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作者｜曉樣

發(fā)布｜消費(fèi)紀(jì)

聲明 ｜原創(chuàng)文章未經(jīng)授權(quán)，嚴(yán)禁復(fù)制再發(fā)布

新消費(fèi)，曾無比炙熱的名詞。

像今天的AI，寄予厚望，充滿爭議。

有令人振奮的創(chuàng)新突破，亦有一地雞毛的失敗案例。

鐘薛高的林總對(duì)百果園的共情，有人說是「一路貨色」也有人說是企業(yè)家間的「惺惺相惜」。

創(chuàng)始人賣紅薯、破產(chǎn)清算等八卦消息，很久沒有見到新消費(fèi)相關(guān)話題上熱搜了。

消費(fèi)的熱度雖然早已不在，但相比AI、機(jī)器人、新能源等其他賽道。

只要有人在，就有買賣，就有消費(fèi)。

就像青山資本的張野所說：消費(fèi)創(chuàng)業(yè)與投資沒有垃圾時(shí)間。

在新消費(fèi)的狂熱之后，商業(yè)生態(tài)呈現(xiàn)出鮮明的二元特征：

一方面零售的需求和規(guī)模都在持續(xù)增長，展現(xiàn)出巨大的市場潛力。另一方面，眾多曾經(jīng)風(fēng)光無限的創(chuàng)新企業(yè)卻在快速變遷的市場環(huán)境中黯然退場。

從鐘薛高的破產(chǎn)和百果園的危機(jī)，這些案例共同構(gòu)成了中國商業(yè)創(chuàng)新的"啟示錄。

這種失敗現(xiàn)象并非中國獨(dú)有，但中國特殊的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和市場環(huán)境賦予了這些失敗案例獨(dú)特的研究價(jià)值。

就像日本第四消費(fèi)時(shí)代與中國后新消費(fèi)時(shí)代的對(duì)比所揭示的，中國的消費(fèi)市場變革離不開資本市場狂熱的推動(dòng)和催化，卻又在上升期被外力強(qiáng)行打斷的特殊情境下發(fā)生的，這使得對(duì)失敗的理解需要置于更加復(fù)雜的分析框架中。

分析2017至今消費(fèi)界的眾多興衰往事，發(fā)現(xiàn)一個(gè)基本規(guī)律：在快速迭代的新消費(fèi)生態(tài)中，失敗不是偶然而是常態(tài)。

新品牌的成功率普遍偏低，這也是一個(gè)全球性的現(xiàn)象。但中國市場的高失敗率背后有其特殊成因。

貝恩公司的研究進(jìn)一步指出，相比跨國公司在創(chuàng)新決策上的遲緩，中國企業(yè)更普遍面臨"缺乏清晰戰(zhàn)略"和"人才缺口"的結(jié)構(gòu)性問題。這種差異使得中國企業(yè)的創(chuàng)新嘗試往往陷入兩種極端：要么過于保守而錯(cuò)失機(jī)遇，要么盲目冒進(jìn)而資源錯(cuò)配。

同時(shí)，資本的過早過度介入，讓很多消費(fèi)品牌忽如一夜春風(fēng)起，但又違背了商業(yè)本身規(guī)律。

早期陸正耀推動(dòng)瑞幸的瘋狂，一時(shí)間被推上神壇。而被爆數(shù)據(jù)做假后又一夜之間被推下萬丈深淵。

就像布鞋破了和嫁紗掉了。

你可以說釋永信是個(gè)壞和尚，但不能不承認(rèn)他是個(gè)成功的CEO，把少林的武功推向全球。

你可以說陸正耀數(shù)據(jù)造假是急功近利的揠苗助長，但不能否認(rèn)他在初期的果敢和野心。

陸正耀對(duì)中國現(xiàn)制咖啡的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止是閃電上市的商業(yè)神話。而是從規(guī)模上推動(dòng)了整個(gè)限制咖啡行業(yè)的進(jìn)步。就像吳曉波先生的《大敗局》和《大敗局Ⅱ》所記錄的案例表明，過去20年中國商業(yè)界的眾多失敗并非毫無價(jià)值，而是孕育了后來成功的基因。

為失敗鼓掌的本質(zhì)，不是原諒或者無過錯(cuò)。

而是承認(rèn)試錯(cuò)在創(chuàng)新過程中的核心地位，是對(duì)勇于探索者的尊重，更是對(duì)創(chuàng)新規(guī)律的理性認(rèn)知，更是對(duì)客觀事實(shí)的尊重。

這種文化轉(zhuǎn)變的深層意義在于，它將失敗從個(gè)人恥辱重新定義為組織學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，從終點(diǎn)變?yōu)樾碌钠瘘c(diǎn)。

還有當(dāng)年的虎頭局渣打餅行，從當(dāng)年長沙一家門店單月90萬營業(yè)額到單店價(jià)值一個(gè)億的離譜估值，似乎一切都像一場夢(mèng)一樣，一晃而過。

虎頭局們的確違背了線下零售的基本商業(yè)邏輯，但當(dāng)年的瘋狂也真正推動(dòng)中式烘焙的品牌化和年輕化！今天的趁熱集合、瀘溪河等品牌，真的應(yīng)該對(duì)「先烈」道一聲感謝。

這些創(chuàng)業(yè)失敗案例的分析揭示了一個(gè)關(guān)鍵洞見：

許多自詡為"非共識(shí)"的創(chuàng)新實(shí)際上缺乏基本商業(yè)常識(shí)，這種認(rèn)知偏差只有通過實(shí)踐中的失敗才能得到矯正。

中國品牌的的崛起與發(fā)展，掌聲不僅應(yīng)該獻(xiàn)給成功者，也應(yīng)該給予那些有價(jià)值的失敗。

因?yàn)檎沁@些失敗鋪就了通向成功的道路，構(gòu)成了商業(yè)創(chuàng)新的完整圖景。當(dāng)我們能夠以平和的心態(tài)看待失敗，以理性的態(tài)度分析失敗，以建設(shè)性的方式利用失敗。而這不僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問題，更是一個(gè)關(guān)于如何構(gòu)建健康的商業(yè)生態(tài)的文化命題。

新消費(fèi)敗走的原因，在虎頭局身上表現(xiàn)得尤為明顯。如果概括為八個(gè)字大概率是：「生的偉大，死的窩囊」

虎頭局將傳統(tǒng)中式糕點(diǎn)與西式烘焙理念相結(jié)合，創(chuàng)造"新中式烘焙"概念，但這種融合更多停留在表面形式而非實(shí)質(zhì)價(jià)值。產(chǎn)品研發(fā)過度追求網(wǎng)紅屬性和視覺沖擊力，忽視了烘焙食品最根本的口味復(fù)購率。

虎頭局的成長軌跡典型體現(xiàn)了資本催熟型企業(yè)的特征與風(fēng)險(xiǎn)。

在資本熱捧期，公司獲得了遠(yuǎn)超實(shí)際需要的融資規(guī)模，這種"資金過剩"狀態(tài)誘發(fā)了非理性擴(kuò)張決策。

就像房企高負(fù)債、高杠桿發(fā)展模式面臨的挑戰(zhàn)，在虎頭局表現(xiàn)為將資本力量誤判為自身經(jīng)營能力，在尚未驗(yàn)證單店盈利模型的情況下就開啟全國快速復(fù)制。

這種擴(kuò)張不是基于市場需求和運(yùn)營能力的自然生長，而是為了滿足資本對(duì)增長速度和市場占有率的期待，本質(zhì)上是一種"為融資而擴(kuò)張"的畸形發(fā)展路徑。

這種對(duì)消費(fèi)者真實(shí)需求的誤判，導(dǎo)致虎頭局雖然能通過營銷制造短期爆款，卻難以培養(yǎng)穩(wěn)定的消費(fèi)習(xí)慣和品牌忠誠度。

虎頭局定位高端市場，采用現(xiàn)制現(xiàn)售、黃金地段、精裝修門店等高成本運(yùn)營模式，但產(chǎn)品定價(jià)卻未能形成足夠溢價(jià)空間。

固定成本占比過高而邊際收益不足。當(dāng)客流增長不及預(yù)期時(shí)，沉重的租金和人工成本立即轉(zhuǎn)化為巨大的現(xiàn)金流壓力。

更致命的是，這種高成本結(jié)構(gòu)限制了企業(yè)在市場波動(dòng)期的調(diào)整彈性，使其難以像傳統(tǒng)烘焙店那樣通過簡化產(chǎn)品線、縮減門店規(guī)模等方式度過寒冬。

當(dāng)線下客流因疫情或競爭加劇而下滑時(shí)，整個(gè)商業(yè)體系立刻暴露出抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足的致命弱點(diǎn)。

再看另一位剛剛退場零售明星——盒馬X會(huì)員店。

2020年10月，當(dāng)盒馬在上海浦東開出首家本土化倉儲(chǔ)式會(huì)員店時(shí)，其創(chuàng)始人侯毅高調(diào)宣稱"絕大多數(shù)特供研發(fā)商品都可以完美競爭"

但卻忽略了另一個(gè)事實(shí)：中國消費(fèi)者在2020-2025年間呈現(xiàn)出明顯的消費(fèi)分級(jí)趨勢，這對(duì)定位中高端的盒馬X會(huì)員店構(gòu)成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

一方面，高凈值家庭繼續(xù)追求品質(zhì)生活，但他們的消費(fèi)行為更加理性，對(duì)會(huì)員費(fèi)用的敏感度提升；另一方面，大眾消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)增長放緩的背景下，普遍轉(zhuǎn)向更具性價(jià)比的購物渠道。

盒馬X會(huì)員店試圖同時(shí)滿足這兩個(gè)群體的需求，導(dǎo)致其陷入"兩頭不靠岸"的尷尬境地。

中國消費(fèi)者與西方消費(fèi)者在零售購物行為上存在本質(zhì)性差異，這些差異構(gòu)成了會(huì)員制零售本土化的第一道障礙。倉儲(chǔ)式會(huì)員店的核心價(jià)值主張——"大包裝、低頻次、高客單"——與中國城市家庭的主流消費(fèi)節(jié)奏存在明顯錯(cuò)位。

中國城市居住空間普遍較小，據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2023年中國城鎮(zhèn)居民人均住房面積僅為39.8平方米，遠(yuǎn)低于美國的67平方米。這種居住條件限制了大包裝商品的儲(chǔ)存，使得消費(fèi)者更傾向于"少量多次"的購物模式。

同時(shí)盒馬X會(huì)員店在會(huì)員權(quán)益設(shè)計(jì)上呈現(xiàn)出明顯的定位模糊，這直接影響了其會(huì)員體系的吸引力和留存率。與山姆、Costco等國際品牌清晰的價(jià)值主張相比，盒馬在會(huì)員權(quán)益調(diào)整上表現(xiàn)出明顯的短期主義傾向。

2023年至2025年間，其會(huì)員政策經(jīng)歷了至少三次重大變更，包括免費(fèi)停車時(shí)長縮減、返現(xiàn)比例調(diào)整以及獨(dú)家商品供應(yīng)不穩(wěn)定等問題。這種頻繁變動(dòng)嚴(yán)重?fù)p害了會(huì)員信任，導(dǎo)致續(xù)費(fèi)率持續(xù)走低。

相比之下，山姆會(huì)員店保持基礎(chǔ)權(quán)益十年不變的策略，為其積累了深厚的會(huì)員忠誠度。盒馬客服對(duì)會(huì)員權(quán)益調(diào)整的解釋——"因經(jīng)營策略變化"——恰恰反映了其戰(zhàn)略決策缺乏長期連貫性的問題

最初，盒馬試圖通過"每日免費(fèi)領(lǐng)取商品"等創(chuàng)新權(quán)益吸引用戶到店消費(fèi)，這種設(shè)計(jì)確實(shí)在短期內(nèi)提升了門店流量，但長期來看卻扭曲了會(huì)員店應(yīng)有的商業(yè)邏輯——會(huì)員費(fèi)本身應(yīng)作為主要盈利來源，而非依賴高頻到店帶來的附加消費(fèi)。

門店運(yùn)營成本居高不下是另一個(gè)致命問題。盒馬X會(huì)員店多選址在城市核心商圈，平均單店面積達(dá)8000-10000平方米，這種選址策略雖然有利于吸引客流，卻帶來了難以承受的租金壓力。

與國際競爭對(duì)手普遍采用郊區(qū)倉儲(chǔ)式選址相比，盒馬的市中心門店租金成本占比高達(dá)18%，是山姆中國門店的兩倍以上。同時(shí)，盒馬為維持"高端形象"在門店裝修和員工配置上過度投入，其單店前期投入約4500萬元，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的3000萬元水平。

這種高成本結(jié)構(gòu)迫使盒馬不得不通過提高商品毛利來維持運(yùn)營，進(jìn)而削弱了會(huì)員店應(yīng)有的價(jià)格優(yōu)勢，形成惡性循環(huán)。

這個(gè)曾被寄予厚望的"中國版Costco"項(xiàng)目，最終以"歸零"的方式退出歷史舞臺(tái)。從商業(yè)生命周期來看，五年時(shí)間足夠完成從市場驗(yàn)證到規(guī)模擴(kuò)張的全過程，但盒馬X會(huì)員店卻在這個(gè)周期內(nèi)經(jīng)歷了從高光到黯淡的完整拋物線。

無論是是虎頭局還是盒馬X會(huì)員店，雖然失敗了，但他們的興衰對(duì)中國品牌的發(fā)展帶來了哪些啟示才是更應(yīng)該關(guān)注的。

商業(yè)的繁榮從來不是一條直線向上的軌跡，而是由無數(shù)失敗與成功交織在一起類似DNA一樣的螺旋結(jié)構(gòu)。

那些被市場淘汰的產(chǎn)品、遭遇滑鐵盧的營銷策略、以及宣告破產(chǎn)的商業(yè)計(jì)劃，同樣蘊(yùn)含著更為豐富的商業(yè)智慧。

我們應(yīng)當(dāng)將視角從"如何避免失敗"轉(zhuǎn)向"如何從失敗中學(xué)習(xí)"時(shí)，商業(yè)創(chuàng)新的邏輯便呈現(xiàn)出全新的維度。

健康的市場生態(tài)系統(tǒng)需要包容失敗的制度環(huán)境和文化氛圍。投資界需要建立更加寬容的評(píng)價(jià)體系，而媒體則應(yīng)客觀報(bào)道失敗案例的價(jià)值而非僅僅聚焦于戲劇性的崩潰瞬間。

硅谷之所以能夠持續(xù)產(chǎn)出顛覆性創(chuàng)新，與其對(duì)失敗的寬容態(tài)度密不可分。相比之下，許多新興市場對(duì)創(chuàng)業(yè)失敗仍存在過度「評(píng)價(jià)」，這種文化障礙抑制了創(chuàng)新活力。

從宏觀視角看，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)必然伴隨著大量企業(yè)的退出和新生。中國政府推動(dòng)的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，本質(zhì)上是通過制度創(chuàng)新來降低試錯(cuò)成本、提高創(chuàng)新回報(bào)。

在這一過程中，如何構(gòu)建失敗經(jīng)驗(yàn)的社會(huì)化共享機(jī)制成為關(guān)鍵課題。

行業(yè)協(xié)會(huì)、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)可以扮演重要角色，將個(gè)別企業(yè)的失敗教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為行業(yè)公共知識(shí)。

虎嗅網(wǎng)對(duì)《創(chuàng)新者的解答》的評(píng)論指出，管理者需要通過對(duì)過去成功失敗的總結(jié)反思培養(yǎng)關(guān)鍵技能，這種經(jīng)驗(yàn)與問題的匹配能力決定了一個(gè)組織能否持續(xù)創(chuàng)新。

當(dāng)整個(gè)社會(huì)建立起從失敗中學(xué)習(xí)的機(jī)制時(shí)，商業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)的活力將得到質(zhì)的提升。

商業(yè)文明的進(jìn)步史本質(zhì)上是一部失敗與創(chuàng)新交織的史詩。

當(dāng)我們回望那些改變世界的商業(yè)奇跡時(shí)，往往只記住了最終的成功光環(huán)，卻忽略了背后無數(shù)次的嘗試與失敗。

硅谷之所以能夠持續(xù)引領(lǐng)全球創(chuàng)新，正是因?yàn)樗鼧?gòu)建了一種"允許失敗，但不允許不創(chuàng)新"的商業(yè)文化 。

在消費(fèi)新紀(jì)元代，中國商業(yè)生態(tài)同樣需要建立這種對(duì)失敗的包容機(jī)制，因?yàn)槊恳淮斡袃r(jià)值的失敗都是通往成功的必經(jīng)之路。

從更宏觀的視角看，一個(gè)社會(huì)的創(chuàng)新能力與其對(duì)失敗的態(tài)度直接相關(guān)——當(dāng)失敗不再被視為恥辱而是被理解為創(chuàng)新的必要成本時(shí)，真正的突破性變革才可能發(fā)生。

Google Cloud的企業(yè)文化研究指出，真正的創(chuàng)新文化不是簡單地鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，而是建立系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)機(jī)制，將失敗轉(zhuǎn)化為組織智慧。

當(dāng)制度能夠有效區(qū)分創(chuàng)新性失敗與操作性失誤時(shí)，社會(huì)資源才能更高效地配置到有價(jià)值的試錯(cuò)過程中。

同樣，中國的一直有"失敗乃成功之母"的古老智慧，只是我們好像忘記了如何評(píng)價(jià)失敗者，似乎只會(huì)一味的「落井下石」，而忘記了他們?cè)?jīng)也是「星光熠熠」的成功者。

我們的政府、企業(yè)、投資機(jī)構(gòu)和媒體應(yīng)當(dāng)形成合力，通過政策引導(dǎo)、案例傳播和價(jià)值觀塑造等多種方式，營造"失敗只是一種結(jié)果，而非罪過"的社會(huì)風(fēng)尚。

給新消費(fèi)的失敗一點(diǎn)鼓勵(lì)和贊美，就像當(dāng)年他們?nèi)谫Y成功給你PR費(fèi)用時(shí)一樣，用心的去給他們力量和希望。