內(nèi)容來源| 本文摘編自藍(lán)獅子圖書書籍

《重來3：做得更少，但賺得更多》

[美]賈森·弗里德，[丹]戴維·海涅邁爾·漢森 著

責(zé)編| 柒排版| 拾零

第 9058篇深度好文：6377字 | 16 分鐘閱讀

2025年的職場，焦慮感比任何時(shí)候都更濃。一邊是高校畢業(yè)生人數(shù)突破1200萬的“史上最難就業(yè)季”，一邊是AI工具普及后“人類崗位還能存在多久”的恐慌；一邊是企業(yè)要求“隨時(shí)在線”的加班文化，一邊是員工渴望“下班關(guān)機(jī)”的身心自由。

當(dāng)“內(nèi)卷”消耗了90后、Z世代的奮斗熱情，越來越多年輕人開始追問——工作，是否必須以犧牲生活為代價(jià)？

現(xiàn)實(shí)已經(jīng)給出明確答案，中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出整治“內(nèi)卷式競爭”，美的、大疆等知名企業(yè)相繼摒棄形式主義加班；黑石、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)開始推行“能力貨幣”制度——不再唯學(xué)歷論，而是通過技能認(rèn)證、項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)等方式評估員工價(jià)值。

這些變革背后，也反映出廣大打工人對“人性化管理”的共同訴求，拒絕無謂的忙碌，追求效率與尊嚴(yán)的并存。

數(shù)據(jù)也印證了這種訴求的緊迫性，蓋洛普數(shù)據(jù)顯示，全球員工敬業(yè)度跌破21%，78%的Z世代因“無法平衡生活”選擇離職。當(dāng)“狼性文化”遭遇代際覺醒，企業(yè)必須重新思考：真正的競爭力，不是靠KPI綁架員工，而是用信任激發(fā)創(chuàng)造力，用利潤定義成功而非規(guī)模。

《重來3》早已給出答案：最好的企業(yè)文化，是讓員工在工作中保持清醒、獨(dú)立和尊嚴(yán)。畢竟，誰愿意在“拼命工作”的苦情戲里，演完一生？

一、內(nèi)卷文化反思

1.我們不是一家人

有的公司喜歡宣揚(yáng)“我們都是一家人”。不，你們不是。但這并不意味著我們相互漠不關(guān)心，也不意味著我們不會盡力施以援手。我們相互關(guān)心，也樂于助人，但我們不是一家人。我們用不著瞎扯淡。我們這群人聚在一起工作，為的是做出產(chǎn)品，我們?yōu)榇蓑湴?。這就足夠了。

聽見某些高管說他們的公司就像一個(gè)“歡樂的大家庭”的時(shí)候，請你當(dāng)心。一般來說，他們的意思并不是無論你遇上什么事，公司都會保護(hù)你，也不是公司會無條件地愛你--你懂的，就像健康的家庭會做的那樣。他們的意思更有可能是這個(gè)：他們要的是單向的犧牲--你的犧牲。

這是因?yàn)?，一提“家庭”這個(gè)畫面，不惜任何代價(jià)的勇猛情懷就油然而生啦。你工作到深夜，或是放棄假期也要干活，這不僅僅是為了給公司掙到更多的錢，不，你是在為大家庭做出奉獻(xiàn)。唯有當(dāng)某些人企圖忽悠你，想讓你忘掉合理的個(gè)人利益時(shí)，才會打出如此蹩腳的情感牌。

想要禮貌、尊重或善良，用不著非得假裝是家人才行。這些價(jià)值觀甚至可以表達(dá)得更加清晰徹底，比如在公司的原則中、政策中，最為重要的是在實(shí)際行動中。

況且，你不是已經(jīng)有了家庭，或是一群情同手足的好朋友了嗎？現(xiàn)代企業(yè)又不是街頭黑幫，收留的全是孤兒，竭力要在冷酷的世界中為家族掙出一方天地。企圖替代你很可能已經(jīng)擁有了的家庭，不過是又一個(gè)花招而已，目的是把公司的需要置于你真正家庭的需要之前。

最優(yōu)秀的企業(yè)不是家庭。它們是家庭的后盾，是家庭的同盟軍。它們提供健康的、能讓人找到成就感的工作環(huán)境，讓員工能在合理的時(shí)間合上筆記本電腦，去做最好的丈夫、妻子、父母手足和孩子。

2.信任猶如電池

你有沒有遇上過這樣的人際關(guān)系？對方做的每一件小事都讓你感到不勝其煩?？蓡为?dú)看的話，那些惹惱你的事情其實(shí)都并不煩人。在這種情況下，有問題的從來不是那些小事。癥結(jié)在別處。

工作中也是一樣。有人說了句什么，或是做了某個(gè)舉動，結(jié)果另一個(gè)人就氣炸了。乍一看，這簡直是反應(yīng)過度嘛，又不是什么大事，但問題的癥結(jié)在別處。

真正的原因在這里：信任電池已經(jīng)耗盡了。

這個(gè)說法是Shopify的CEO托比亞斯·呂特克(Tobias Lütke)首先提出來的。有次接受《紐約時(shí)報(bào)》(NewYork Times)采訪“還有一個(gè)我們經(jīng)常談?wù)摰母拍罱凶?信任電池’。員工剛進(jìn)公司的時(shí)候，這個(gè)電池的電量是50%。此后你每跟人打交道一次，你們之間的這節(jié)信任電池就要么充電，要么耗電，取決于你是否能兌現(xiàn)承諾的事。”

運(yùn)用這個(gè)概念之后，就能夠更加清晰地評估工作關(guān)系了。面對沖突時(shí)，人們會很自然地用直覺去評判一個(gè)人對另一個(gè)人的情緒是否“正確”，其實(shí)這完全沒道理。借助信任電池的概念，就可以放掉這樣的直覺評判，轉(zhuǎn)而去衡量電池“充電”或“耗電”的程度，從而也就有了評估沖突的依據(jù)。

信任電池的電量是過往一切互動結(jié)果的總和。如果你想為電池再度充電，那你今后必須要做一些與以往不同的事。唯有新行為和新態(tài)度才能起作用。

而且，這個(gè)過程是非常個(gè)人化的。愛麗斯與鮑勃之間的電量狀態(tài)，肯定與卡羅爾與鮑勃之間的不一樣。鮑勃與愛麗斯之間的電量可能有85%，和卡羅爾之間的可能只有10%。他對待愛麗斯的行為和態(tài)度改變了，并不意味著他與卡羅爾之間的電池就會充電。充電這件事基本上是因人而異的。正是因?yàn)檫@個(gè)，有些人常常無法理解：“怎會有人跟我的好朋友合不來？”

信任電池的電量太低，正是工作中人際沖突的癥結(jié)所在。它令人們之間的關(guān)系變得緊張焦慮。電池耗盡時(shí)，對方做什么都不對，你會用苛刻的眼光去評判他的每一個(gè)行為。10%的電量意味著，兩人之間起沖突的概率會有90%。

想要在工作中擁有良好的人際關(guān)系，那就得用心經(jīng)營。唯有當(dāng)你坦誠地面對關(guān)系的真實(shí)現(xiàn)狀，你的努力才會見效。最糟糕的做法就是假裝你們之間的別扭感不重要，假裝工作上的事都是“對事不對人”。事都是人做的啊，情緒必定會影響工作。

二、工作實(shí)踐的理性重構(gòu)

1.低處的果子未必摘得到

你大概說過或聽過這樣的話吧:

“以前咱們從沒雇人做過業(yè)務(wù)拓展，所以這個(gè)領(lǐng)域一定有大批大批長在低處的果子，不用費(fèi)多大力氣就能摘得到?！?/p>

“我們從沒跟進(jìn)過取消續(xù)訂的顧客，去幫助他們更清楚地了解放棄使用的原因。所以我敢說，這里頭多的是低處的果子，只要做做回訪就唾手可得。”

這都是我們曾經(jīng)有過的想法，我們難辭其咎啊。對任何一家公司來說，去采摘“長在低處的果子”都是用不著動腦子的事兒。好機(jī)會就在面前擺著呢，伸手可及?；ú涣硕嗌倭?，回報(bào)卻豐厚得很!

可隨著時(shí)間的推移，我們漸漸意識到，問題在于，當(dāng)你距離果子越遠(yuǎn)的時(shí)候，它看起來才越低。等你走近一些，你會發(fā)現(xiàn)它長得比你想象中高。我們想當(dāng)然地認(rèn)為它很容易摘，只是因?yàn)榇饲拔覀儚臎]嘗試過。

把一項(xiàng)不熟悉的任務(wù)比作長在低處的果子，基本上只能說明你對要做的事情一點(diǎn)兒都不了解。而預(yù)估一件你從沒做過的事有多大工作量，那誤差可能會有幾個(gè)量級。

最糟糕的是，你把這樣的期望加在新雇來的員工身上，以為他們輕輕松松地就能做到。這基本上是挖坑給他們跳啊。

最近我們就犯了這種錯(cuò)誤。我們招了一個(gè)人負(fù)責(zé)Basecamp的業(yè)務(wù)拓展，這可是史上頭一回。我們心想，他只需打幾個(gè)電話，很快就能談定幾個(gè)合作伙伴，然后訂單就滾滾而來了嘛。

此前公司從來沒有人專職做過這件事，所以我們以為地底下必定埋著大批財(cái)寶，只需挖個(gè)幾英寸就能拿到。畢竟這事兒能有多難，是吧？可結(jié)果是，為了挖出金子，我們花的力氣比意識到的多很多。事實(shí)是，最后我們停手不干了。

然而并沒有。看起來像是低垂在枝頭的果實(shí)，既沒有成熟也沒那么容易夠得著。

你認(rèn)為自己馬上就能干成一件事，多半是因?yàn)槟阒皬臎]嘗試過。嗯，這種想法簡直是妄想癥發(fā)作。有時(shí)候你確實(shí)挺幸運(yùn)事情就像你設(shè)想的一般簡單順利，可這是極罕見的。

絕大多數(shù)用戶轉(zhuǎn)化工作，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)拓展的工作，絕大多數(shù)銷售的工作都像是用石磨磨面--花費(fèi)大量的力氣，取得一點(diǎn)點(diǎn)成績。確實(shí)，積少成多，一點(diǎn)點(diǎn)面粉有朝一日會變成一大袋，可這樣的果實(shí)是掛在樹尖兒上的啊。

所以，下次你想讓某個(gè)員工去摘長在低處的果子的時(shí)候-閉嘴，忍住。請尊重你從沒做過的事。提醒自己，他人的工作沒有那么簡單。不花力氣極少能獲得成果。如果你有經(jīng)驗(yàn)，也有行動力，那么困難的任務(wù)也有可能顯得挺簡單，可你絕對不要忘記，“之前沒做過”并不會讓一件事變得容易，相反，這往往會令事情變得更困難。

2.別在睡眠時(shí)間上自欺

充足睡眠并非弱者所為，真正一流人才也不應(yīng)只睡四五個(gè)小時(shí)。吹噓犧牲睡眠、沒完沒了工作的人難有真正成就，這不過是轉(zhuǎn)移注意力的手段。

犧牲睡眠工作并不合算，不僅會讓人精疲力竭、變蠢，科學(xué)研究表明，連續(xù)睡眠剝奪會降低智商、損害創(chuàng)新能力，同事也會有所察覺。

然而，犧牲自我、睡眠和工作能力以證明對工作忠誠的行為，仍常被視作英雄之舉。睡眠不足的人不僅腦子不靈光、缺乏創(chuàng)意，耐心、同理心和容忍度也會變差，還會給同事和家人帶來負(fù)面影響，對團(tuán)隊(duì)管理者影響尤甚。

即便加班是為了多做事，但連軸轉(zhuǎn)且睡眠少的人往往記不清自己做過什么。雖然有時(shí)需要沖刺或熬夜完成工作，但要小心養(yǎng)成長時(shí)間加班的習(xí)慣，因?yàn)榇蚱屏?xí)慣很費(fèi)勁。

更好的做法是保證每天8小時(shí)高質(zhì)量睡眠，這并非浪費(fèi)時(shí)間，能讓人上班時(shí)精神抖擻。大腦在夜晚仍會運(yùn)轉(zhuǎn)處理事務(wù)，一覺醒來或許會有新點(diǎn)子。

當(dāng)然，緊急情況或時(shí)間期限無法更改時(shí)，確實(shí)需要多花時(shí)間，但這種疲憊應(yīng)是暫時(shí)的。長遠(yuǎn)來看，工作不比睡眠重要，極少有事需要熬到很晚，對熬通宵應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度，若有人要求，應(yīng)予以拒絕，幾乎所有事情都可等到第二天早上。

3.真正的平衡

在絕大多數(shù)公司里，“工作與生活的平衡”是句空話。這倒不是因?yàn)槠胶獠辉撚?，而是因?yàn)椤肮ぷ鳌笨偸前阉姆适种笁涸谔炱降倪@一端，于是“生活”那一端就翹上去了。這不叫平衡。

平衡是有給出也有拿取。而公司里的典型情況是生活給出工作拿取。如果工作可以輕易地占據(jù)周日的時(shí)間，而生活想借用一下周四卻沒那么容易，這里頭哪有平衡可言？

一周有7天，工作已經(jīng)把你醒著的時(shí)間占據(jù)了大半，至少是5天對吧，生活一上來就已經(jīng)處于弱勢了。這也能接受--必須要賺錢過日子嘛?？?天已經(jīng)夠多的了。

這是相當(dāng)簡單的算術(shù)。如果你周一到周五工作，那周末就該是個(gè)禁地，不能再被占用了。

也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，如果你想在周三帶孩子們出去玩，也沒問題。你用不著“補(bǔ)上”這一天的工作--你只需為自己的時(shí)間負(fù)責(zé)，并確保團(tuán)隊(duì)成員知道你那天不在就行了。重要的是最后的成果。

工作日的晚上也一樣。如果工作可以心安理得地把下午5點(diǎn)后的時(shí)光據(jù)為己有，那么生活也應(yīng)該可以占據(jù)下午5點(diǎn)前的時(shí)間。要記住，平衡，就是有給出也有拿取。

我們要求有理性的人做出理性的決定，那么公司自然也是理性的了。這就是平衡。

4.簡歷不重要

在公司經(jīng)營中，雇錯(cuò)人很郁悶。之后要么讓其走人，雙方都有壓力；要么忍受不合適人選，全員都有壓力。有時(shí)某人單獨(dú)看合適，卻無法融入現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，人員變動會影響團(tuán)隊(duì)動態(tài)。雖無完美人選，但重新審視招人策略，可提升找到合適人才的概率。

以下是我們的做法：在Basecamp，不能單憑簡歷找到工作，不關(guān)心候選人的學(xué)歷、工作年限和上一份工作公司，真正關(guān)心“你是誰”和“你能做什么”。

候選人首先得是好人，讓團(tuán)隊(duì)成員愿意與其共事。我們還希望候選人有趣且與現(xiàn)有員工不同，團(tuán)隊(duì)折射顧客群體多樣性時(shí)，工作質(zhì)量會更好。

若候選人通過這兩條考驗(yàn)，接下來就看真本事。簡歷體現(xiàn)不出真本事，且往往有美化成分，一份工作經(jīng)歷清單也不等于工作本身。所以，我們拿出真正的項(xiàng)目給候選人做，如挑選新設(shè)計(jì)師時(shí)，會雇用最終入圍人選一周，付1500美元薪水，讓他們做樣板項(xiàng)目，以此評估其真實(shí)工作水平。我們讓候選人做真實(shí)工作，給合理時(shí)間，因?yàn)檫@就是他們?nèi)肼毢竺刻煲龅氖隆?/p>

聚焦候選人的人品與當(dāng)前工作能力，而非光彩的過往，能讓更多人有入選機(jī)會。不看平均成績，偏科人才不會被拒；不看學(xué)歷背景，自學(xué)成才者有機(jī)會；不設(shè)一刀切的“工作經(jīng)驗(yàn)”，悟性高、成長快的人可申請高級職位。優(yōu)秀人才常來自意想不到的地方，且與想象不同，關(guān)注人品和工作能力，是找到他們的唯一方法。

5.不做薪酬談判

在絕大多數(shù)公司，僅工作出色不足以獲得公平薪酬，還需是談判高手，而多數(shù)人不善此道，常少拿錢。多數(shù)人不喜歡討價(jià)還價(jià)，即便談判高手也會有“是否能談更高”的疑慮。

Basecamp不再進(jìn)行工資或加薪談判，實(shí)行同工同酬，將具體職位分出級別，新員工對號入座，晉升也對照級別表，員工按表領(lǐng)薪。每年參考市場薪酬水平自動加薪，目標(biāo)是讓員工薪水位列市場前10%。

市場薪酬水平參考舊金山的數(shù)據(jù)，雖無員工在舊金山，但該市是行業(yè)薪酬最高的城市。起初參照芝加哥薪酬水準(zhǔn)，重點(diǎn)是堅(jiān)持同工同酬、同資歷同酬。如此，員工可自由選擇居住地，搬到生活水準(zhǔn)低的地區(qū)薪水也不降，鼓勵遠(yuǎn)程工作。不發(fā)獎金，薪水相當(dāng)于別家公司的薪水加獎金。

Basecamp也沒有股權(quán)計(jì)劃，因不打算賣公司，且股市壓力大。承諾若賣公司，拿出收益的5%分給全體員工。最近制訂全新的利潤增長分享計(jì)劃，若公司總體利潤同比增長，拿出增長的25%分給大家，這筆錢與崗位、個(gè)人表現(xiàn)無關(guān)。

薪水不是決定去留的唯一因素，有員工因其他原因離職。一定離職率是好事，但工資不該是多數(shù)人離開的主因。與穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)工作，幸福感和高產(chǎn)會持續(xù)涌現(xiàn)。

三、組織管理溫度

1.誰的福利？

聽說過那種福利特別好的公司吧？辦公室里設(shè)有游戲機(jī)室、健康零食吧、供人小睡的房間和洗衣房，午餐由名廚掌勺，周五還有免費(fèi)的啤酒?？瓷先ナ侨绱丝犊蠓?，可這里頭也有個(gè)小心機(jī):你不能離開辦公室。

這些花里胡哨的福利模糊了工作與玩樂之間的界限，到最后只剩下工作。從這個(gè)角度看，這真算不上慷慨--應(yīng)該叫作陰險(xiǎn)才對。

比如說，給下班晚的員工提供免費(fèi)晚餐。下班晚怎能算是福利？還有那些剛好安插在休息時(shí)段的免費(fèi)午餐，導(dǎo)致員工被留在公司里，沒機(jī)會上街走走。說起這種“免費(fèi)午餐”，真該想想那句話:天下沒有免費(fèi)的午餐。

在提供這類福利的公司與沒完沒了地宣揚(yáng)“盡最大努力工作”的公司之間，總有一種莫名的關(guān)聯(lián)。晚餐、午餐、游戲室加班到深夜--這些“福利”主要出現(xiàn)在那些每周工作60小時(shí)(而不是40小時(shí))以上的公司里。這聽上去更像是賄賂，而不是福利，難道不是嗎？

正是因?yàn)檫@個(gè)，我們是這樣定義福利的：幫助大家放下工作，去過更健康、更有趣的生活。

在這樣的福利中，真正受益的是員工，而不是公司。不過，公司顯然也會從中受益，因?yàn)樗玫搅烁】怠⒏腥?，得到了充分休息的員工。鼓勵員工在合理的時(shí)間關(guān)上筆記本電腦，把時(shí)間留給學(xué)習(xí)、烹飪、鍛煉，以及與家人和朋友們享受生活。

2.冷靜說再見

解雇員工對雙方來說都不愉快，但這是暫時(shí)的，它會過去，接下來需要面對的是依然留在公司里的出色伙伴們。大家會好奇，不知道同事出了什么事兒。他為什么不在這里了？接下來會是誰？如果我不知情，下一個(gè)會不會輪到我？

在許多公司，當(dāng)有人被炒掉的時(shí)候，你得到的只有模棱兩可的委婉說辭。“嗨，鮑勃是怎么回事？”“哦，鮑勃呀？咱們別再提他了。只不過是到時(shí)候了，他該繼續(xù)往前走了?！眲e胡扯了。如果你沒能向大家交代清楚為什么有人被開掉，公司里余下的人就會自己編故事來解釋。這些故事一般比真實(shí)原因更糟。

解雇猶如開啟了一個(gè)真空地帶，除非你用事實(shí)來填補(bǔ)，否則這個(gè)空間里會迅速裝滿謠言、猜測、焦慮和恐懼。想避免這些你只需對大家坦誠相待，把發(fā)生的事情解釋清楚。就算艱難也要這樣做。這就是為什么每當(dāng)有人離開Basecamp，一封告別信就會立即被發(fā)送給公司每一個(gè)人。

這封信要么由離開的人自己寫，要么由他們的上司寫。選擇權(quán)在他們手上。無論怎樣，總會有人寫的。

正式離職那天之前，要走的人會看到公司每一個(gè)人對告別信的回復(fù)?；貜?fù)一般都是分享照片、回憶和故事。說再見總是很艱難，但不一定非得那么正式，或冷冰冰的。我們都明白，事情會變，環(huán)境會變，糟糕的事情有時(shí)就是會發(fā)生。

如果離職員工的信中沒有講清離開的原因，他們的上司會在接下來的那一周發(fā)一條跟進(jìn)訊息，把空缺的事實(shí)補(bǔ)足，如果是另謀高就，離職員工往往會主動把事情講清楚；但是，如果員工是被解雇的，我們經(jīng)常不得不在他們離開之后立即澄清事實(shí)。原因需要講得清清楚楚，不要留下任何懸而未決的疑問，這一點(diǎn)非常重要。

就是這樣，冷靜地說再見。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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