通過(guò)接班，民營(yíng)企業(yè)將集中實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化和數(shù)字化

文/魏霞

編輯/王芳潔

像一件產(chǎn)品從上游走向下游，2012年的陳凱，辭去了國(guó)外的工作，加入了利爾達(dá)——陳凱父輩們創(chuàng)辦的企業(yè)。換句話說(shuō)，陳凱是利爾達(dá)的二代接班人。

改革開放40余年，中國(guó)初代的民營(yíng)企業(yè)們陸續(xù)進(jìn)入接班周期。據(jù)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)報(bào)告顯示，中國(guó)超一億民營(yíng)企業(yè)中，有80%以上為家族企業(yè)，約29%的家族企業(yè)集中在傳統(tǒng)制造業(yè)。從2017年-2022年，中國(guó)約有3/4的家族企業(yè)就面臨著“交班”的問(wèn)題。

這是一個(gè)令人艷羨的群體，他們不必操心生計(jì)，也不用擔(dān)心失業(yè)，是普通人眼里的“天龍人”。

但事實(shí)顯然不是，近年來(lái)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨更新?lián)Q代的不僅是管理團(tuán)隊(duì)，更在面臨市場(chǎng)結(jié)構(gòu)迭代的考驗(yàn)。能不能帶領(lǐng)企業(yè)闖過(guò)去，不僅需要二代們有超然的戰(zhàn)略眼光，也需要有躬身入局的方法。

已經(jīng)在利爾達(dá)干了13年的陳凱對(duì)此深有體會(huì)，今天快速波動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)給他們這批接班人帶來(lái)了全新的挑戰(zhàn)，要求大家不僅要對(duì)市場(chǎng)高度敏銳，也要能夠更精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)公司，后者通常需要數(shù)字化體系為支撐。

“但這個(gè)很難”，陳凱覺(jué)得，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)挑戰(zhàn)——數(shù)字化工具的決策者和使用者不是同一個(gè)人。這就需要決策者對(duì)此抱有很強(qiáng)的信念，但在和浙江民營(yíng)企業(yè)的二代們交流后，他感到遺憾，原來(lái)大家對(duì)數(shù)字化的意識(shí)，如此薄弱，“還有非常多的路要走?！?/p>

但這段路，不得不走。

01

現(xiàn)在回想起來(lái)，陳凱回到利爾達(dá)，除了可以叫接班，也能叫接盤。當(dāng)然，他肯定不想當(dāng)接盤俠。

因?yàn)?017年至2020年期間，正是利爾達(dá)歷史上最痛苦的時(shí)期。彼時(shí)，公司面臨轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)IC增值分銷，商業(yè)模式上完全依賴于上游供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，

在多次試錯(cuò)和總結(jié)中，利爾達(dá)最終找到以無(wú)線通信（通信模組）為基礎(chǔ)，專注于物聯(lián)網(wǎng)解決方案的戰(zhàn)略方向，并且沉淀出可以廣泛應(yīng)用的商業(yè)模式。

與此同時(shí)，管理的現(xiàn)代化也迫在眉睫。由于長(zhǎng)期缺乏體系化建設(shè)，陳凱記得，有段時(shí)間，利爾達(dá)“不是缺這個(gè)，就是缺那個(gè)”，只能客戶要什么再去補(bǔ)什么，在管理方面非常痛苦和被動(dòng)。

對(duì)于這時(shí)的利爾達(dá)來(lái)說(shuō)，需要同時(shí)完成業(yè)務(wù)和管理的轉(zhuǎn)型，甚至后者的挑戰(zhàn)還要更大一些。

一個(gè)非常直觀的例子是，和很多歷史悠久的民營(yíng)企業(yè)一樣，利爾達(dá)在一代創(chuàng)業(yè)者時(shí)期，恰逢改革開放市場(chǎng)紅利，很多事情都可以先干了再說(shuō)，市場(chǎng)的迅速擴(kuò)容，完全可以抵消掉因?yàn)楣芾砣蔽粠?lái)的損耗。

可能很多人不會(huì)相信，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，利爾達(dá)的系統(tǒng)主要依賴于一套ERP系統(tǒng)，并在其基礎(chǔ)進(jìn)行深度的二次開發(fā)，ERP系統(tǒng)承載了越來(lái)越多復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程。由于系統(tǒng)架構(gòu)本身的限制，它缺乏現(xiàn)代化的移動(dòng)支持，越來(lái)越不能滿足用戶體驗(yàn)要求。更大的風(fēng)險(xiǎn)是，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的定制化改造，后續(xù)的升級(jí)工作會(huì)變得很困難，或者說(shuō)沒(méi)辦法升級(jí)。

這件事困擾了利爾達(dá)管理團(tuán)隊(duì)很久，直到2020年，因?yàn)樽龇涓C通信業(yè)務(wù)，接觸到華為，大家才了解到，“原來(lái)做產(chǎn)品的是有體系的，而且這些體系是能夠講明白的?！?/p>

最打動(dòng)陳凱他們的，還是華為的流程體系。熟悉華為的人都知道，在其整個(gè)管理鏈路，流程是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，正是依靠著流程，華為在內(nèi)部建立流程化組織，在外部為客戶提供最佳實(shí)踐。

剛開始聽到這些概念，利爾達(dá)的高管們真的覺(jué)得很哇塞，“這不就是在說(shuō)我們的問(wèn)題和痛點(diǎn)嗎？”

但很快，陳凱他們就發(fā)現(xiàn)，華為的流程并不適用于利爾達(dá)，于是大家又開始結(jié)合公司的實(shí)際情況，在華為的模版上做二次開發(fā)。

只是，最終還是以失敗告終。

因?yàn)槔麪栠_(dá)沒(méi)有軟件來(lái)支撐這套流程，只能用Excel表格和紙質(zhì)流程來(lái)做，例如每年公司高層制定戰(zhàn)略，是輸出十幾個(gè)PPT，每個(gè)季度開戰(zhàn)略復(fù)盤會(huì)，大家就拿著數(shù)據(jù)和PPT比對(duì)，有時(shí)候開了一天會(huì)，數(shù)據(jù)還沒(méi)對(duì)完，管理的效率不僅沒(méi)有提高，反而降低了。

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）就更可怕，利爾達(dá)每年有400多個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)就得輸出十幾份文檔，也就是說(shuō)，公司那五百名研發(fā)人員，一年光文檔就得輸出四五千份，單靠人工來(lái)整理簡(jiǎn)直是不可能完成的任務(wù)。

在此之后，利爾達(dá)也嘗試了很多項(xiàng)目管理、產(chǎn)品周期管理和戰(zhàn)略管理等軟件，而且還為此付出很高的成本。但是，效果依然并不理想。

02

一家公司不可能永遠(yuǎn)處在迷茫當(dāng)中，它的老板也是。

這兩年，正式接班了的陳凱明顯覺(jué)得，在管理上，那種被動(dòng)的痛苦少了很多。

比方說(shuō)，以前每到過(guò)年前，他都要專門留出三天時(shí)間來(lái)，因?yàn)橐欢〞?huì)有員工來(lái)argue自己的績(jī)效。但是2025年春節(jié)前，他在辦公室等了一整天，一個(gè)人也沒(méi)有。

2024年，利爾達(dá)上了釘釘。通過(guò)釘釘?shù)腁goal，公司綜合采用了兩種戰(zhàn)略解碼和績(jī)效考評(píng)方式，即將OKR和KPI結(jié)合起來(lái)搞。Agoal已經(jīng)全年跟蹤員工的工作狀態(tài)和結(jié)果，當(dāng)然就不會(huì)把問(wèn)題留到年底。

其實(shí)，在上釘釘之前，利爾達(dá)用過(guò)一段時(shí)間飛書，包括它的OKR工具。因?yàn)殛悇P早就意識(shí)到，只用KPI已經(jīng)行不通了。2020~2021年期間，陳凱發(fā)現(xiàn)，KPI無(wú)效了。因?yàn)槭袌?chǎng)太動(dòng)蕩，上一年能完成目標(biāo)的四五倍，下一年就只有百分之十或二十了。

由此可見(jiàn)，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)需要非常敏捷的能力，才能拿下更多市場(chǎng)。這個(gè)敏捷，并不僅指高層的戰(zhàn)略眼光，也包括組織在執(zhí)行上的敏捷。OKR因?yàn)榭梢宰陨隙碌模瑢?duì)戰(zhàn)略進(jìn)行解碼，保證頂層設(shè)計(jì)與基層執(zhí)行之間的貫通，近年來(lái)被認(rèn)為是塑造敏捷組織的核心管理工具。

那就上OKR好了。但很快，新的問(wèn)題又產(chǎn)生了，利爾達(dá)是一家業(yè)務(wù)形態(tài)非常多元的企業(yè)，一家集生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等于一體的企業(yè)，基層員工對(duì)于OKR沒(méi)有很好的認(rèn)知，有近半數(shù)基層員工沒(méi)有辦法獨(dú)立寫好自己的OKR。更重要的是，從人性的角度出發(fā)，基層員工們也沒(méi)有動(dòng)力去貫徹OKR，因?yàn)橥ǔKR都只復(fù)盤，不考核。

陳凱覺(jué)得KPI的作用是很難被替代掉的，但OKR同樣是很重要的戰(zhàn)略管理工具。于是，如何打通OKR和KPI就成了一個(gè)問(wèn)題，即保證組織的上下同欲，又能基于人性去管理和激勵(lì)。在接觸到釘釘Agoal后，陳凱發(fā)現(xiàn)這也有解決方案。

在利爾達(dá)現(xiàn)在的考核中，生產(chǎn)工人和銷售員工的還是以KPI為主，中高層管理者有70%都是采用OKR，高層則基本都是用OKR。但考核形式都是OKR，除工廠一線工人外，陳凱要求每個(gè)人都寫OKR，不會(huì)寫也要寫，針對(duì)銷售等強(qiáng)績(jī)效崗位，相關(guān)員工可以把績(jī)效目標(biāo)設(shè)定為O。

而且Agoal還可以與釘釘項(xiàng)目（即teambition）打通。事實(shí)上，當(dāng)初，釘釘?shù)呢?fù)責(zé)人找到陳凱時(shí)，最先吸引他的正是teambition。利爾達(dá)長(zhǎng)期有個(gè)困擾，即研發(fā)人員是公司的核心資源，費(fèi)用占公司整體的成本的一半，但在實(shí)際工作中，由于沒(méi)有科學(xué)的調(diào)配，研發(fā)資源并沒(méi)有得到充分的利用。

通過(guò)teambition上可視化的資源管理，可以實(shí)時(shí)查看項(xiàng)目進(jìn)展，直觀地看到研發(fā)資源的分布情況，方便公司快速調(diào)配?，F(xiàn)在項(xiàng)目會(huì)議明顯變少了，即使開會(huì)也不用同步信息，可以直接討論問(wèn)題，效率明顯提高了。

同樣，陳凱之前也接觸過(guò)其他項(xiàng)目管理工具，但他覺(jué)得那好像是為造飛機(jī)的企業(yè)準(zhǔn)備的，而利爾達(dá)，需要更適配于自己的版本。定位于PaaS的釘釘，長(zhǎng)期以構(gòu)建辦公場(chǎng)景里的大生態(tài)為目標(biāo)，它很早就支持了低代碼開發(fā)，企業(yè)可以非常簡(jiǎn)便的實(shí)現(xiàn)符合自己實(shí)際需求的工具。

這種工具不僅可以通過(guò)低代碼，也可以通過(guò)配置的方式獲得。例如在釘釘上，企業(yè)可以通過(guò)配置不同功能，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的OA系統(tǒng)，當(dāng)然，和市場(chǎng)上動(dòng)輒幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)的OA軟件比起來(lái)，釘釘?shù)腛A功能比較基礎(chǔ)，但是對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，夠用了。

事實(shí)上，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，超配的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，現(xiàn)在，很多民營(yíng)企業(yè)家都和陳凱一樣，希望用一個(gè)軟件，花一份錢，實(shí)現(xiàn)十幾個(gè)軟件的核心功能。

陳凱甚至要求IT人員為數(shù)字化工具設(shè)置ROI，如果一個(gè)工具能夠給公司帶來(lái)百分之十以上的提升，那就值得去做。

是市場(chǎng)的變化在推著不同代際的企業(yè)家，往不同的方向走。2006年，陳凱的父親曾經(jīng)覺(jué)得，利爾達(dá)需要有自己的工廠，雖然他沒(méi)想清楚究竟要生產(chǎn)什么，于是建設(shè)的同時(shí)尋找方向。

今天，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的容錯(cuò)率已經(jīng)很難再有了。隨著物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，無(wú)線通信技術(shù)LoRa,一度成為市場(chǎng)上的主流選擇，然而，2017年，工信部出臺(tái)政策規(guī)定，470－510MHz頻段在國(guó)內(nèi)，不可用于城域級(jí)組網(wǎng)應(yīng)用，而LoRa的頻段正是470MHz。

當(dāng)時(shí)利爾達(dá)是LoRa市場(chǎng)份額最大的模組廠家，一夜之間，國(guó)內(nèi)用LoRa技術(shù)來(lái)做城域級(jí)覆蓋變?yōu)椴豢赡?。好在公司之前孵化了通過(guò)4G、5G網(wǎng)絡(luò)通信的NB-IoT，這樣才能迅速迭代產(chǎn)品，跟上市場(chǎng)的變化。今天，利爾達(dá)NB-IoT的產(chǎn)值和市場(chǎng)份額，已經(jīng)超過(guò)了原來(lái)的LoRa。

也是從這個(gè)時(shí)候開始，陳凱意識(shí)到，如果沒(méi)有開拓精神，沒(méi)有降本增效意識(shí)，那么企業(yè)很有可能會(huì)在某個(gè)關(guān)口，灰飛煙滅。

03

現(xiàn)在釘釘已經(jīng)融入到利爾達(dá)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

比如，利爾達(dá)的銷售人員們開始使用釘釘來(lái)“寫”智能拜訪報(bào)告。在過(guò)去，銷售人員白天需要拜訪客戶，回來(lái)寫拜訪報(bào)告也要花費(fèi)大量的時(shí)間，很多時(shí)候，拜訪報(bào)告都是晚上八點(diǎn)以后才發(fā)出來(lái)的。在釘釘創(chuàng)建AI助理后，銷售人員可以通過(guò)語(yǔ)音與AI助理對(duì)話，自動(dòng)生成結(jié)構(gòu)化拜訪報(bào)告。每天至少能節(jié)約出半個(gè)小時(shí)的時(shí)間，極大提高效率。

利爾達(dá)的合同審核過(guò)程中，也開始使用釘釘AI助理。利爾達(dá)有3名法務(wù)，每年需要審核2000多份合同，這也導(dǎo)致銷售的合同反饋周期可能長(zhǎng)達(dá)3天，就算通過(guò)模版免審核等各種方法優(yōu)化，最快也要1.5天，這很影響整個(gè)業(yè)務(wù)流程。

現(xiàn)在通過(guò)AI審核合同后，通過(guò)歸納關(guān)鍵詞、敏感詞和一些高風(fēng)險(xiǎn)條款，法務(wù)一天就能審核20個(gè)以上的合同，基本當(dāng)天或者隔天就能審好反饋。不僅提升了效率，也大大減輕了法務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)。

當(dāng)然，這些數(shù)字化工具不僅幫助利爾達(dá)提效，也幫助陳凱區(qū)別出員工們的能力所在，并根據(jù)員工們的專長(zhǎng)來(lái)適配企業(yè)的發(fā)展，制定出針對(duì)不同人才的發(fā)展方向。

比如，有的員工或者管理者創(chuàng)新應(yīng)變的能力強(qiáng)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工具就能幫陳凱篩選出比較容易接受新鮮事物和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工。對(duì)于這類員工或者管理者，利爾達(dá)會(huì)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，并培養(yǎng)成推動(dòng)公司發(fā)展的儲(chǔ)備力量。

陳凱認(rèn)為，在AI的牽引下，企業(yè)和釘釘之間能夠形成更深入的關(guān)系，多維度數(shù)據(jù)產(chǎn)生更可信賴的結(jié)果。足夠的數(shù)據(jù)支持，就能訓(xùn)練出相對(duì)精準(zhǔn)且更符合企業(yè)需求的服務(wù)，當(dāng)然與此同時(shí)，因?yàn)榻Y(jié)果可依賴，企業(yè)也有意愿將更多的數(shù)據(jù)放到釘釘上。

使用釘釘后，利爾達(dá)每年都能省出很多管理成本，但讓陳凱也有點(diǎn)意外的，在管理成本下降的情況下，去年公司的人均績(jī)效卻有一定的增長(zhǎng)。

現(xiàn)在陳凱還希望，利爾達(dá)還能將溢出的能力，放到釘釘上，成為一家生態(tài)伙伴，來(lái)為其他的企業(yè)提供服務(wù)。因?yàn)橹挥懈善髽I(yè)的人，才最了解企業(yè)的需求。

這是一個(gè)企業(yè)完成了更新?lián)Q代后的樣子，它既現(xiàn)代又開放，但是如果你細(xì)心去觀察，卻會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)核并未改變，它們永遠(yuǎn)相信市場(chǎng)，也信仰創(chuàng)造的力量，無(wú)論它發(fā)生在工廠、黃河路，還是在釘釘上。

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