曾經(jīng)，區(qū)首是一個光鮮的地產(chǎn)職級。

現(xiàn)在，區(qū)首正在走進行業(yè)歷史的深處。

過去30天，招商、華潤兩家央企，陸續(xù)宣布正式取消、弱化區(qū)域。

過去100天，有更多的房企也在做類似的動作，從金茂到金地，從建發(fā)到萬科。

如果我們把時間放寬，就會輕易發(fā)現(xiàn)，這個有著「扁平化管理」、「收權(quán)」標簽、甚至被理解為裁員的組織管控動作，早在2021年后就次第出現(xiàn)了。

先是暴雷民企，然后是未出險民企，繼而是國央企，這個共同的動作一路走來，有跡可循。過去四年，董小姐寫了不少文章，也深度跟蹤了這一進程。

在這些文章里，我也試圖去解釋它，理解它，甚至合理化它的存在必要性。

但是，接下來你看到的這篇文章，跟市面上的很多說法都不一樣。

董小姐看到的是，隨著區(qū)首這個角色慢慢進入歷史后，微妙的管控后遺癥也在迅速浮現(xiàn)，它降低了企業(yè)的開發(fā)效率，甚至已經(jīng)殺死了一些非常重要的投資項目。

行業(yè)大變局下，地產(chǎn)公司希望擺脫舊的管控模式，進入全新的效率提升賽道。

但是，卻不小心滑入了一個更深的管控泥沼。

一、正在消失的區(qū)首

一個月前，招商蛇口正式宣布取消五大區(qū)域。

在此之前，收縮已經(jīng)持續(xù)了很久，內(nèi)部還為此預(yù)留了緩沖期，發(fā)明了「城市群」。

在招商，城市群是一個介于總部和城市公司之間的架構(gòu)，它的使命是短暫過渡。收縮后，向總部匯報的業(yè)務(wù)多了起來，但地方對接人基本不變，讓大家先按熟悉的通路來，「先適應(yīng)一段時間再說?！?/p>

在不同的地產(chǎn)公司，這個緩沖期意味著不同的選擇。

華潤置地的緩沖期指向的是人員的調(diào)整。

7月初，華潤置地對外釋放消息，要繼續(xù)弱化區(qū)域職能。主要內(nèi)容是：區(qū)域平臺的投資、設(shè)計、客研、營銷等職能逐漸被取消；區(qū)首變成專家或顧問，協(xié)調(diào)統(tǒng)籌事項，但基本不再參與決策流程；總部繼續(xù)強權(quán)，直管城市，等等。

根據(jù)董小姐的文字，早在半年之前，華潤置地開始對內(nèi)打預(yù)防針，告訴各個區(qū)域職能口，將在半年左右，陸續(xù)將區(qū)域人事調(diào)整完畢。大家到底是下放到城市公司，還是回到總部，都要積極行動起來。

地產(chǎn)行業(yè)的任何組織調(diào)整，一直以來，都被認為暗含一種動機：人力優(yōu)化。

但是，不同于民企，國央企的很多編制人員，只能挪動，不能撤銷。「許多人是不能被干掉的?！?/p>

這個獨特特征，也為今年集中涌現(xiàn)于國央企的區(qū)域架構(gòu)撤銷，披上了一件管理改革的外衣。

7個月前，建發(fā)房產(chǎn)內(nèi)部也出現(xiàn)了要弱化集群的聲音。建發(fā)的集群雷同于房企的大區(qū)域。在今年年初，建發(fā)三大集群的董事長同時被召回集團，總部進一步對一線收權(quán)。

從產(chǎn)品售價，運營節(jié)點，到工程與人事調(diào)整，以前，建發(fā)集群可以做主的事，現(xiàn)在幾乎都要等待總部的意見與決策。

而一個月前，萬科即將撤銷五大區(qū)域的消息開始在內(nèi)部發(fā)酵。

董小姐等待了一段時間，截至今日，萬科內(nèi)部并未正式發(fā)文官宣調(diào)整。內(nèi)部的聲音說，具體的落地動作可能要在三季度內(nèi)完成。

萬科開經(jīng)總部主要負責(zé)產(chǎn)品、工程、成本等業(yè)務(wù)，部分區(qū)域承載了一線采購和營銷權(quán)。有萬科的朋友說，如今，新增項目不多，總部牽頭，一線干活，區(qū)域存在感早就減弱了。

考慮到，萬科曾經(jīng)是明星區(qū)首誕生最多、區(qū)域最強勢的房企之一。這一變革進程，令人唏噓。

在狂飆突進、個人魅力足以逆天改命的地產(chǎn)時代，成為區(qū)首，是許多地產(chǎn)一線實戰(zhàn)派最極致的職業(yè)夢想。

那個時候，主流的管控架構(gòu)是，總部—區(qū)域—城市公司三級管理?？偛渴跈?quán)給區(qū)域，區(qū)域跑馬圈地，呼喚炮火，兌現(xiàn)公司規(guī)模擴張的野心。

也正是在這個很難重現(xiàn)的歷史進程中，地產(chǎn)區(qū)首們完成了職級的躍遷，權(quán)力的膨脹，以及個人職業(yè)生涯的集中爆發(fā)。

然而，伴隨本輪房地產(chǎn)進入深度調(diào)整，越來越多的房企董事長開始意識到，過度放權(quán)給區(qū)首的副產(chǎn)品，是投資失速，財務(wù)失控——剎車片消失了。

如今，等到行業(yè)集體收縮，大家又不約而同轉(zhuǎn)向另一個極端：總部極度收權(quán)，對一線的管控顆粒度越來越細。

外界很難預(yù)測到，當區(qū)首們走進歷史深處，一道新的管控難題，開始暴露出來。

二、表面快，事實慢

干掉區(qū)首，撤銷區(qū)域，劍指房企扁平化管理，目的是，取消一個層級，強化總部權(quán)力，來提高公司的決策效率與速度。

這是一個理想通路。但是，現(xiàn)實骨感。

現(xiàn)實的情況是，房企決策的效率可能并未提升，反而階段性地變得更慢了。

以華潤與招商兩家央企為例，過去這兩家公司走總部弱管控模式，區(qū)域多的是實操型選手，總部則更多是戰(zhàn)略引領(lǐng)型、綜合管理型人才。

分工也相當默契。

總部的人負責(zé)抓大放小，注重投資、財務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)等，其次是上傳下達，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，組織匯報與推進流程，并不負責(zé)解決一線痛點問題，主要的業(yè)績考核，則由區(qū)域的人負責(zé)兌現(xiàn)、執(zhí)行。

最近一年多，華潤與招商都開啟了收權(quán)路線，招商甚至徹底撤銷了區(qū)域。

這就意味著，當下的地產(chǎn)總部形態(tài)必須發(fā)生變化，它需要直面城市一線的大部分業(yè)務(wù)，并進行決策。

此時此刻，牌桌上的房企一線主要面臨兩個任務(wù)，一是存量去化，二是增量做出利潤。兩個任務(wù)，缺一不可，同等重要。

然而，房企總部的組織進化，還未及時發(fā)育成熟，抵達它最新的位置。

最致命的問題是，總部已經(jīng)遠離前線很久了。

從存量角度看，過去房企總部對一線存量業(yè)務(wù)關(guān)注度普遍不足。

一些華潤和招商的朋友說，以前，總部更多是下達去化任務(wù)，但不會實地解決一線問題，那是屬于區(qū)首及一線團隊的事。

但是存量地產(chǎn)項目的情況相當復(fù)雜，工作清單涉及到項目公司股東超投的決策，在建工程的質(zhì)量管理，成本配置的調(diào)整，工程節(jié)點彈性開工，供應(yīng)鏈采購，總包爭議等等一系列問題。

現(xiàn)在區(qū)首消失后，一些慌亂的城市公司業(yè)務(wù)團隊，一起殺向了集團總部，集中要決策，要資源。

很快，一線團隊就發(fā)現(xiàn)，一旦涉及多條線交叉的復(fù)雜決策型業(yè)務(wù)，公司總部條線也無法決策，需要繼續(xù)向上傳達、等待。

站在一線的角度看，協(xié)調(diào)型的人物從業(yè)務(wù)流里消失了，很多事情就進入了一段莫名其妙的真空期?！赣袝r候等著等著，就把事情等沒了?！?/strong>

從華潤和招商來看，區(qū)首有實權(quán)，職級高，在之前的架構(gòu)里，區(qū)首的角色扮演是一層「過濾網(wǎng)」，可以 在區(qū)域內(nèi)做業(yè)務(wù)自平衡，做取舍。

也 可以協(xié)調(diào)多條線，征集意見，先交圈閉環(huán)，甚至單獨找集團高層匯總、溝通， 和總部討價還價， 最后拍板。

但是，等區(qū)首消失、弱化之后，城市公司發(fā)現(xiàn)，自己缺乏協(xié)調(diào)多條業(yè)務(wù)線的角色，只好不斷向上匯報，排隊等待上會。最終，出現(xiàn)了一個共同的局面：「取消區(qū)域，看似壓縮了決策流，實際流程卻一點也沒縮短?！?/strong>

在很多地產(chǎn)大公司，三級管控架構(gòu)變成兩級后，每個城市公司都變成了獨立利益體，權(quán)力范疇切得很碎。大家都盯著自己的一畝三分地，在等待中把「大腦」上交給了總部。

「所謂總部集權(quán)，最后實際是集權(quán)到總部少數(shù)幾個高層管理崗身上，而人的精力永遠是有限的?！挂晃蝗A潤的朋友說。

多位建發(fā)的朋友也告訴董小姐，現(xiàn)在公司效率反倒不如以前，因為總部管不過來。大家都在觀望。有時候地方等一個事項決策會，要等一個多月。想降價走貨的項目，也因此錯失了行情。

房企城市公司的共同感受是，他們不排斥總部強管控，但需要一個能夠幫一線解決問題，給出決策的強總部。

「一幫坐在總部的人，今天審這個，明天審那個，這不叫總部強管控，這叫官僚主義?！?/strong>一位招商蛇口的朋友說。

董小姐對幕后的原因深感好奇，跟許多朋友做了核實，發(fā)現(xiàn)之所以出現(xiàn)這樣的局面，背后有個身份政治的邏輯。

一般來說，房企區(qū)首和城市公司總經(jīng)理，都是對實際經(jīng)營結(jié)果負責(zé)的角色。

但是，在權(quán)力運行邏輯里， 按照目前城市總的量級，幾乎沒有和總部條線負責(zé)人battle業(yè)務(wù)的空間，他們的級別遠低于總部條線總。

也就是說，一個城市總呼喚不了一個區(qū)首能呼喚的炮火。

而房企總部各業(yè)務(wù)條線，歷來抽身事外，不對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)，有權(quán)利，無義務(wù)。各總部條線負責(zé)人，也很難、很少直接拍板一線具體事項。

即使拍板，也可能拍錯，尤其是那些總部一直弱管控的公司。

現(xiàn)在角色逆轉(zhuǎn)后，這個最新的組織架構(gòu)的副產(chǎn)品，被認為是「讓聽不到炮火聲的人指揮一線。所謂因地制宜，不能只靠總部的人拍腦袋。」

于是，一股內(nèi)卷的風(fēng)，就這樣從地方，吹到了總部。

有意思的是，地方感覺到難受，總部的壓力也與日俱增。

為了集權(quán)，房企總部的工作強度，正在進一步拉高。總部人員出差的次數(shù)開始變多。

為了對沖上述副產(chǎn)品，內(nèi)部的要求是，總部人員要要學(xué)會決策和擔(dān)責(zé)，做好管控取舍?！讣饶馨l(fā)表意見，又要能幫助地方解套」。

在這個過程中，許多朋友反饋說，總部也會無所適從。因為，第一沒有抓手，第二沒有合適的流程。

「一個弱總部忽然開始集權(quán)，很容易自己先亂了陣腳?！?br/>

招商蛇口的朋友說，區(qū)域取消后，總部編制并沒有明顯擴張?？偛繕I(yè)務(wù)條線現(xiàn)在要對接50多個城市公司，每天忙到飛起，疲于奔命。流程在不斷改變，事務(wù)型工作變多了。

但是，更重要的問題也隨之出現(xiàn)：

「身在總部的人，沒時間思考公司的未來了?！?/strong>

三、反思

過去半年多，后遺癥迅速浮出水面，讓人無法忽視。

由于利益和立場不同，房企總部和地方團隊有天然的對立關(guān)系。

總部認為，城市公司的人總想從總部揩油，不斷索取，要資源，要決策，地方越強勢，總部越難管。

而城市公司永遠會以團隊的KPI利益最大化為核心，地方利益和集團總部的利益，并不總是完全一致。

干掉區(qū)首后，開發(fā)商不約而同都選擇了總部集權(quán)。

那么，既然這么多后果已經(jīng)出現(xiàn)，為什么不能把一部分權(quán)力分散到城市公司？

一位房企的朋友似乎說到了本質(zhì)：

「這一波變革，總部放權(quán)不符合政治正確。因為，集團收權(quán)的本質(zhì)，是將責(zé)任的板子打到地方，讓大家為本輪周期內(nèi)的投資失控、業(yè)務(wù)拉胯買單。」

也就是說，這場以總部收權(quán)為核心標簽的組織架構(gòu)調(diào)整，還會繼續(xù)下去，暫時還看不到它翻轉(zhuǎn)的可能性。

但是，從地方到總部，董小姐已經(jīng)看到了這些組織變革進程中真實的摩擦。

這是屬于2025年大型房企的共同命題。

它背后的核心，可能是，很多房企在行業(yè)調(diào)整期，還沒有找到真正適合自己的聚焦型、收斂型組織形式，一個新型的、適用于當下的總部——地方的組織形態(tài)，到底應(yīng)該長什么樣，尚待解答。

在上幾篇文章里，董小姐提到，在24年以前，房企公認的業(yè)務(wù)安全墊是，去 核心城市核心地段做主流產(chǎn)品。

但是，這個美好的愿景在25年被陸續(xù)打破了——人們發(fā)現(xiàn)，一個核心城市的核心地段，也可能會有賣得不好的主流產(chǎn)品。市場似乎進入了高度不確定性。

單純強調(diào)總部集權(quán)，卻無視過渡期的管控挑戰(zhàn)，已經(jīng)在不同的城市、不同的真實案例里，正在殺傷房企自己。

麥肯錫在一份研究報告中說，集權(quán)企業(yè)的市場響應(yīng)速度，會比競爭對手慢40%—60%。

曾有管理學(xué)者說，公司集權(quán)造成的壓抑，是員工敬業(yè)度低下的根本原因。

每家公司都要尊重自己的基因。

董小姐聽說，已經(jīng)有不止一家房企，最近都在內(nèi)部呼吁，大家在總部要做業(yè)務(wù)型干部，不要做管理型干部。

看來，解決問題比平衡問題，要更重要。

這是一個有趣的信號。

你所在的房企，最近是否也在經(jīng)歷同樣的組織劇變？

你們的效率是變得更高，還是更慢了呢。

歡迎留言告訴董小姐。

董小姐微信號missdon0811

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