來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

“不做所有人的75分，只做少數(shù)人的120分”。叮咚買菜創(chuàng)始人兼董事長梁昌霖表示。

語義背后，是叮咚買菜一次戰(zhàn)略明確。梁昌霖放棄了行業(yè)內(nèi)多數(shù)人競爭的低價(jià)策略、低價(jià)商品去搶最大的用戶群體；轉(zhuǎn)而用品質(zhì)商品做相對“少數(shù)人”的生意。這里的“少數(shù)人”是指，愿意為品質(zhì)商品付費(fèi)，復(fù)購率高于大盤消費(fèi)者，對于功能、品質(zhì)、稀缺性等方面產(chǎn)品升級依然具有明確需求。

目標(biāo)客群縮小意味著叮咚買菜選擇不做常規(guī)定義下的規(guī)模性生意。

在區(qū)域上，叮咚買菜短期內(nèi)不會做多城擴(kuò)張。以上海為核心的江浙滬區(qū)域，仍然是叮咚買菜做深點(diǎn)位、訂單密度的重點(diǎn)戰(zhàn)場。一個明顯變化是，當(dāng)前叮咚買菜前置倉在一線城市的輻射半徑已經(jīng)從外界認(rèn)知的3.5公里縮短為1.2-2公里。在上海全年單倉日單量穩(wěn)定至1500單的背景下，意味著叮咚買菜的前置倉效率提升。由此降低的損耗，也是叮咚買菜連續(xù)盈利的重要?dú)w因。

在業(yè)務(wù)模式上，叮咚買菜不會做借助現(xiàn)有流量做增長更快的平臺型生意，而是以差異化商品為核心，向上游產(chǎn)地深入產(chǎn)品種植、養(yǎng)殖、開發(fā)；向下游做B端、C端的自有品牌開發(fā)及產(chǎn)品供應(yīng)。例如向迪拜、沙特、新加坡、澳大利亞等地超市供應(yīng)自有商品， 已經(jīng)是叮咚買菜正在推動的新業(yè)務(wù)。

“為了讓全公司意識到我們不再是要搶用戶，而是要做商品。我們改革了資源分配和考核辦法。”梁昌霖表示，過去一年，叮咚買菜解構(gòu)了商品開發(fā)中心，建立10個獨(dú)立商品開發(fā)事業(yè)部，由CTO、CFO等核心高管帶隊(duì)各個商品開發(fā)事業(yè)部，力推全公司圍繞高品質(zhì)商品開展工作。

據(jù)了解，近半年來包括換季產(chǎn)品在內(nèi)，叮咚買菜淘汰了4216支商品，現(xiàn)有好商品（品質(zhì)差異化商品）SKU占比達(dá)到40%。同時(shí)，叮咚買菜也是孵化新興品類，例如它是國內(nèi)首個推出跨品類低GI（升糖指數(shù)）商品專區(qū)的電商平臺。

這也符合不少零售業(yè)者對于品類概念重構(gòu)的認(rèn)知，即從美妝、零食、水果等基礎(chǔ)分類升級為圍繞“大健康”、“低GI”等統(tǒng)一概念，設(shè)置相應(yīng)的商品結(jié)構(gòu)和選品邏輯?？梢娏闶坌袠I(yè)的兩極分化更趨明顯，在做品質(zhì)和做性價(jià)比這兩條路線中，叮咚買菜無疑選擇了前者。

一分價(jià)錢一分貨

消費(fèi)者認(rèn)知覺醒

叮咚買菜之所以放棄比拼價(jià)格的規(guī)模性市場，一大原因是他們認(rèn)為消費(fèi)者在覺醒。有越來越多的顧客對品質(zhì)具有更高需求，會逐步認(rèn)識到“一分價(jià)錢一分貨”。

這也是零售行業(yè)向兩極走的一個表現(xiàn)。即不少零售企業(yè)選擇提升性價(jià)比，把常規(guī)品的價(jià)格打下來，為消費(fèi)者提供“供應(yīng)鏈效率提升”帶來的成本優(yōu)化價(jià)值；像叮咚買菜這樣的企業(yè)則選擇當(dāng)前這個看起來相對較小，前期更為難做的“品質(zhì)差異化”市場。

兩條路線均有可觀的市場空間，區(qū)別在于企業(yè)選擇，以及對于長期投入的價(jià)值判斷和戰(zhàn)略定力?！岸＿速I菜不是說整個公司未來都不要規(guī)模，要‘小而美’，而是去做高品質(zhì)的飲食需求市場，從縱深而不是寬度上做規(guī)模。但前期確實(shí)需要一段時(shí)間深耕?！币晃唤咏＿速I菜人士評價(jià)稱。

當(dāng)然，有“價(jià)格戰(zhàn)”作襯托，意味著叮咚買菜想賺到“品質(zhì)付費(fèi)”這份錢，難度更高。所謂的大牌商品、簡單貼上進(jìn)口標(biāo)簽等傳統(tǒng)提升品類價(jià)格帶的做法，均難以讓消費(fèi)者為之買單。即時(shí)零售大戰(zhàn)也在一定程度上拉平了前置倉模式的履約優(yōu)勢，最快半小時(shí)送達(dá)幾乎成為即時(shí)電商標(biāo)配。

叮咚買菜的對策，是重新定義“好用戶”、“好商品”、“好服務(wù)”、“好心智”，也就是叮咚買菜內(nèi)部提出的“4G戰(zhàn)略”。簡單來說，就是主動放棄只能靠低價(jià)帶來的“羊毛黨”市場，篩選能為更好的品質(zhì)和新鮮度付費(fèi)的目標(biāo)客群，進(jìn)而為其提供適銷對路的品質(zhì)商品和服務(wù)，長期建立心智認(rèn)同。

“比如以前我們想拉新，是宣傳我們的菜多便宜，打補(bǔ)貼戰(zhàn)。這樣拉來的客戶就是大眾用戶；現(xiàn)在是講我們的菜多好、多有特色，這樣拉來的用戶就是‘好用戶’。目前好用戶在叮咚買菜平臺上復(fù)購率為94.5%，大盤用戶復(fù)購率61.5%。我們一直講‘復(fù)購為王’，今天好用戶的復(fù)購非常強(qiáng)?！绷翰乇硎尽?/p>

對于好商品，叮咚買菜有三個評估指標(biāo)，一是叫好又叫座；二是人有我優(yōu)、人無我有；三是高黏性，高好評?！兜谌谎劭戳闶邸氛J(rèn)為，可以分為三層來看。

第一層是站在品類平均值上，提升產(chǎn)品品質(zhì)。這里主要是在規(guī)格、新鮮度、健康安全等基礎(chǔ)屬性上做保障。例如叮咚買菜目前銷售的國產(chǎn)藍(lán)莓果徑最小也要達(dá)到18mm。

第二層是在生鮮食材等品類上通過源頭產(chǎn)地的技術(shù)配合，做出獨(dú)特性。例如叮咚買菜在蔬菜品類中開發(fā)的“戈壁菜”系列、豬肉中推出的“黑鉆世家”黑豬系列、水產(chǎn)中上市的吊水魚系列，以及水果品類中和種植戶一起開發(fā)更適配當(dāng)下小規(guī)模家庭的小瓜系列。

第三層是梳理品類趨勢和消費(fèi)需求，推出符合消費(fèi)者健康、品質(zhì)概念升級的概念性品類。其中包括低GI、清潔標(biāo)簽、營養(yǎng)選擇（A/B/C/D分級）等新興分類。相對來說，當(dāng)消費(fèi)者接受了這類商品，其黏性會明顯提升。

“今年戈壁菜年同增長70%。成交用戶有56%以上的增長。這些對于生活品質(zhì)更為關(guān)注、有一定購買力的優(yōu)質(zhì)用戶，對于差異化的好商品還是拿自己的錢包份額，投出了自己堅(jiān)定的一票?！倍＿速I菜CFO兼叮咚谷雨董事長王松表示。

在服務(wù)層面，叮咚買菜同樣放棄了去卷“快”和“省”，而是提出為消費(fèi)者提供雙方都覺得剛剛好的服務(wù)。例如叮咚買菜在履約時(shí)效上不會追求30分鐘甚至更短時(shí)間送達(dá)，而是認(rèn)為40分鐘是較為合理的送達(dá)時(shí)效。但考核重點(diǎn)是，履約及時(shí)率要做到99%以上。

“前置倉的覆蓋半徑取決于覆蓋的小區(qū)單量密度滲透。我們會基于這個倉過去幾個月倉均單量的規(guī)模，以及所覆蓋的小區(qū)入住家庭戶數(shù)的成長，來動態(tài)調(diào)整我們今天倉的密度如何。我們更在意的是每個倉服務(wù)的配送半徑，希望消費(fèi)者買得‘適當(dāng)及時(shí)’。重要的不是25分鐘還是35分鐘可以送達(dá)，而是送達(dá)的準(zhǔn)時(shí)性?！蓖跛杀硎?。

核心高管“跨行”做商品

深度聯(lián)動供應(yīng)商

為了推動全公司上下圍繞“好商品”做事情，叮咚買菜重點(diǎn)調(diào)整了組織架構(gòu)，并且讓CTO、CFO等核心高管各自負(fù)責(zé)10個商品事業(yè)部。

目前可以看到，叮咚買菜CFO王松兼任叮咚谷雨董事長，負(fù)責(zé)水果事業(yè)部；叮咚買菜CTO蔣旭負(fù)責(zé)蔬菜豆制品事業(yè)部；叮咚買菜副總裁張奕負(fù)責(zé)日配冷凍事業(yè)部；叮咚買菜副總裁楊劭銘負(fù)責(zé)快手好菜事業(yè)部。

這些高管同時(shí)也有自己的研究課題。例如王松主要向上游走，加碼產(chǎn)地供應(yīng)鏈，打造地域特色/差異化商品；蔣旭同時(shí)負(fù)責(zé)4G戰(zhàn)略下的叮咚數(shù)智化；張奕在推動商品健康化（低GI等）品類開發(fā)；楊劭銘也擔(dān)當(dāng)出海業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

正如王松所說，梁昌霖希望讓高管跨行來激發(fā)新的化學(xué)反應(yīng)。

“很多時(shí)候往往像我這樣之前不懂行的人看水果，會有不一樣的理解。舉個例子，我發(fā)現(xiàn)我每個訂單給供應(yīng)商下幾噸貨是非常重要的指標(biāo)。原本我去年管大盤，最在意供應(yīng)商能不能及時(shí)送達(dá)，這是我們看供應(yīng)商履約能力非常重要的因素。但是我們發(fā)現(xiàn)，今天所謂的物流，6噸車、8噸車、10噸車，我們每年下幾噸、分幾噸下、分幾次配送？這一系列的因素都取自我們是站在所謂的叮咚視角還是站在供應(yīng)商視角，還是基于對行業(yè)的理解怎樣能夠共贏的視角，這里面確確實(shí)實(shí)還有很多東西，都能夠做得更好、做得效率更高。”王松表示。

這也是叮咚買菜與供應(yīng)商進(jìn)一步深度合作的體現(xiàn)。

例如叮咚買菜開始由“大”做“小”。比如在水果和蔬菜源頭能力建設(shè)上，叮咚買菜希望將過往受限于規(guī)模成本效率而無法走出產(chǎn)地的小眾優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，和供應(yīng)商一起建立商品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，通過訂單種植等方式，建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)線，使這些“小而美”的產(chǎn)品走向華東、乃至全球。

《第三只眼看零售》了解到，截至今年7月，叮咚買菜生鮮基地供應(yīng)商大概574家。這部分供應(yīng)商貢獻(xiàn)了叮咚買菜整個供貨占比的72%。在水果和蔬菜上，叮咚買菜有132家基地訂單種植供應(yīng)商，水產(chǎn)上有85個水產(chǎn)聯(lián)合養(yǎng)殖供應(yīng)商。這些供應(yīng)商構(gòu)成了叮咚買菜走向上游開發(fā)“小而美”特色商品的重要支持。

而且，類似于叮咚谷雨等立項(xiàng)較早，較為成熟的品類事業(yè)部，已經(jīng)成為叮咚買菜獨(dú)立子公司。品類事業(yè)部負(fù)責(zé)人同時(shí)也是子公司CEO，負(fù)責(zé)為公司開發(fā)更多差異化單品，同時(shí)挖掘市場價(jià)值，向第三方渠道供貨，與同品類供應(yīng)商展開市場化競爭。

“米面事業(yè)部貢獻(xiàn)某一款商品，如良芯匠人老面包子給叮咚，我們與供應(yīng)商有充分的成本打開和競爭機(jī)制，并不是因?yàn)樗俏覀冏约旱氖称肥聵I(yè)部，我們就會給他額外的扶持。尤其是在蔬菜、水果上，我們確確實(shí)實(shí)是內(nèi)外供應(yīng)商一視同仁。對外也是一樣的視角，希望站在行業(yè)長期供應(yīng)的角度，在成本充分打開的基礎(chǔ)上，把我們的好商品介紹給渠道以及B端客戶，尋求長期的、好的合作基礎(chǔ)?！蓖跛杀硎尽?/p>

引入AI技術(shù)

拓展海外市場

除了做好眼下的事情，叮咚買菜同樣關(guān)注星辰大海，AI和海外業(yè)務(wù)就是兩個確定性方向。

“隨著AI時(shí)代的到來，未來的零售門店、線上零售渠道，都將變成智能生態(tài)場，而不再是簡單的人貨場?！倍＿速I菜CTO蔣旭表示。

他認(rèn)為，在叮咚買菜對供需協(xié)同進(jìn)行的數(shù)字化改造之下，平臺全鏈路已實(shí)現(xiàn)極致的降本提效，上下游每個環(huán)節(jié)都能實(shí)現(xiàn)線上的精準(zhǔn)咬合。如今在數(shù)字化這一底層能力之上，AI的應(yīng)用，讓其形成了一個升級版的“數(shù)智大腦”，更高效地輔助叮咚買菜的全方位升級。

具體來看，數(shù)智大腦有三個使命。一是全面支撐4G戰(zhàn)略落地，二是更好與合作伙伴協(xié)同，三是希望將叮咚買菜的一些數(shù)字化能力和AI能力開放給生態(tài)?！拔覀兊腁I能力大概有六方面，一是面向用戶的搜索推薦、用戶增長，二是面向商品的選品營銷和預(yù)測補(bǔ)貨，三是面向物流的倉網(wǎng)規(guī)劃和智能調(diào)度?！笔Y旭表示。

一個有意思的數(shù)據(jù)是，用戶在叮咚買菜APP對話式AI助手中問得最多的問題是“今天吃什么”，可見AI技術(shù)已經(jīng)深入消費(fèi)者需求。

同時(shí)，叮咚買菜也在發(fā)力海外市場，拓展更多大型渠道的開放式合作，將國內(nèi)豐富的、優(yōu)質(zhì)的生鮮商品和供應(yīng)鏈能力輸送到更大的市場去。上述較為成熟的供應(yīng)鏈數(shù)字化管理經(jīng)驗(yàn)，也將被應(yīng)用到更多生態(tài)伙伴的數(shù)字化改造中。

“全球化是星辰大海。叮咚買菜8年的過去只做了一件事，就是把中國在新疆、寧夏、甘肅、云南這些地方的菜運(yùn)到上海、杭州、蘇州......但是你在全球來看，產(chǎn)地和銷地的差距很大，千山萬水之中，不同國家、政策，還有戰(zhàn)亂，使供需極不平衡。吃，是全人類的需求。如果我們可以將這個事情做得更好，從中國走出去，這個市場可以被放得很大，是值得我們奮斗的事情?！绷翰乇硎?。

- 完 -