從7月13日開始，“娃哈哈”“宗慶后”“宗馥莉”等詞條頻繁登上各平臺熱搜。據(jù)網(wǎng)絡(luò)報道，娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)任董事長、宗慶后之女宗馥莉被3名自稱同父異母的弟妹起訴，他們尋求禁令阻止宗馥莉處置匯豐銀行賬戶內(nèi)的資產(chǎn)，并追討其父宗慶后生前承諾的21億美元（約合150億元人民幣）信托權(quán)益。

其實，這次信托事件只是導(dǎo)火索，雙方真正爭奪的是娃哈哈的實際控制權(quán)。宗老爺子若想與子女實現(xiàn)共贏，關(guān)鍵在于立好一份責(zé)權(quán)利清晰分配的遺囑，或許連宗慶后都沒料到會出現(xiàn)如今這般局面。

從常理來看，宗馥莉僅持有公司29.4%的股權(quán)，想要控股整個集團(tuán)公司可能性不大。但或許宗馥莉母子多年前就預(yù)料到這一天，他們聯(lián)合成立了“宏盛系”和“宏振系”企業(yè)，與杜建英的“榮泰系”和“三捷系”形成“實力”對抗。例如，杭州娃哈哈宏盛食品飲料營銷有限公司是娃哈哈旗下企業(yè)，成立于2009年8月31日，注冊地位于浙江省經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)一路以北、金一路以西，現(xiàn)法定代表人為宗馥莉，經(jīng)營范圍包括食品銷售、第二類增值電信業(yè)務(wù)、食品添加劑銷售、機(jī)械設(shè)備銷售等。

2011年8月15日，該公司法定代表人由劉智民變更為宗慶后；2012年11月1日，公司名稱由杭州宏盛食品飲料營銷有限公司變更為杭州娃哈哈宏盛食品飲料營銷有限公司；2024年6月24日，公司負(fù)責(zé)人由宗慶后變更為宗馥莉。啟信寶顯示，與宗馥莉關(guān)聯(lián)的企業(yè)有217家，一系列大規(guī)?？毓刹僮黠@然已基本完成。同時也能看到，這些年娃哈哈在變革中出現(xiàn)了一些法律糾紛，如勞動爭議糾紛與買賣合同糾紛，筆者認(rèn)為，進(jìn)行如此大手筆的改革，出現(xiàn)這些情況在所難免。

杭州娃哈哈宏盛食品飲料營銷有限公司成立較早，是一家完全獨立于娃哈哈的企業(yè)，注冊資本僅500萬，卻能控制整個娃哈哈集團(tuán)，這其中必然有宗馥莉在管理籌劃上的厲害之處。

縱觀杜建英的商業(yè)奮斗歷程，她無疑是個精明的商人，但同時也是個崇洋媚外的商人。她憑借國外的“榮泰系”和國內(nèi)的“三捷系”，關(guān)聯(lián)企業(yè)近兩萬家，僅每年的分紅就極為可觀。在這次事件風(fēng)波中，雙方無疑都是強(qiáng)勁的對手。宗馥莉擁有眾多“宏盛系”和“宏振系”關(guān)聯(lián)企業(yè)，實力不容小覷，而杜建英一直主要運營海外離岸公司資產(chǎn)，突然失去諸多利益，自然不甘心。宗馥莉的叔叔選邊站隊，稱侄女不要趕盡殺絕，其實叔叔曾與杜建英一起負(fù)責(zé)離岸資產(chǎn)管理，本就是一條船上的人。在筆者看來，雙方實力相當(dāng)，也就不必博取網(wǎng)友同情了。

宗馥莉這些年不僅完成了產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的整合、娃哈哈核心資產(chǎn)的掌控以及核心人員的轉(zhuǎn)移，這些才是她成功的真正原因，爭家產(chǎn)只是表面現(xiàn)象。來看看下面這一波操作就知道了。

1. 股權(quán)優(yōu)化與整合方面：宗馥莉繼承父親持有的娃哈哈集團(tuán)29.4%股權(quán)后，迅速完成對娃哈哈體系內(nèi)多家關(guān)鍵投資公司的全資控股。例如，杭州娃哈哈廣盛投資有限公司工會退出股東行列，她的持股比例從60%升至100%，還全資接盤浙江真宗投資有限公司和浙江啟力投資有限公司。這些投資公司控制著眾多娃哈哈子公司和生產(chǎn)型公司股權(quán)，通過這種方式，宗馥莉以較少的資金投入實現(xiàn)了對娃哈哈全產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)的控制。

2. 完成品牌與核心資產(chǎn)掌控：2025年初，387件“娃哈哈”系列商標(biāo)被轉(zhuǎn)至宗馥莉控股的杭州娃哈哈食品公司，此舉強(qiáng)化了她對核心資產(chǎn)的控制權(quán)。她還將“宏勝”品牌作為商業(yè)版圖的“試驗田”，通過將各地“娃哈哈”飲料公司更名為“宏勝”進(jìn)行品牌重組，進(jìn)一步鞏固自己的商業(yè)版圖。

3. 完成產(chǎn)能置換與資源優(yōu)化：2025年初，宗馥莉關(guān)停深圳、重慶、天津等地的18家分廠生產(chǎn)線，同時在天津、成都等地新增18條生產(chǎn)線，推動“產(chǎn)能置換”。被關(guān)停的部分工廠原本歸屬于訴訟原告的母親杜建英管理，這一操作既優(yōu)化了資源配置，又削弱了對手的勢力，鞏固了自己的控制權(quán)。

4. 完成員工持股激勵優(yōu)化：宗馥莉?qū)T工持股制度也進(jìn)行了變革，將核心員工的勞動關(guān)系分批強(qiáng)制轉(zhuǎn)簽至其個人控股的宏勝公司，干股分紅大幅削減過半。通過調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)和利益分配方式，她搶占了企業(yè)關(guān)鍵核心人員，摒除異己，安排自己的嫡系員工管理企業(yè)，這些舉動都加強(qiáng)了她對整個集團(tuán)公司的控制，確保員工利益與娃哈哈的利益更為一致。

娃哈哈這哪是爭家產(chǎn)，分明是一部商業(yè)教科書。當(dāng)年宗馥莉出國留學(xué)，杜建英以監(jiān)護(hù)人身份陪同，看似監(jiān)護(hù)，實則產(chǎn)子。任何男人或許都有心機(jī)，當(dāng)時可能只是為了傳宗接代生個兒子而不顧一切，人性的弱點此時顯露無遺。而對于宗馥莉，當(dāng)年那個小女孩心中或許從那時起就已有了某種使命的召喚，正所謂“君子報仇，十年不晚”。這其中也能看出，她的媽媽施幼珍雖畢業(yè)于杭州第八中學(xué)，看似吃了沒文化的虧，但并不笨，送女兒出國留學(xué)的計劃意義深遠(yuǎn)。

而杜建英畢業(yè)于浙大，曾經(jīng)也是高材生，卻走了一步爛棋。這么多年，她曾擁有便利的資源，也已創(chuàng)立了自己的商業(yè)版圖，還是杭州的名人，明明可以靠才華立足，卻非要依附顏值……如今可能落得雞飛蛋打，還搭上了幾十年的青春，何苦呢？最后鬧得雞飛狗跳，全國人民都知道了。豪門歷來如此，錢多錢少，夠花就好，抓得越緊，或許最后得到的反而越少。

宗馥莉這哪里是爭家產(chǎn)，分明是在打仗，頗有男兒氣概，或許比宗老的任何一個兒子都強(qiáng)。她先是轉(zhuǎn)走信托資金里的110萬，完成“打草驚蛇”的第一步，讓杜建英母子主動暴露、提起訴訟；隨后，宗馥莉順理成章地站到網(wǎng)絡(luò)輿論的制高點，其實該如何應(yīng)對，她早已胸有成竹。這一步棋實在高明。從年少時陪讀，到20多歲在娃哈哈基層歷練，她一直靜水流深、深藏不露。“打草驚蛇”后迅速出擊，完成一系列商業(yè)動作，這難道不是在現(xiàn)實中重新演繹《孫子兵法》嗎？大家說對不對？