最近，商業(yè)圈有個動作值得細(xì)品——騰訊通過旗下子公司戰(zhàn)略投資了劉曉丹創(chuàng)立的晨壹基金。

據(jù)天眼查顯示，晨壹基金下設(shè)的上海晨巒企業(yè)管理合伙企業(yè)（有限合伙）發(fā)生工商變更，新增騰訊創(chuàng)業(yè)投資有限公司、無錫晨壹成長股權(quán)投資基金等合伙人

消息一出，很多人第一反應(yīng)是："互聯(lián)網(wǎng)巨頭又開始買賽道了？"但細(xì)想之下，這步棋的分量遠(yuǎn)不止"財務(wù)投資"這么簡單。當(dāng)經(jīng)濟(jì)增速從"增量擴(kuò)張"轉(zhuǎn)向"存量博弈"，當(dāng)行業(yè)洗牌從"小打小鬧"進(jìn)入"大魚吃大魚"階段，騰訊這一步，更像是在提前卡位一個關(guān)鍵時代的入場券——行業(yè)整合期的大并購時代。

為什么是晨壹？為什么是現(xiàn)在？

提起晨壹基金，圈內(nèi)人首先想到的是它的創(chuàng)始人劉曉丹。這位被稱為"并購女王"的投行家，曾主導(dǎo)過藍(lán)色光標(biāo)、華誼兄弟等經(jīng)典并購案例，更在2019年離開華泰聯(lián)合后，帶著"產(chǎn)業(yè)整合者"的野心創(chuàng)立晨壹。她的邏輯很明確：中國產(chǎn)業(yè)正從"分散競爭"走向"寡頭主導(dǎo)"，頭部企業(yè)通過并購整合資源、提升效率，是未來十年最確定的機(jī)會。

而騰訊此時入局，顯然是看準(zhǔn)了這個"時點(diǎn)"。

從宏觀環(huán)境看，中國經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入"高質(zhì)量調(diào)整期"：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩、新興產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化競爭、中小企業(yè)生存壓力加劇，行業(yè)整合不再是"選擇題"而是"必答題"。從微觀層面看，消費(fèi)、科技、制造等領(lǐng)域的企業(yè)，要么被成本壓得喘不過氣，要么被技術(shù)迭代逼到墻角，急需通過并購實(shí)現(xiàn)"1+1＞2"的協(xié)同效應(yīng)。

騰訊的算盤很清晰：與其自己下場做"全能選手"，不如用資本連接最懂產(chǎn)業(yè)的整合者（晨壹），在消費(fèi)、科技等核心賽道提前布局，既能分享行業(yè)整合的紅利，又能通過被投企業(yè)的資源網(wǎng)絡(luò)，反哺自身在產(chǎn)業(yè)端的生態(tài)能力。

潮商的機(jī)會，藏在"整合"二字里

這步棋對普通企業(yè)，尤其是潮商而言，有什么啟示？

潮商素以"敢為人先""靈活應(yīng)變"著稱，從早期的貿(mào)易、制造到如今的新能源、數(shù)字經(jīng)濟(jì)，潮商始終能抓住時代的風(fēng)口。但在當(dāng)下這個"整合期"，單純靠"跑馬圈地"或"單打獨(dú)斗"已經(jīng)不夠了——學(xué)會用資本手段做整合，或許才是下一輪競爭的"王炸"。

舉個例子：汕頭某食品企業(yè)，過去靠一款傳統(tǒng)零食在全國站穩(wěn)腳跟，但這兩年面臨原料漲價、新品牌沖擊的雙重壓力。去年，他們通過收購一家做健康食品研發(fā)的初創(chuàng)公司，不僅解決了產(chǎn)品升級的技術(shù)瓶頸，還借對方的渠道打入了年輕消費(fèi)群體，營收直接漲了30%。這就是典型的"小步整合"帶來的大變化。

再比如，深圳有家潮商背景的科技企業(yè)，原本專注做智能硬件的代工，利潤薄得像紙。去年他們聯(lián)合幾家產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)成立并購基金，收購了一家掌握核心芯片技術(shù)的海外公司，不僅拿到了技術(shù)專利，還順勢切入了高端市場，利潤率翻了三倍。

這些案例都在說明：行業(yè)整合不是大企業(yè)的專利，中小企業(yè)完全可以通過"小范圍、精準(zhǔn)化"的并購，實(shí)現(xiàn)從"生存"到"突圍"的跨越。

潮商該怎么做？三個關(guān)鍵方向

那么，潮商具體該如何抓住這波"整合機(jī)遇"？

第一，圍繞主業(yè)做"縱向延伸"。比如做紡織的潮商，可以從面料生產(chǎn)延伸到成衣設(shè)計，再通過并購整合下游的銷售渠道；做建材的，可以從原材料供應(yīng)延伸到工程服務(wù)，甚至收購一家環(huán)?？萍脊?，給產(chǎn)品加上"綠色標(biāo)簽"。縱向整合能降低成本、提升議價權(quán)，是最穩(wěn)妥的整合方向。

第二，瞄準(zhǔn)痛點(diǎn)做"橫向互補(bǔ)"。很多潮商企業(yè)規(guī)模不小，但技術(shù)短板明顯。這時候，與其自己砸錢研發(fā)（周期長、風(fēng)險高），不如找一家掌握核心技術(shù)的中小企業(yè)并購。比如做玩具的潮商，可以收購一家做AI交互技術(shù)的公司，讓傳統(tǒng)玩具變成"智能陪伴型"產(chǎn)品，瞬間打開新市場。

第三，關(guān)注區(qū)域做"跨域聯(lián)動"。潮商的根在全國，網(wǎng)絡(luò)遍布全球?？梢岳眠@一優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移中做"整合者"。比如在長三角布局高端制造，在珠三角保留部分中低端產(chǎn)能，在東南亞設(shè)廠降低成本，通過并購把這些分散的資源串成一條鏈，形成"全球生產(chǎn)、全球銷售"的格局。

整合不是終點(diǎn)，而是新起點(diǎn)

騰訊注資晨壹，本質(zhì)上是給"行業(yè)整合"按下了加速鍵。對潮商而言，這既是挑戰(zhàn)——不進(jìn)則退，也是機(jī)遇——善用資本者得天下。

從"做生意"到"做生態(tài)"，從"單打獨(dú)斗"到"協(xié)同進(jìn)化"，這或許是潮商在新時代的必修課。畢竟，當(dāng)行業(yè)的大洗牌來臨，能整合資源的人，才能成為最后的贏家。