安踏體育，近年來已成為國內(nèi)鞋服領(lǐng)域規(guī)模體量上絕對的一哥，更以極高的毛利率成為行業(yè)翹楚。

當前，構(gòu)建安踏體育營收的三大品牌，分別為：安踏主品牌、FILA、以及以DESCENTE及KOLON SPORT為首的其他品牌。不過，安踏主品牌+FILA仍占據(jù)安踏集團超8成營收，并且兜底了絕大多數(shù)利潤，是名副其實的“雙輪驅(qū)動”。

可在2025年，一次關(guān)鍵的人事變動，注定會給這家公司的變革史上寫上濃墨重彩的一筆：伴隨今年年初掌舵FILA十多年的姚偉雄遺憾辭任，再次拉開了該品牌近些年起伏的帷幕。

作為撐起安踏體育利潤的核心品牌，F(xiàn)ILA這些年規(guī)模增速正在放緩，甚至一度倒退。并且，連續(xù)數(shù)年直營店數(shù)量卡在2000家上下，曾以占據(jù)核心商超店面、引領(lǐng)運動時尚的高溢價品牌打法稍顯老化，加上爆款產(chǎn)品相對欠缺，規(guī)模效應(yīng)也逐漸看到邊際。

柯林斯曾在《基業(yè)長青》中總結(jié)到，偉大企業(yè)其中一項特質(zhì)是“利潤之上的追求”。不同類型企業(yè)給出的答案也大都聚焦在用戶與企業(yè)中，去找到一種長久共生的和諧關(guān)系。

在FILA這場人事變動掀起駭浪余波已經(jīng)半年后，F(xiàn)ILA品牌繼任者江艷，又是否能重新扭轉(zhuǎn)該品牌過去數(shù)年以利潤導向的功利思維，重新讓斐樂回到用戶導向的正軌？

一、一紙任免，轉(zhuǎn)折猝不及防

哪怕到了現(xiàn)在，在安踏眾多品牌里能夠在營收與利潤上真正獨當一面的，仍是老品牌FILA。

FILA之所以能成為安踏集團多年來增長和利潤的壓艙石，離不開該品牌近十六年的掌舵者姚偉雄：姚偉雄離開FILA前，該品牌從年虧損千萬到盈利超60億，年營收從不足1億一路激增直至突破250億。

這一品牌并購二次重生的成功范例，也扎扎實實讓安踏集團獲得極快的增長與豐厚的利潤。

若橫向?qū)Ρ?，當下體育鞋服的頭部企業(yè)如耐克、阿迪、李寧等，毛利率也未能突破50%?？山昀?，由于FILA強勢存在，安踏集團毛利率則常年突破50% ，最近幾年更是穩(wěn)定在60%上下，從規(guī)模體量、盈利水平兩大核心維度上看，安踏已實現(xiàn)對同行的斷檔領(lǐng)先。

踩準了消費升級的浪潮，過去十年的FILA一直圍繞著品牌升級，做著正確的事：這一定位高端運動時尚品牌在野蠻生長期間，采用了極具開創(chuàng)性的直營門店打法，不斷扎根各大城市的核心商圈，精準撬動了高凈值人群。

如此一來，F(xiàn)ILA的直營門店不僅收縮了成本，減少商品流通環(huán)節(jié)，還將利潤充分收回集團，一步步做到對集團營收貢獻過半的同時，其毛利率長期保持在70%上下，也極大拉高了安踏整體毛利水平。

FILA強勢的表現(xiàn)，尤其是“高速增長+高額利潤”的業(yè)績雙擊，也成為過去數(shù)年推動安踏市值攀升的決定性因素。

如果翻開安踏財報，不難發(fā)現(xiàn)先前的2019年，F(xiàn)ILA分部營收達到147.7億，同比大增73.9%，利潤突破40億。一直到了2021年，F(xiàn)ILA營收更是首次打開200億大關(guān)，一舉占據(jù)集團營收貢獻半壁江山。

可轉(zhuǎn)折猝不及防。

一場特殊時期的沖擊，讓近些年過分依賴線下模式的FILA，從2022年開始業(yè)績受到持續(xù)擠壓：2022年，F(xiàn)ILA營收同比下滑1.4%，利潤表現(xiàn)更是大幅下滑19.4%。自此，F(xiàn)ILA業(yè)績開始表現(xiàn)疲軟，2024年，該品牌全年增速僅6%，相較安踏體育其他品牌50%以上的高增長，已遠遠落后。

FILA的規(guī)?？s減，也讓該品牌對集團營收貢獻，從巔峰時期的近50%，一步步下滑到2024年的不足40%。這也讓安踏集團的股價從5000億巔峰下行，直到當下不足3000億市值，幾乎跌去一半。

市值既是市場一種預(yù)期的反映，也是管理層潛在壓力的集合。

重重壓力下的2023年，談及未來發(fā)展，雖然姚偉雄仍具信心地談到：“如果只看2022年，那跟FILA這11年的軌跡是有落差的，但如果我們五年以后看，10年以后看，F(xiàn)ILA的軌跡是不斷向上的”。

可未能等到姚偉雄口中“讓FILA重回軌道”，2025年初來自集團的一紙任免，則將他在FILA的職業(yè)生涯幾乎宣告結(jié)束——今年年初，姚偉雄卸任了FILA大中華區(qū)總裁，接任者成了一位年輕的女后輩。

二、曾經(jīng)的成功無法兜底未來

2023年安踏全球投資者大會上，安踏管理層曾提出了一個雄心勃勃的三年增長計劃。

按照計劃，未來三年安踏品牌需保持雙位數(shù)增長、FILA營收要達到400-500億。隨后的業(yè)績說明會上，管理層更是強調(diào)：“2024年安踏、FILA營收增速達到10-15%”。

可立下目標后第一年，F(xiàn)ILA增長放緩，安踏體育的“雙輪驅(qū)動”動力開始顯得不足。商業(yè)社會一直熱衷于翻篇。于是，在FILA干了16年的姚偉雄，到了2025年也順勢成為了變革的對象。

這次翻篇前，姚偉雄主導了FILA近十年的高速增長：2009年安踏收購 FILA中國后，姚偉雄麾下的FILA營收激增、扭虧為盈，其高端時尚運動的定位換取了品牌高額溢價，為安踏超越李寧提供了充足的燃料。

而在商業(yè)模式建設(shè)上，F(xiàn)ILA也成為了安踏主品牌2020年后開啟DTC模式變革的“試驗田”與“拓荒牛”。

2012年后，輕裝上陣的FILA展開全直營門店變革，隨后數(shù)年，F(xiàn)ILA 門店快速擴張，近五年維持在2000家上下，并且，其單店營收也一路激增：例如，F(xiàn)ILA店均收入從 2018 年的500萬出頭持續(xù)提升，最近一個財年更是突破千萬，毛利率高達70%左右。

FILA直營模式的成功，也成功激發(fā)了近些年安踏DTC（品牌商-終端門店）模式的可能性。

2020年后，安踏DTC模式開啟，因為減少了商品流通環(huán)節(jié)與中間商賺差價，主品牌的毛利率也從不足40%迅速突破50%的大關(guān)，真正讓集團實現(xiàn)了高毛利率、高增長、高盈利的三高沖刺，在國內(nèi)鞋服企業(yè)里實現(xiàn)斷檔領(lǐng)先。

可從另一個角度來說，再強大的職業(yè)經(jīng)理人也有繞不開的脆弱，其表現(xiàn)之一，或許就在于：哪怕曾經(jīng)再成功，也無法為當下兜底。

盡管，F(xiàn)ILA直營模式的成功與前掌舵者姚偉雄密不可分，可在FILA在從荒蕪到優(yōu)秀的品牌建設(shè)后期，一個潛在的問題也逐漸浮出水面：近年來，品牌似乎逐漸老化的FILA，已經(jīng)很少能有讓消費者眼前一亮、引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品出現(xiàn)。

鞋服市場追求高度個性化，捕捉乃至引領(lǐng)時尚風潮是一件難事，更會隨時翻篇：可隨著近些年FILA受眾群體消費習慣明顯變化，一直擔任消費主力軍的都市白領(lǐng)，開始轉(zhuǎn)向更高端或更具個性化的品牌，這也讓早些年本擁有不少大熱單品的FILA，品牌吸引力無可避免地出現(xiàn)下滑。

甚至于，近些年FILA的新款推出也呈現(xiàn)一定的“滯后感”，款式和設(shè)計上未能再打造出老爹鞋類似的“爆款”。而在過去幾年，F(xiàn)ILA在一二線城市核心商圈鋪面的不再擴張，或許也是品牌紅利減退的縮影之一。

此外，F(xiàn)ILA的運動時尚定位，可隨著行業(yè)競爭的激烈，包括耐克、阿迪達斯等對手紛紛推出高性能且時尚的運動裝備，而New Balance、亞瑟士等品牌也頻繁與時尚品牌聯(lián)名，F(xiàn)ILA的增長空間已經(jīng)悄然受到了擠壓。

另一方面，或許是為了應(yīng)對集團從規(guī)模與利潤上越發(fā)嚴格的考核要求，這些年擁有較強品牌管理經(jīng)驗的姚偉雄，似乎也在壓力導向下，逐漸變得“功利”：不少社交媒體上，關(guān)于FILA這些年漲價的討論一直不少。

三、找到下一個斐樂前，安踏需要什么？

安踏集團“雙輪驅(qū)動”其中一輪亟待修補。

過去數(shù)年，當FILA的品牌差異化優(yōu)勢逐漸減弱后，安踏對FILA的發(fā)展規(guī)劃，也開始了多次調(diào)整：可不管是專注運動市場、聚焦多個運動場景細分產(chǎn)品，還是注重產(chǎn)品的功能性，聚焦運動專業(yè)性，從結(jié)果上說，還是沒有徹底扭轉(zhuǎn)FILA品牌增長的頹勢。

如此一來，僅憑主品牌和多品牌戰(zhàn)略拉動，或許很難支撐安踏體育短期內(nèi)的市值想象，于是變革需要深入骨髓。

2025年，元老功臣姚偉雄應(yīng)聲退居二線，二次進宮安踏的年輕骨干江艷，則一舉接過了FILA大旗，足以看出安踏體育求變的決心。

十多年來，收購FILA并培育該品牌指數(shù)級增長，堪稱安踏經(jīng)營的“神來之筆”，如今，大棒接過，如何延續(xù)該品牌的輝煌，是交給女強人江艷上任后一直存在的難題。

目前，F(xiàn)ILA 的門店數(shù)已長期停留在2000 家上下，2024年FILA店均已達1300萬元收入，向上騰挪空間要如何實質(zhì)性開拓，更是對江艷在重新調(diào)整品牌策略、避免品牌老化，尤其當時尚運動競爭更加多元的當下，提出的一個具體又細致的挑戰(zhàn)。

先后操盤過ANTA KIDS（安踏兒童）和FILA FUSION品牌管理工作的江艷，依托早些年廣告公司業(yè)務(wù)經(jīng)驗，曾幫助以上品牌在時尚打造中另辟蹊徑，取得了較大的增長戰(zhàn)果。而以上成功先例，勢必對急需重獲年輕群體歡心的FILA品牌是一個利好。

自2025年江艷正式掌舵FILA后，該品牌也重回了體育賽事風潮打造中，并靠著網(wǎng)球全系列新品發(fā)布，提出“網(wǎng)球老錢風”美學作為品牌切口，試圖打造專業(yè)運動與時尚生活結(jié)合的全新品牌風格，并且半年來不斷重倉網(wǎng)球賽事，F(xiàn)ILA也將品牌文化向運動垂類扎根，力圖讓FILA重新偉大。

可以上轉(zhuǎn)軌與實驗都需要時間驗證。

并且，比起在宣傳攻勢中延續(xù)FILA以往高溢價、從而保住利潤規(guī)模，某種程度上說，江艷更需重視和調(diào)整的，或許在于平衡好消費者和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，從中真正找到一種長久的共生共榮，而不是靠不斷漲價的臨澤而漁。

這或許也是整個安踏體育這些年需要直面的同一個命題。

一直以來，多品牌策略是安踏體育成功的核心標簽之一，在對FILA、迪桑特、可隆、亞瑪芬旗下品牌矩陣的收購后，安踏擁有了強大的品牌群。

可值得注意的是，在對以上多品牌的運營中，早期的安踏或許有更長遠的目光，收購后往往不會改變子品牌的概念文化，子品牌們的運營團隊相互獨立，甚至為了維持品牌“海外基因”，安踏也將其總部設(shè)立在國外。

充分的自由與長期價值的堅守，一度讓子品牌與集團在一定時期內(nèi)實現(xiàn)了共贏?？山┠辏S著集團業(yè)務(wù)的增大，利潤與規(guī)模的壓力，似乎也逐漸讓這些品牌必須承擔起集團對利潤愈發(fā)急迫的要求。

近期，當安踏將品牌目標鎖定在了德國戶外運動品牌狼爪時，這一定位大眾市場的戶外品牌，也擔負起了集團對自身未來業(yè)績的一種想象。

可從根源上說，不管是狼爪還是FILA，如何重新回歸用戶導向，去實現(xiàn)長期的價值打造并展露出更多的耐心和誠意，或許才是解碼問題的關(guān)鍵。

尤其是，若一家已足夠優(yōu)秀的公司想更進一步、真正邁向卓越時，或許不該將一切圍繞著利潤展開：相反，若一切以利潤為重，往往會讓企業(yè)提前進入懈怠的“賢者時間”。

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