送貨無人機。單元X還考慮在北極周圍建造一個巨大的銅環(huán)，以便利用磁場發(fā)電。雖然這個想法被放棄了，但你可能每天都會使用其他單元X產(chǎn)品。你是否在互聯(lián)網(wǎng)上搜索過某些東西？你是否需要翻譯某些東西？那么你正在使用源自單元X的技術。

你可能已經(jīng)猜到了，單元X是真實存在的：單元X是谷歌的“X”部門，專門進行激進創(chuàng)新。它代表了對“大公司不能創(chuàng)新”這一說法的重要反駁。此外，世界上許多最大的公司（不僅僅是科技大公司）也具有高度的創(chuàng)新能力�；厮莸揭粋�世紀前的1924年，當時美國電話電報（AT&T）和西部電氣（WesternElectric）成立了貝爾實驗室（BellLabs），這是他們的電信研發(fā)工廠，開發(fā)了第一批晶體管、激光器和光伏電池。貝爾實驗室擁有一萬七千多項專利，其科學家因在那里所做的工作獲得了九項諾貝爾獎。正如喬恩·格特納在其2012年出版的《貝爾實驗室與美國革新大時代》一書中所說：“在20世紀很長一段時間里，貝爾實驗室是世界上最具創(chuàng)新性的科學組織。它可以說是世界上最重要的商業(yè)組織之一，無數(shù)企業(yè)家基于實驗室的基礎創(chuàng)新建立了自己的企業(yè)�！�

頂尖科技公司都設有企業(yè)研究實驗室，谷歌就有很多，包括谷歌人工智能（以前為谷歌研究）、谷歌機器人技術以及先進技術和項目。

貝爾實驗室

因此，科層制度可以成為創(chuàng)新的朋友，而不是敵人。最近的一個例子是制藥業(yè)兩大巨頭輝瑞和強生以及新晉公司莫德納（Moderna）迅速研發(fā)新冠疫苗。這些疫苗利用了公共資助的研究，當然，這些公司和世界各地的許多其他公司都是由政府直接出資研發(fā)疫苗的。然而，如果沒有大公司運轉(zhuǎn)良好的創(chuàng)新機器，疫苗的實際開發(fā)、生產(chǎn)和分發(fā)可能會慢得多。

但是，如果科層制大公司僅僅通過收購結構更扁平的小公司就能實現(xiàn)創(chuàng)新，情況會怎樣呢？畢竟，企業(yè)歷史上有很多傳統(tǒng)公司收購行業(yè)中更精簡、更具創(chuàng)新力的新興公司的例子。當生物技術在20世紀70年代中期開始取得真正的進步，生物技術制造藥品的前景成為可能時，大型制藥公司就產(chǎn)生了興趣。

收購或股權投資可能看起來是創(chuàng)新的另一種選擇。如果公司可以等一家小企業(yè)開發(fā)自己的生物技術研究能力，然后收購它，為什么還要自己來做呢？例如，1990年，霍夫曼-拉羅氏公司（現(xiàn)為羅氏公司）收購了基因泰克（Genentech）的多數(shù)股權，基因泰克是風險投資家羅伯特·斯旺森和生物化學家赫伯特·博耶于1976年創(chuàng)立的先驅(qū)公司。如果你仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)這種收購的目的不僅僅是控制產(chǎn)品或技術或消滅競爭對手，而是獲取目標公司的知識和能力。

2012年，臉書CEO馬克·扎克伯格在致首席財務官戴維·埃伯斯曼的電子郵件中（該郵件于反壟斷聽證會披露），解釋了他收購Instagram（后來成為臉書的子公司）等較新、較小的公司的戰(zhàn)略：

我并不是說我們收購它們是為了防止它們以任何方式與我們競爭。收購它們將給我們帶來人力和時間，將他們的創(chuàng)新融入我們的核心產(chǎn)品，這就是我們進行整合的方式——并非真的在合并產(chǎn)品。我最興奮的是，如果我們努力將他們的發(fā)明融入更多人的體驗，這些公司可以一起做些什么。

換句話說，即使一家規(guī)模較小的公司因其創(chuàng)新產(chǎn)品或技術而被收購，并作為獨立業(yè)務部門運營（“綠地”運營），收購方仍可以整合其知識和能力。這是科層制度的好處之一：可以授權并賦予下屬部門（有限的）自主權，同時保留全公司協(xié)調(diào)與合作的責任。設立具有獨特職責的特殊子單元是科層制度的一個特點，而不是一個漏洞。

管理者為何重要

作者：[丹]尼古萊·J.福斯，[美]彼得·G.克萊因

出版時間：2025年9月

廣西師范大學出版社 新民說

作者簡介：

迪爾德麗·麥克洛斯基（Deirdre N. McCloskey），經(jīng)濟學家，經(jīng)濟史學家，伊利諾伊大學芝加哥分校經(jīng)濟學、歷史學、英語、傳播學教授。在芝加哥學派輝煌年代執(zhí)教于芝加哥大學經(jīng)濟學系，講授價格理論。她以思想深刻而語言辛辣風趣聞名學界，著有《經(jīng)濟學的修辭》《芝加哥大學寫作課》《價格理論的應用》《企業(yè)家的尊嚴》等。

內(nèi)容簡介：

受實證主義影響，當下經(jīng)濟學將修辭局限在事實和邏輯上，但這遠遠不夠，經(jīng)濟學還要依賴更古老的修辭藝術——故事和隱喻。本書通過多位經(jīng)濟學名家的文本，分析了其所使用的故事和隱喻，以及兩者的融合，如舒爾茨用農(nóng)民撫養(yǎng)小孩上大學的故事來闡釋什么叫“人力資本”。作者認為，使用故事和隱喻，除了更有文采，還經(jīng)得起理性的檢驗，更有說服力。

而故事有好有壞。在糟糕的故事中，最危險的莫過于號稱包治百病的“萬金油”，比如對未來某個商品價格的預測。本書告訴你如何抵御這種誘惑：看出經(jīng)濟學家的故事和隱喻，并認識到，經(jīng)濟學家雖然有智慧，卻沒那么聰明——如果那么聰明，他自己為什么不富有呢？

這是一本經(jīng)濟學閱讀與寫作指南、防忽悠手冊，更是一本幫你建立經(jīng)濟學批判性思維的書。

- End -

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