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數(shù)字化并非唯一解法，打造差異化體驗(yàn)，提升人貨關(guān)系溫度，同樣可以構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

這段時(shí)間，國(guó)內(nèi)即時(shí)零售行業(yè)激戰(zhàn)正酣。而“萬(wàn)物皆可送上門(mén)”的美國(guó)零售業(yè)，也正在卷入即時(shí)零售的狂潮。無(wú)論是亞馬遜的Prime Now，還是Instacart、Doordash這些獨(dú)立平臺(tái)，連沃爾瑪和塔吉特這樣的傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)也開(kāi)始主動(dòng)擁抱即時(shí)配送服務(wù)。

根據(jù)海外市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)的保守估計(jì)：2024年美國(guó)本地即時(shí)配送（亦稱(chēng)當(dāng)日達(dá)配送）市場(chǎng)規(guī)模已接近100億美元級(jí)別，預(yù)計(jì)到2030年將翻倍增長(zhǎng)。美國(guó)消費(fèi)者只需動(dòng)動(dòng)手指，蔬菜水果、冷凍披薩、甚至一把新剃須刀，1小時(shí)送達(dá)上門(mén)已是常態(tài)。

然而，在這片高歌猛進(jìn)的零售戰(zhàn)場(chǎng)上，有一家超市卻堅(jiān)定地選擇“死守線(xiàn)下”：它沒(méi)有App、不支持外送、也不搞會(huì)員體系——沒(méi)錯(cuò)，它就是Trader Joe’s（喬氏超市，諧音“缺德舅”）。

更反常的是，喬氏不僅沒(méi)有掉隊(duì)，反而活成了“坪效之王”。根據(jù)美國(guó)零售雜志《Progressive Grocer》的數(shù)據(jù)，Trader Joe’s2024年單店年銷(xiāo)售額已超過(guò)1800萬(wàn)美元，每平方英尺（1平方英尺=0.0929平方米）創(chuàng)收近2100美元，是沃爾瑪?shù)?倍、塔吉特的2倍。沒(méi)有線(xiàn)上流量，沒(méi)有外賣(mài)補(bǔ)貼，沒(méi)有大數(shù)據(jù)選品，喬氏到底憑什么？

Trader Joe’s不上網(wǎng)賣(mài)貨的經(jīng)濟(jì)賬和運(yùn)營(yíng)邏輯

你以為T(mén)rader Joe’s不上網(wǎng)賣(mài)貨是“老古董”，但這恰恰是它算得最清楚的一筆經(jīng)濟(jì)賬。

根據(jù)一些行業(yè)報(bào)告提供的數(shù)據(jù)：美國(guó)主流超市電商訂單的履約成本，平均在每單13～20美元之間，而傳統(tǒng)門(mén)店每單履約成本不到5美元。這還不包括最后一公里配送、冷鏈儲(chǔ)運(yùn)、人力安排等復(fù)雜成本。對(duì)主打低價(jià)的Trader Joe’s來(lái)說(shuō)，試圖將1.99美元的香蕉、2.49美元的鷹嘴豆泥送上門(mén)，不僅賺不到錢(qián)，還可能直接虧本。

再說(shuō)SKU。Trader Joe’s全店平均只賣(mài)約4000種商品，不到傳統(tǒng)超市的十分之一，其中超過(guò)80%為自有品牌，不少還是“限時(shí)款”或“地區(qū)限定”。 喬氏不靠“什么都有”留住顧客，而靠“只有我有”吸引客流。試想一下，如果顧客打開(kāi)App，只能看到四五個(gè)品類(lèi)幾十款產(chǎn)品，是不是會(huì)立馬跳去亞馬遜或沃爾瑪？

這還牽扯到補(bǔ)貨節(jié)奏和庫(kù)存結(jié)構(gòu)。Trader Joe’s以“小批量、高周轉(zhuǎn)”著稱(chēng)，一款產(chǎn)品賣(mài)得快，它就多訂一點(diǎn)；賣(mài)不動(dòng)，就直接砍掉。線(xiàn)上訂單會(huì)打亂這種動(dòng)態(tài)補(bǔ)貨機(jī)制，讓它難以掌控節(jié)奏。更別提很多“網(wǎng)紅商品”就是靠門(mén)店試吃、員工推薦爆火的，放到線(xiàn)上反而不靈了。

配送也是一道關(guān)卡。Trader Joe’s 的門(mén)店通常開(kāi)在中產(chǎn)社區(qū)核心位置，面積小、人效高，本就沒(méi)留出“前置倉(cāng)”或“打包區(qū)”的空間。相比Whole Foods（全食超市）或Target（塔吉特）那種“邊賣(mài)邊送”式數(shù)字化平臺(tái)，Trader Joe’s 的門(mén)店幾乎是為線(xiàn)下體驗(yàn)“量身打造”的，若想硬塞進(jìn)去一個(gè)電商系統(tǒng)，只會(huì)是“傷筋動(dòng)骨”的改造。

所以說(shuō)，Trader Joe’s不上網(wǎng)，不是因?yàn)樗欢娚?，而是它太懂自己的賬本和運(yùn)營(yíng)邏輯了。

Trader Joe’s獨(dú)特的品牌戰(zhàn)略與線(xiàn)下體驗(yàn)價(jià)值

但即便不追風(fēng)、不做App、不上外賣(mài)，Trader Joe’s 也依舊是那個(gè)有著排隊(duì)長(zhǎng)龍的“網(wǎng)紅超市”。它不靠線(xiàn)上渠道流量導(dǎo)流，卻是怎么在線(xiàn)下牢牢抓住消費(fèi)者的？

答案不在數(shù)字化技術(shù)里頭，而在品牌與人心之間。

在Trader Joe’s，購(gòu)物本身就是一種體驗(yàn)。店內(nèi)沒(méi)有密密麻麻的冷鏈大貨架，也沒(méi)有電子標(biāo)簽和自助收銀，取而代之的是明亮手繪招貼（POP）、輕松音樂(lè)和穿著夏威夷襯衫的員工。這些細(xì)節(jié)背后，是Trader Joe’s刻意營(yíng)造的“非標(biāo)化”氛圍——一種不復(fù)制、不批量、反主流的文化價(jià)值。

這里沒(méi)有會(huì)員積分制度，也不做“你點(diǎn)我送”的服務(wù)閉環(huán)，但顧客愿意走進(jìn)門(mén)店，是因?yàn)樗麄冎溃裉炜赡軙?huì)在貨架上發(fā)現(xiàn)一款從沒(méi)見(jiàn)過(guò)的新款奇亞籽酸奶，明天又被員工熱情推薦一款辣到爆炸的芥末味腰果。這種“盲逛”的樂(lè)趣，是普通算法無(wú)法分發(fā)的。

Trader Joe’s不把自己當(dāng)成超市，而更像一個(gè)文化廠牌。他們不會(huì)推出全年不斷的統(tǒng)一促銷(xiāo)，而是以“一口氣只能做一個(gè)好SKU”的方式，打造差異化產(chǎn)品。這些產(chǎn)品被命名得像朋友的私房手藝，比如 “Everything But the Bagel”調(diào)味料、“Unexpected Cheddar”干酪，連包裝也帶點(diǎn)嬉皮感和幽默感，完全跳脫傳統(tǒng)零售的“貨架思維”。

而這也解釋了為什么消費(fèi)者會(huì)在社交媒體上自發(fā)地曬出購(gòu)物袋、開(kāi)箱美食，分享試吃體驗(yàn)——Trader Joe’s不僅提供商品，還輸出“參與感”。在這家超市，“發(fā)現(xiàn)”與“分享”本身就是產(chǎn)品的一部分。

相比之下，冷冰冰的數(shù)字化界面可能會(huì)損耗這種體驗(yàn)感。一旦進(jìn)入線(xiàn)上賽道，標(biāo)準(zhǔn)化邏輯就會(huì)取代手工、溫度、隨機(jī)驚喜；數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)會(huì)逼迫他們放棄一些“小眾但有趣”的產(chǎn)品；一鍵下單的便利，也讓“探索”的樂(lè)趣消失殆盡。所以，他們干脆不玩這個(gè)游戲。

從品牌角度看，這并非保守，而是一次“主動(dòng)的反規(guī)?；边x擇。喬氏不追求覆蓋更多用戶(hù)，而是盡可能延長(zhǎng)顧客在門(mén)店的停留時(shí)長(zhǎng)和情緒濃度。這個(gè)邏輯在數(shù)字時(shí)代看似“反直覺(jué)”，但正因?yàn)槿绱?，Trader Joe’s 才能成為那個(gè)令人上癮、又無(wú)法被復(fù)制的品牌。

Trader Joe’s的成功表現(xiàn)及其背后的護(hù)城河

如果一家超市不開(kāi)網(wǎng)店、不打廣告、不發(fā)優(yōu)惠券，卻還能讓顧客排隊(duì)搶購(gòu)，那它一定有兩把刷子。Trader Joe’s 就是這樣的存在。

在零售界，坪效是衡量門(mén)店效率的黃金指標(biāo)。根據(jù)美國(guó)零售雜志《Progressive Grocer》2024年的數(shù)據(jù)顯示，Trader Joe’s 單店平均年銷(xiāo)售額超過(guò) 1800 萬(wàn)美元，每平方英尺可創(chuàng)收近 2100 美元，幾乎是傳統(tǒng)超市的 3 倍。要知道，它的門(mén)店面積普遍不大，多數(shù)在 10000 平方英尺左右，選址也常常避開(kāi)大型商圈。這種“小而美”的門(mén)店模型，既節(jié)省租金，又易于打造沉浸式購(gòu)物氛圍。

這種效率來(lái)自極簡(jiǎn)SKU策略和超高自有品牌占比。Trader Joe’s 的全店商品種類(lèi)控制在 3000~4000 個(gè)，約 80% 是貼牌或定制的自有品牌產(chǎn)品。相比之下，傳統(tǒng)超市的SKU常常高達(dá) 3 萬(wàn)甚至 5 萬(wàn)個(gè)。SKU少意味著庫(kù)存管理簡(jiǎn)單、貨架周轉(zhuǎn)快，同時(shí)也減少了消費(fèi)者決策疲勞，讓購(gòu)物更“輕松”。而高度依賴(lài)自有品牌，則讓 Trader Joe’s 擁有更強(qiáng)的利潤(rùn)控制權(quán)和產(chǎn)品差異化能力。比如那款風(fēng)靡全美的“冷凍奶油泡芙”、帶著點(diǎn)神秘亞洲風(fēng)味的“麻辣脆”，消費(fèi)者只能在它家買(mǎi)到。

消費(fèi)者黏性更是其護(hù)城河的核心。Mintel （英敏特，全球領(lǐng)先的獨(dú)立市場(chǎng)研究及咨詢(xún)公司）2023年報(bào)告顯示，近70%的Trader Joe’s顧客每月至少光顧一次該店，其中近40%為“常駐粉絲”，即每周都會(huì)去一次。這種高頻、強(qiáng)黏性的關(guān)系，某種程度上已經(jīng)超越了“便利”或“價(jià)格”的競(jìng)爭(zhēng)邏輯，更像是一種生活方式的選擇。有人說(shuō)去Trader Joe’s就像是參加一個(gè)社區(qū)活動(dòng)，不僅買(mǎi)菜，還能看看新品、聊聊天、逛逛貼紙墻，這種體驗(yàn)感，是一般App和外賣(mài)永遠(yuǎn)提供不了的。

在自有品牌策略、選品節(jié)奏、門(mén)店設(shè)計(jì)、員工文化等多重因素作用下，Trader Joe’s 構(gòu)建出一條別人難以模仿的護(hù)城河。它并不是簡(jiǎn)單“抵制線(xiàn)上”，而是通過(guò)線(xiàn)下強(qiáng)體驗(yàn)、強(qiáng)效率、強(qiáng)用戶(hù)黏性，讓自己根本不需要靠線(xiàn)上拉升 GMV（商品交易總額）。沒(méi)有 App，但它活得比誰(shuí)都好。

尾聲

雖然Trader Joe’s靠“我們不一樣”贏得了市場(chǎng)，但當(dāng)零售業(yè)加速駛?cè)霐?shù)字化快車(chē)道時(shí)，它的“逆行”也并非沒(méi)有代價(jià)。

首先是數(shù)字化滯后帶來(lái)的效率瓶頸。在大多數(shù)零售商已經(jīng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈可視化、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)補(bǔ)貨的今天，Trader Joe’s仍依賴(lài)門(mén)店經(jīng)理的直覺(jué)來(lái)決定訂貨量。這種“經(jīng)驗(yàn)主義”的做法雖然保留了靈活性，但也意味著在商品管理、庫(kù)存調(diào)配、動(dòng)態(tài)定價(jià)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏數(shù)據(jù)支撐。面對(duì)突發(fā)性的供需變化，如極端天氣、節(jié)假日高峰，Trader Joe’s的反應(yīng)速度相對(duì)較慢，容易出現(xiàn)商品缺貨或過(guò)剩，進(jìn)而影響利潤(rùn)。

其次是勞動(dòng)力成本高企的壓力。Trader Joe’s的高坪效背后，是一支訓(xùn)練有素、薪酬優(yōu)渥的員工隊(duì)伍。根據(jù)美國(guó)企業(yè)點(diǎn)評(píng)與職位收索職場(chǎng)社區(qū)Glassdoor的數(shù)據(jù)，喬氏全職員工的平均時(shí)薪高達(dá)18美元以上，并享受養(yǎng)老金計(jì)劃、健康保險(xiǎn)等福利。相比于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)自助結(jié)賬、智能貨架等技術(shù)手段降低人力成本，Trader Joe’s則堅(jiān)持讓“人”成為核心資產(chǎn)。問(wèn)題在于，隨著美國(guó)勞動(dòng)力成本持續(xù)上升，這種“以人為本”的高投入模式是否還能保持可持續(xù)性？

再看消費(fèi)習(xí)慣的悄然變化。即便有大量忠粉稱(chēng)贊“在線(xiàn)購(gòu)物太無(wú)聊”，但新一代消費(fèi)者成長(zhǎng)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，已習(xí)慣用App下單、用TikTok種草。從2020年以來(lái)，美國(guó)線(xiàn)上雜貨銷(xiāo)售占比持續(xù)攀升，根據(jù)專(zhuān)注于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、廣告和電商領(lǐng)域市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Insider Intelligence的數(shù)據(jù)，2025年美國(guó)線(xiàn)上雜貨銷(xiāo)售占比將突破12%。Trader Joe’s若始終缺位線(xiàn)上渠道，或?qū)㈠e(cuò)失未來(lái)一整代消費(fèi)者的心智占領(lǐng)。

此外，有意思的是，Trader Joe’s 的母公司是德國(guó)零售巨頭 Aldi Nord，但它在美國(guó)的“堂兄”Aldi US（歸Aldi Süd所有）早已上線(xiàn)了生鮮配送、在線(xiàn)下單等服務(wù)。兩家Aldi在美國(guó)市場(chǎng)走著完全不同的道路，前者堅(jiān)持小而精、線(xiàn)下體驗(yàn)為王，后者則在逐步擁抱數(shù)字化。這種“血緣相近、戰(zhàn)略相斥”的反差，本身就是Trader Joe’s 特立獨(dú)行的又一注腳。

正因如此，Trader Joe’s的案例對(duì)零售行業(yè)有著啟發(fā)意義。它證明：數(shù)字化并非唯一解法，打造差異化體驗(yàn)、提升人貨關(guān)系的溫度，同樣可以構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這也提醒那些盲目進(jìn)行“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的零售企業(yè)：技術(shù)不該是目的，而是手段。真正值得追求的，是在效率提升的同時(shí)，不失品牌的溫度和辨識(shí)度。

未來(lái)的路不會(huì)一帆風(fēng)順，Trader Joe’s也需要在“堅(jiān)守”和“變革”之間找到平衡。

本期話(huà)題

隨著中國(guó)即時(shí)零售的高速發(fā)展，行業(yè)已步入以“全時(shí)段、全場(chǎng)景、分鐘級(jí)配送”為特征的新階段。在這樣的背景下，傳統(tǒng)線(xiàn)下超市幾乎難以像Trader Joe's那樣完全拒絕線(xiàn)上渠道。面對(duì)線(xiàn)上、線(xiàn)下融合已成常態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境，傳統(tǒng)超市亟需思考：在保有線(xiàn)下核心優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，如何因地制宜地?fù)肀Ъ磿r(shí)零售，制定出既符合自身定位、又能提升戶(hù)體驗(yàn)的線(xiàn)上策略？

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