都說服務(wù)的盡頭是收費(fèi)，最近，在花式服務(wù)這塊卷生卷死的海底撈，卻因為一項“特殊收費(fèi)”服務(wù)被推上了輿論的風(fēng)口浪尖。

事情是這樣的，最近有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)海底撈刮起了一股“打賞風(fēng)”，海底撈服務(wù)員胸前掛打賞二維碼——掃個碼跳出來就是“滿意請打賞3.99元”。

有人直言“花兩三百吃火鍋，服務(wù)本就是該做的，憑啥額外付錢？”網(wǎng)上投票里，近90%的人明確反對這種打賞，覺得它像“變相小費(fèi)”，和國內(nèi)“一價全包”的消費(fèi)習(xí)慣完全不對路。

但也有少數(shù)人支持，認(rèn)為“服務(wù)員辛苦，多勞多得挺好”，尤其海底撈員工月薪雖比同行略高（約6000-8000元），但服務(wù)強(qiáng)度大，打賞算個補(bǔ)充收入渠道。

還有網(wǎng)友認(rèn)為：打賞的小費(fèi)應(yīng)該老板來出。

司機(jī)、外賣員可以打賞

服務(wù)行業(yè)的打賞卻遭排斥？

也有網(wǎng)友存在疑問：平臺外賣和網(wǎng)約車都有打賞選項，甚至乘客下車后手機(jī)還會自動跳出提示：“對本次服務(wù)滿意嗎？給騎士/司機(jī)一個打賞吧?！?strong>怎么餐飲業(yè)一搞打賞，就成了原罪？

相比于給外賣小哥的打賞，這種打賞的差別其實挺明顯：外賣打賞往往是用戶主動發(fā)起，屬于“慰勞紅包”；而海底撈把二維碼直接掛胸前，更像把打賞設(shè)計成服務(wù)流程的一環(huán)，容易讓顧客陷入“不打賞怕被區(qū)別對待，打賞又覺得吃虧”的心理困境。

更關(guān)鍵的是，海底撈本就以“服務(wù)貴”著稱，一盤牛肉賣68元時大家默認(rèn)含了服務(wù)費(fèi)，如今再加打賞，難免被質(zhì)疑“服務(wù)降級還多收錢”。

說到底，消費(fèi)者并不是計較幾元錢的打賞，而是擔(dān)心在有了“前車之鑒”的情況下，這種打賞會不會打開小費(fèi)文化的先河。畢竟這兩者，一個是低成本的感謝，而另一個卻近似于是獲得服務(wù)的前提。

其實連鎖餐飲店服務(wù)員掛二維碼打賞已非新鮮事物。2015年，移動掃碼支付剛興起時，包括海底撈在內(nèi)的多個餐飲品牌即嘗試讓員工佩戴二維碼接受打賞。

在上海等地率先出現(xiàn)一批采用打賞模式的餐廳，因能大幅提高員工的收入水平，得到了海底撈、西貝等知名連鎖餐廳的學(xué)習(xí)和效仿，打賞金額均在3—5元左右。

但這一時興起的“打賞制”并沒有流行多久，就因水土不服被市場淘汰了。

如今再次興起，卻遭到大眾更激烈的反對。

如今，整個消費(fèi)環(huán)境已然發(fā)生轉(zhuǎn)變。人們的消費(fèi)都是追求性價比，對消費(fèi)的心態(tài)也隨之變得敏感謹(jǐn)慎。尤其是在餐飲這類高頻消費(fèi)場景中，哪怕只是多出幾塊錢的支出，都可能瞬間觸動大家的敏感神經(jīng)。

而且對海底撈而言，服務(wù)一直都是其立足市場的核心價值所在。可打賞機(jī)制一旦引入，就意味著“優(yōu)質(zhì)服務(wù)” 不再是默認(rèn)隨餐附贈的標(biāo)配，而是需要消費(fèi)者額外付費(fèi)獎勵的內(nèi)容。

如果稍微有服務(wù)細(xì)節(jié)不注意，可能引起的是消費(fèi)者對是否因為給小費(fèi)與否造成的服務(wù)態(tài)度不同的懷疑。況且現(xiàn)在只是加小費(fèi)，但是如果以后發(fā)展成小費(fèi)也有KPI呢，小費(fèi)也要按比例交給公司呢？

原本是對服務(wù)員的鼓勵和肯定，最后錢落在本就很有錢的老板手上，換誰心里不膈應(yīng)。

海底撈的創(chuàng)新KPI

把員工逼成“全能戰(zhàn)士”？

而在老本行“創(chuàng)新服務(wù)”這方面，這半年海底撈的“整活”頻率高得離譜：廣州、北京等近30家店搞起“夜店模式”，晚上安排皮衣男模打碟跳舞，還賣12元一杯的雞尾酒；西安試點22元午市自助餐，價格不到正餐四分之一；甚至跨界給人洗頭、夜市擺攤……

這些表面看是創(chuàng)新，背后其實是翻臺率下滑的焦慮——2024年翻臺率4.1次/天，比巔峰期的5次跌了近20%，午市閑置率更高達(dá)40%。說白了，生意時段填不滿，只能靠新花樣拉客。

然而這些壓力全壓在一線員工肩上。跳舞的、調(diào)酒的、洗頭的，每一項都算KPI考核，但公司說這是“多勞多得”：比如跳“科目三”出圈的服務(wù)員，靠顧客打賞和公司獎勵月入過萬；公司還搞“變臉師”“撈面師”等評級，激勵員工自學(xué)新技能。

聽起來美好，實際爭議不小——有員工賺到錢是真，但隱形代價是“全能化”壓力：以前專心端菜倒水，現(xiàn)在得隨時切換身份當(dāng)演員、調(diào)酒師甚至理發(fā)師。公司把創(chuàng)新成本轉(zhuǎn)嫁給員工，美其名曰“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，實則要求員工“過度服務(wù)”。

而過度服務(wù)其實真的不見得是一件好事。當(dāng)把客戶的滿意度閥值拉高了以后，服務(wù)生要提供的只會更多，企業(yè)要承擔(dān)的隱形成本只會更多。

當(dāng)門店之間卷起來，員工也被越來越“多才多藝”的績效考核標(biāo)準(zhǔn)推著走。

打工人也不想為難打工人，但現(xiàn)在的多樣化服務(wù)和小費(fèi)文化確實是妥妥的轉(zhuǎn)移矛盾，企業(yè)在員工超額服務(wù)的情況下不提供獎勵資金反而將矛盾轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者，由消費(fèi)者承擔(dān)額外成本。這難道合理嗎？

海底撈的“服務(wù)神話”還能扛多久？

海底撈如今像在走鋼絲，一邊用22元自助餐、15元盒飯吸引打工族填平午市空閑，靠供應(yīng)鏈壓縮成本；一邊用夜店噱頭拉高夜宵翻臺率。

更扎心的是，它孵化的十多個副牌（比如焰請烤肉、五谷三餐），總收入僅占集團(tuán)1%，幾乎全成炮灰。

打賞二維碼本質(zhì)也是“成本轉(zhuǎn)移”的試探——與其給服務(wù)員加薪，不如讓顧客掏錢激勵。

但這種做法風(fēng)險極高：一旦顧客覺得“不打賞=服務(wù)差”，海底撈核心的“主動服務(wù)”文化就可能崩盤。

而今行業(yè)已卷到百元自助火鍋+烤肉不限量，海底撈若只剩“男模跳舞”這種易復(fù)制的噱頭，服務(wù)優(yōu)勢遲早被價格戰(zhàn)拖垮。

說到底，餐飲業(yè)熬過內(nèi)卷靠的不是讓員工更累或讓顧客多付費(fèi)，而是找準(zhǔn)“高性價比服務(wù)”的平衡點。

但問題在于，這些策略互相打架——既要搞低價又要保服務(wù)，既要吸引眼球又要維護(hù)品牌形象，員工夾在中間兩頭受堵。

就像有業(yè)內(nèi)人士說的，海底撈現(xiàn)在就像在鋼絲上跳舞，左邊是成本壓力，右邊是口碑危機(jī)，稍有不慎就可能摔個大跟頭。未來能不能走通，還得看企業(yè)能不能在創(chuàng)新和堅守之間找到平衡點。

當(dāng)掃碼打賞變成心理負(fù)擔(dān)，猛男跳舞淪為同行標(biāo)配，海底撈或許該想想：拼命“整活”之外，那份曾讓排隊三小時也心甘情愿的服務(wù)初心，究竟丟在了哪兒？

編輯：Selex

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