為什么理想的增程車可以在當年一騎絕塵，而如今同樣同類產(chǎn)品卻困難重重？為什么同樣神似保時捷的眾泰逐漸消亡，而小米卻異軍突起？我們總是希望在歷史的經(jīng)驗中尋找到某些規(guī)律，看看勝利者做對了什么，失敗者做錯了什么。然后用這個規(guī)律來去引導未來，當我們想要持續(xù)成功的時候，有什么是可控的要素，可以讓我們最大化成功概率。

所以自上個世紀起誕生了很多關(guān)于“如何讓產(chǎn)品熱銷”的理論，比如定位、4P......孰優(yōu)孰劣，難以判斷，總的來說都是在不同的歷史階段，從不同的視角來總結(jié)規(guī)律和找到方法。如今，處在“百年未有之變局”當中的中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)，以其獨特的形態(tài)，出現(xiàn)在人類商業(yè)歷史上，此時也需要一種能與之相匹配的營銷觀察得出的具體規(guī)律對其加以總結(jié)。

結(jié)合此前互聯(lián)網(wǎng)熱潮中的一些創(chuàng)業(yè)理論（如精益創(chuàng)業(yè)），將傳統(tǒng)的4P在時代的匹配性和動態(tài)敏捷性方面進行改造，我們可以得到一個全新的“4M體系”。利用簡單的四種劃分，將汽車企業(yè)的成功必備要素進行整理，得到一套行之有效的方法論。

吸收了4P后的互聯(lián)網(wǎng)化的4M

如果借用馬斯克經(jīng)常說的“第一性原理”來看商業(yè)世界，邏輯其實非常簡單，好的商業(yè)就是“造出合適的產(chǎn)品（或服務(wù)）賣給需要它的人”。再簡化來看，無非就是“造-賣”的不斷循環(huán)，任何一種商業(yè)理論，都是在這個根基上不斷地細化，側(cè)重不同方面而塑造不同的模型。4M也不例外，以新能源汽車為例，在造車環(huán)節(jié)區(qū)分出兩個子模塊——可行性驗證和需求匹配；在賣車環(huán)節(jié)也區(qū)分出兩個子模塊——市場進入和用戶運營。

借用一些既有的營銷概念——MVP（Minimum Viable Product，最小化可用產(chǎn)品）、PMF（Product-Market Fit，產(chǎn)品市場匹配度）和GTM（Go-to-Market，市場進入策略），以及一個自創(chuàng)的MTU（Market to User，從市場到用戶），將這四個模塊分別定義為MVP-可行驗證、PMF-需求匹配、GTM-市場進入、MTU-用戶經(jīng)營，從而形成了4M（文末有針對4M的一個詳細的展開介紹）。

傳統(tǒng)的4P理論的內(nèi)核還是在產(chǎn)品，就像行業(yè)都在講的，產(chǎn)品是1，而其它是后面的0，沒有好的產(chǎn)品，再多的努力也會事倍功半。所以4M本身也是針對于一個產(chǎn)品的生命周期來看：MVP可以看作從最基礎(chǔ)的產(chǎn)品功能入手，為用戶設(shè)計和制造出一個“可以買”的產(chǎn)品；而PMF則更進階到，通過對用戶需求洞察，為一部分有規(guī)模的用戶量身定制他們需要的產(chǎn)品，也就是設(shè)計并制造出用戶“值得買”的產(chǎn)品。

前兩步圍繞著需求-設(shè)計-生產(chǎn)這些要素，第三步則要進入商業(yè)世界，通過GTM將產(chǎn)品真正導入到市場，通過營銷使其成為用戶知道并“想要買”的產(chǎn)品；而最后一步是讓用戶在購買使用之后，通過體驗服務(wù)，對產(chǎn)品的評價為“推薦買”。

如果一家企業(yè)能夠完整的經(jīng)歷產(chǎn)品這四個階段，就會接收到不同的能力考驗：在MVP階段，考驗的主要是企業(yè)能否將一個簡單的設(shè)計制造出來，并且可以不斷地去優(yōu)化它；進入到PMF階段，因為有了制造的底氣，就需要去考慮如何造一個有價值的、用戶需要的、好用的產(chǎn)品，這里的關(guān)鍵是在于洞察用戶、提煉需求、總結(jié)功能、懂得取舍以及不斷地調(diào)研、優(yōu)化和迭代；進入GTM之后，要求更多的就是商業(yè)化的能力，這里核心的是如何做到價值傳遞，即將產(chǎn)品的價值通過營銷傳達給消費者；到了MTU階段，就考驗企業(yè)持續(xù)的運營能力，將產(chǎn)品力、品牌力持續(xù)提升并轉(zhuǎn)化為用戶使用體驗，最后通過用戶運營產(chǎn)出積極的口碑。

吸收了跨越鴻溝理論的4M

以上還僅僅是針對于一個公司想要制造出一款優(yōu)秀的商業(yè)產(chǎn)品的4M，但這個體系的能力遠不止于此，它的另一個靈感來源就是“跨越鴻溝”理論。這個理論描述了這樣一個商業(yè)邏輯：一個全市場或品類市場中，用戶的劃分大概可以是2.5%的創(chuàng)新者，他們積極的擁抱技術(shù)創(chuàng)新帶來的早期全新產(chǎn)品；13.5%的早期采用者，他們愿意跟隨創(chuàng)新者的腳步，成為第二批嘗鮮者；34%的早期大眾，他們是實用主義者，只有當產(chǎn)品跨越鴻溝，被驗證真正有價值之后才會使用；最后兩個部分是34%的晚期大眾，他們是保守主義者，只有市場超過一半以上的用戶都選擇了新產(chǎn)品的時候他們才會行動，以及16%的落后者，他們內(nèi)心保有對新技術(shù)新產(chǎn)品最徹底的懷疑，不到最后一刻不會改變自己。

當我們把“跨越鴻溝”和“4M”簡單的疊加在一起的時候，并應(yīng)用在一個全新行業(yè)的發(fā)展階段當中時，就得到了第一個模型——“行業(yè)跨越鴻溝的4M”。在一個品類的最早期階段，面向喜愛創(chuàng)新的技術(shù)愛好者時，行業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的是MVP，將最小化可行的產(chǎn)品制造出來，并且吸引到最初的一批用戶。接下來，就需要利用MVP不斷地吸收用戶意見，并推進到PMF，即產(chǎn)品和市場匹配。這一階段，就會從最早的創(chuàng)新者吸引到更多的有遠見的早期采用者。

一旦PMF足夠成功，產(chǎn)品將會跨越發(fā)展鴻溝，直面以實用主義者為主的早期大眾市場。新品類的企業(yè)就要做好GTM的準備，從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)化到用戶思維，從講產(chǎn)品到講場景，從單一產(chǎn)品售賣，到整合的產(chǎn)品策略和產(chǎn)品節(jié)奏，新品類市場才真正轉(zhuǎn)化到了一個成熟的競爭市場。最后當新品類已經(jīng)獲取了原有市場近一半的用戶之后，將會進入依靠精細化運營來擊破最后兩類保守的后期大眾和持懷疑觀念的落后者。這時MTU將會作為勝負的主導，誰真正掌握了用戶，誰就能在競爭中勝出。

簡單的總結(jié)來說，在行業(yè)階段的發(fā)展中：MVP階段就對應(yīng)著創(chuàng)新者為主導的階段，他們樂于接受即便是不那么完美的新產(chǎn)品；PMF階段則是早期采用者主導的階段，這個時候產(chǎn)品日趨成熟，這部分用戶也異?；钴S；當產(chǎn)品跨越鴻溝，就要進入商業(yè)化的GTM階段，如何通過營銷贏得大量的實用主義早期大眾，是重要的課題；最后針對保守主義和懷疑主義的用戶，則需要通過MTU的過程來不斷地轉(zhuǎn)化。

如果我們將“行業(yè)跨越鴻溝的4M”的對象轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)，考慮一個企業(yè)進入新市場之后的發(fā)展階段和各個階段該做的事情的時候，就得到了“企業(yè)跨越鴻溝的4M”。當一個企業(yè)進入到一個陌生的市場的時候，就會面臨兩種情況，一是其產(chǎn)品有一些創(chuàng)新，那就可以參照“4M”的邏輯開展；另一種情況是產(chǎn)品沒有創(chuàng)新，只是復制和希望用規(guī)?；统杀緝?yōu)勢來打破市場，那么這就僅需要考慮一件事——市場目前在哪個階段，應(yīng)用那個階段的4M策略即可。

當我們假定新進入的企業(yè)用創(chuàng)新來進入市場的時候，最初就需要完成MVP的最小驗證，吸引首批用戶，與他們不斷互動來積累改進的建議，以最快的速度導入到PMF產(chǎn)品匹配市場的階段。這個時候，企業(yè)已經(jīng)積累了一定數(shù)量的用戶和口碑，可以開始籌備大規(guī)模GTM，幸運的話首個產(chǎn)品以及其后的改款產(chǎn)品都獲得成功，企業(yè)就會進入到精細化運營的MTU階段，真正在這個市場站穩(wěn)腳跟。

4M體系總覽，四個M和四個層級

在真正應(yīng)用4M之前，先讓我們簡單的看一下4M體系的全景圖。

首先，在不做任何限定的情況下，4M在體系當中就指代的是，MVP-可行驗證、PMF-需求匹配、GTM-市場進入、MTU-用戶經(jīng)營。

然后我們進入第一層級。在結(jié)合跨越鴻溝理論之后，4M可以來模擬行業(yè)的發(fā)展，MVP階段即創(chuàng)新者主導，2.5%的技術(shù)愛好者是主要的消費者；PMF是早期采用者主導，13.5%的有遠見者活躍了起來；GTM階段則變成了早期大眾主導，34%的實用主義者宣告行業(yè)已經(jīng)跨越了發(fā)展的鴻溝；MTU階段則是晚期大眾主導的行業(yè)發(fā)展尾聲，34%的保守主義者和16%的落后者需要被最后攻陷。

第二層級就進入到了企業(yè)。行業(yè)有階段，企業(yè)發(fā)展也同樣有階段和能力積累，4M就可以來描述企業(yè)的發(fā)展階段以及積累下來的能力。在企業(yè)剛進入一個細分市場推出首款產(chǎn)品這個階段，必須要利用MVP來去驗證自身從設(shè)計到制造再到不斷改進的能力；當?shù)谝豢町a(chǎn)品成功推出后，就要進入平衡用戶需求和產(chǎn)品定義的PMF階段；如果一個企業(yè)在產(chǎn)品上逐漸走上正軌，就需要進入營銷驅(qū)動階段，把產(chǎn)品的價值傳遞給用戶；最后幸運的話，企業(yè)會進入服務(wù)驅(qū)動的階段，利用塑造用戶體驗和口碑的能力，走向“造-賣”的正向循環(huán)。

第三層級到了用戶購買流程。用戶從發(fā)現(xiàn)需求到購買產(chǎn)品，也經(jīng)歷了對應(yīng)的四個階段：MVP就是用戶確定最核心需求的時候；隨后進入了PMF即在核心需求基礎(chǔ)上延伸出多種需求場景，去比較不同的產(chǎn)品；當需求較為清晰之后，則進入到了GTM，用戶通過傳播渠道去了解產(chǎn)品及其口碑；最后在MTU階段，實地的體驗最終轉(zhuǎn)化為購買和使用。

第四個層級涉及到產(chǎn)品的實際開發(fā)。汽車企業(yè)在制造產(chǎn)品的流程中，也是在將研發(fā)、采購、生產(chǎn)、市場等模塊捏合在一起，走過一個4M流程。一般來說，車企的產(chǎn)品立項是從戰(zhàn)略出發(fā)，看用什么產(chǎn)品滿足戰(zhàn)略需要或有什么新的戰(zhàn)略機會，然后進入產(chǎn)品定位、定義以及車型開發(fā)，這一系列造車流程對應(yīng)的是MVP和PMF；在產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，會經(jīng)歷SOP（量產(chǎn)開始）到EOP（量產(chǎn)終止）以及EOS（服務(wù)終止）這樣一個生命階段，對應(yīng)的就是GTM和MTU。

4M應(yīng)用，從分析判斷到規(guī)劃執(zhí)行

體系是靜態(tài)的，真正好的模型不僅要能很好地解釋現(xiàn)實，更要指導未來。4M最大的特點就是在于可以將多個維度的視角簡單的壓縮在四個模塊內(nèi)，從而可以讓們針對“造-賣”這一基本原則，構(gòu)建“判斷-執(zhí)行”這一基本循環(huán)。

在判斷這個階段，4M可以幫助企業(yè)來解決兩個問題：從競爭來看，行業(yè)處于什么階段？以及從自身來看，企業(yè)具備什么能力？只有做出了這兩個判斷，才能進入下一步，可以有的放矢的策略會規(guī)劃和推動執(zhí)行。特別的來看，在行業(yè)階段和企業(yè)能力處于同一個M的情況，可以叫做均衡點。在均衡點之上，是企業(yè)能力不足，而均衡點之下是企業(yè)能力領(lǐng)先。企業(yè)能力不足的時候，需要追趕型的產(chǎn)品策略，而企業(yè)能力領(lǐng)先的時候，則可以進行“降維打擊”。

下面我們用一個例子來說明。如果一家純電汽車企業(yè)想進入增程賽道，首先第一步就是進行行業(yè)階段判定，當發(fā)現(xiàn)行業(yè)處于PMF階段時，接下來就要進行企業(yè)能力的自我審視，由于有了幾款熱銷的產(chǎn)品，GTM能力接受了市場的考驗，同時MVP和PMF也有了成熟體系支撐，只是MTU還有所欠缺。接下來，就要基于自身能力上限GTM的前提下，來制定產(chǎn)品的策略，包括這個新的增程產(chǎn)品的MVP策略、PMF策略、GTM策略和MTU策略。當然制定策略并不代表能夠很好的完成，最后一步就需要通過所謂的PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）這一循環(huán)來不斷的對業(yè)務(wù)進行復盤優(yōu)化、靠近目標。

再深入到細節(jié)，如何進行行業(yè)階段和企業(yè)能力的判斷？如果真的給出一個剛性的量化標準，可能也無法適應(yīng)所有的行業(yè)和企業(yè)，體系模型的使用者有足夠的能力首先去定義這個標準。比如我們可以用跨越鴻溝理論中的比例來定義行業(yè)階段：當某一新領(lǐng)域的產(chǎn)品占總體大類別產(chǎn)品的2.5%以下的時候，就處于MVP階段；向上增長，沒有突破16%的時候則是PMF階段；繼續(xù)增長到50%以內(nèi)是GTM階段。50%以上則進入到了MTU階段。

對于企業(yè)能力的判斷則更為復雜，我們姑且可以說，企業(yè)從零開始進入到一個細分市場到造出第一個產(chǎn)品之前是MVP；第一個產(chǎn)品上市到有一個爆款（爆款也需要根據(jù)細分市場情況進行定義）之間是PMF；有一個爆款到有連續(xù)兩個爆款之間是GTM；前面的路徑都走過之后就是MTU了。

有了這兩個判斷，就要針對性的來制定產(chǎn)品的總體策略，一般來說，在MVP階段，應(yīng)該聚焦在產(chǎn)品的關(guān)鍵產(chǎn)品力的實現(xiàn)以及不斷優(yōu)化改進上，而PMF階段則需要關(guān)注用戶需求的場景中多種產(chǎn)品力的平衡組合，GTM是要通過一系列市場動作最大化線索的獲取，MTU是需要在線索的基礎(chǔ)上，通過體驗將潛在用戶轉(zhuǎn)化為用戶，并成為愿意推薦的用戶（具體的一些動作舉例可以參考下圖）。

至此，關(guān)于4M的一個籠統(tǒng)的介紹就結(jié)束了。一個模型從可理解到可應(yīng)用還有一段很長的歷程，首先它可以是我們思考現(xiàn)實世界的一個分類工具，其次它還應(yīng)該提供一些判斷世界的標準，最后還要給出一些可參考的行動方案模板。在這一系列的應(yīng)用之下，如果模型經(jīng)受得住考驗，那么將會被更多人學習和使用，模型的效率就會被增強。希望4M也能夠成為更多人分析、判斷和執(zhí)行的工具，在通向更好的路上，發(fā)揮它應(yīng)有的價值（正文結(jié)束，后續(xù)有一些細節(jié)介紹）。

Backup：MVP-PMF-GTM-MUT介紹

MVP是最簡化可實行產(chǎn)品，是精益創(chuàng)業(yè)理論中用于快速驗證商業(yè)模式假設(shè)的核心方法論。該理論主張通過構(gòu)建功能極簡但能展現(xiàn)核心價值的可運行產(chǎn)品原型，收集早期用戶反饋并形成"構(gòu)建-測量-學習"循環(huán)，以最小化試錯成本實現(xiàn)產(chǎn)品迭代。相較于傳統(tǒng)商業(yè)計劃模式，MVP強調(diào)從用戶真實需求出發(fā)進行動態(tài)驗證，避免脫離市場的過度技術(shù)投入。

MVP是一種有效的產(chǎn)品開發(fā)策略，幫助企業(yè)在早期驗證產(chǎn)品的可行性和市場需求，從而減少資源浪費，快速找到正確的方向。它的核心是要找到一個最小化的“能用”的產(chǎn)品，即滿足最核心用戶需求的產(chǎn)品，并在此基礎(chǔ)上不斷地迭代。

比如造車，我們不能給用戶提供一個底盤，或者四個座椅，至少要讓這個車可以實現(xiàn)用戶的基本需求——一個能從A點移動到B點的自動化工具。在新能源汽車的發(fā)展中，也可以看到，最開始僅僅是將傳統(tǒng)燃油車進行新能源化的改造，即找到一個能開的帶有電池的MVP，而后通過不斷的驗證迭代，我們才看到如今“冰箱、彩電、沙發(fā)”和“智能、安全”的全新產(chǎn)品。

PMF是Product Market Fit的簡寫，是指產(chǎn)品和市場達到最佳的契合點，所提供的產(chǎn)品正好滿足市場的需求，令客戶滿意，這是創(chuàng)業(yè)成功的第一步。PMV最早由硅谷著名風險投資家、網(wǎng)景公司創(chuàng)始人馬克·安德森提出，他甚至認為PMF是創(chuàng)業(yè)早期唯一重要的事情。后來PMF也成為精益創(chuàng)業(yè)理論當中的一個重要原則。

從邏輯角度看，PMF是接續(xù)在MVP之后的一個步驟。對于一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在第一輪的產(chǎn)品做出來之后，要思考的就是如何快速的擴大市場范圍，要想做到這一點，必須要做到如馬克·安德森所說“在一個好的市場里, 能夠用一個產(chǎn)品去滿足這個市場”。

從方法論的角度來說，《精益創(chuàng)業(yè)》的作者埃里克·萊斯提出，“PMF一詞描述的是：一家初創(chuàng)公司最終找到與其產(chǎn)品產(chǎn)生共鳴的廣泛客戶群’的時刻”。而產(chǎn)品和市場要達到良好的匹配有3個標準：是否解決了用戶的問題；是否解決了產(chǎn)品渠道問題；是否用戶真的愿意付費。這其中最關(guān)鍵的就是“找到能夠賺錢的產(chǎn)品”。

在市場（Market）中，包含了目標客戶（Target Customer），以及未被滿足的需求（Underserved Needs），每一件產(chǎn)品都是用來解決某一群人的某個問題的。所以不管是創(chuàng)業(yè)還是做一件產(chǎn)品，最重要的都是要很早的發(fā)現(xiàn)自己的目標客群，以及他們現(xiàn)在需要但缺少什么。

而產(chǎn)品（Product）可以被定義為價值主張（Value Proposition），功能集合（Feature Set），以及用戶體驗（UX）。每一個產(chǎn)品都是為了滿足某種需求而誕生的。所以這個產(chǎn)品所能滿足的需求就是一種它的價值主張。并且它必須通過某些功能給用戶使用才能去體現(xiàn)出它的價值。最后，它的功能好不好用，就會帶來不同的用戶體驗。

當我們讓用戶、需求和產(chǎn)品碰面，就會遇到Product-Market Fit的問題。用戶一般不清自己想要什么，他們只知道自己有某種需求，但是具體是什么，可能連他們自己都無法描述出來。甚至就算能描述出來，也會和最終的產(chǎn)品南轅北轍。所以這就需要產(chǎn)品經(jīng)理去分析和挖掘出他們的需求。這一個挖掘出用戶需求并且找到合適產(chǎn)品的過程，由此來達成產(chǎn)品和市場的匹配。

在MVP和PMF階段，雖然說工作都是在圍繞著如何創(chuàng)造一個好的產(chǎn)品，但并不意味著不需要營銷，在這個階段里，將產(chǎn)品推薦給早期的用戶需要的就是所謂的產(chǎn)品營銷（Product Marketing）。如果產(chǎn)品本身有足夠的吸引力，早期的創(chuàng)新使用者可以聞聲而來，產(chǎn)品營銷相對于簡單，通過內(nèi)容與傳播，傳遞產(chǎn)品本身即可，同時還可以促動早期用戶提出建議，讓產(chǎn)品的迭代在PMF的方向滾動起來。

但是如果產(chǎn)品在不斷的打磨中已經(jīng)趨近完美，或者能夠很好的滿足用戶全新的需求的時候，產(chǎn)品營銷的能力就有一些局限了，這時候就需要進行商業(yè)市場聚焦，用go-to-market的方式，將企業(yè)的重心從原來的做產(chǎn)品、講產(chǎn)品，真正聚焦到市場中去。總的來看，產(chǎn)品營銷就是圍繞著產(chǎn)品本身進行營銷的動作，而GTM則是要圍繞著“現(xiàn)有的市場和用戶使用場景”進行營銷的綜合行動。

GTM 在市場營銷和銷售中的使用是為了確保公司的產(chǎn)品或服務(wù)能夠有效地推向市場。其策略的制定是為了確定目標市場、創(chuàng)建獨特的價值主張和建立競爭優(yōu)勢。營銷和銷售團隊合作制定 GTM 策略，以使其與公司的整體業(yè)務(wù)目標和目標相一致。GTM 包括一系列活動，包括總體與細分市場分析、市場需求的層次分析、本品特點與競品對標、目標人群圈定與描述、關(guān)鍵需求場景的滿足、產(chǎn)品營銷策略的匯總、研發(fā)生產(chǎn)與營銷節(jié)奏、產(chǎn)品定價與銷售策略等內(nèi)容，幾乎涵蓋了公司銷售和營銷行動的所有方面。

具體的來說，GTM就是要搞清楚目標市場有什么痛點？市場中用戶的需求？他們?yōu)槭裁葱枰?？以及在此基礎(chǔ)上進行購買者分析，他們的畫像是什么？他們要什么，并且在什么場景下需要？最后還要描述出客戶的旅程是怎樣的？如何獲取用戶？以及如何長期維護用戶等等。其中，最為關(guān)鍵的就是，GTM要回答產(chǎn)品如何滿足用戶的使用場景，以及產(chǎn)品的上市節(jié)奏應(yīng)該如何。

大部分的營銷理論走到GTM基本算上告一段落，不過想要在越發(fā)內(nèi)卷的市場持續(xù)保持競爭力，還需要在產(chǎn)品成功的走向市場之后，進行更加細顆粒度的運營。華為就有一套完善的MTL（Market to Lead）體系，覆蓋從市場到線索的全流程營銷管理，通過規(guī)范化的市場洞察、需求激發(fā)和線索轉(zhuǎn)化流程，實現(xiàn)精準資源投放與商機轉(zhuǎn)化。

在此，僅借用MTL的概念，構(gòu)建一個全新的MTU（Market to User）模式，旨在通過建立完善的體系，在產(chǎn)品走向市場之后，確保產(chǎn)品的持續(xù)熱銷和商業(yè)成功。而MTU也最終完成了從產(chǎn)品（MVP、PMF）到市場（GTM）最后到用戶（MTU）的全鏈路過程。

可以把MTU看作一個“端到端”的過程，即從企業(yè)端到用戶端。如果以新能源汽車企業(yè)為例，就需要利用所謂的“銷售漏斗”，從營銷曝光（品牌營銷、產(chǎn)品營銷）到銷售線索，再到門店試駕和下單交付等一系列行動中，基于大數(shù)據(jù)統(tǒng)計下的企業(yè)動作和轉(zhuǎn)化率變化，同時確定好結(jié)果目標，并持續(xù)關(guān)注銷量利潤的走勢，最終以商業(yè)成功和用戶滿意度之間的雙贏為最高目標。

當我們把眼光投向用戶的時候，就會發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)圍繞著產(chǎn)品做了大量的工作，積累了全方位的數(shù)據(jù)，但那些真正提供了企業(yè)生存現(xiàn)金流的用戶的信息，卻是少之又少。在MTU的環(huán)節(jié)中，真正重要的就是建立一套跟產(chǎn)品開發(fā)同樣重量級別的支撐體系，即從用戶與企業(yè)發(fā)生的動作開始，為每一位接觸的客戶建立一個檔案，持續(xù)的跟蹤，知道客戶從哪兒來，最終又去到哪兒，有沒有成為真正的用戶（付費）以及為什么成為用戶和成為用戶之后的體驗如何。

以此為原則構(gòu)建數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)層、業(yè)務(wù)層以及運營層，這樣才能基于目標對結(jié)果進行干預和管理，也就能為企業(yè)積累“用戶資產(chǎn)”而不僅僅是把產(chǎn)品賣給用戶之后的銷售收益。