今年4月，備受矚目的植物漢堡品牌 Neat Burger 關(guān)閉了其在英國(guó)的所有門店，正式進(jìn)入破產(chǎn)清算程序。這一消息震驚了關(guān)注健康餐飲和初創(chuàng)企業(yè)圈的人。

而早在2024年初，其位于紐約和迪拜的海外分店早已先行謝幕。如今，這個(gè)曾經(jīng)星光熠熠的品牌，僅剩下意大利米蘭等少數(shù)幾家海外門店仍在苦苦支撐。

Neat Burger 一度被視為植物基餐飲的明日之星，不僅因?yàn)樗珳?zhǔn)切入了健康飲食這一黃金賽道，更因?yàn)樗澈笳局鳩1世界冠軍劉易斯·漢密爾頓 和好萊塢巨星萊昂納多·迪卡普里奧這樣的重量級(jí)投資者。

植物漢堡，作為健康的代名詞，在健康風(fēng)潮席卷全球的今天，本應(yīng)有著光明的前景。更何況 Neat Burger 幾乎是“含著金鑰匙”出生，為何最終卻落得如此黯淡的結(jié)局？

01 Neat Burger：從速生到速朽的“明星”

Neat Burger 的故事始于2019年的英國(guó)倫敦。這一年，由F1七屆世界冠軍劉易斯·漢密爾頓與意大利企業(yè)家、早期投資人 Tommaso Chiabra 聯(lián)手發(fā)起，并與餐飲集團(tuán) The Cream Group 合作，共同推出了 Neat Burger 品牌。

自誕生之初，Neat Burger 便旗幟鮮明地主打可持續(xù)、更清潔、更環(huán)保、更美味的植物基快餐理念，致力于改變?nèi)藗儗?duì)快餐的傳統(tǒng)認(rèn)知。憑借創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的明星光環(huán)和前瞻性的市場(chǎng)定位，品牌迅速獲得了大量媒體關(guān)注和早期投資者的青睞。

Neat Burger 的誕生，可以說生逢其時(shí)?；厮葜?010年代中后期，全球范圍內(nèi)越來越多的人開始為健康問題所困擾，肥胖逐漸成為一個(gè)普遍的全球性議題。

此時(shí)，一股強(qiáng)勁的健康生活風(fēng)潮席卷全球，素食主義、植物基飲食、無糖飲料等概念迅速升溫，備受市場(chǎng)和資本的青睞。Neat Burger 正是在這樣的大背景下應(yīng)運(yùn)而生。

2019年底，Neat Burger 在倫敦市中心的核心地段開設(shè)了其首家線下門店。品牌精準(zhǔn)地將目標(biāo)客群瞄準(zhǔn)了傳統(tǒng)的快餐連鎖?？?，試圖通過提供高品質(zhì)的植物基產(chǎn)品，打造新快餐模式。

其菜單涵蓋了 Neat Burger（招牌漢堡）、Cheese Burger（芝士漢堡）、Chick’n Burger（植物雞肉漢堡）以及 Filet-No-Fish（植物魚柳堡）、植物熱狗、植物雞塊和各式奶昔等經(jīng)典快餐品類。

與傳統(tǒng)快餐不同的是，Neat Burger 使用藜麥、鷹嘴豆及綠豆等全天然食材的混合物來替代肉類，并始終將“健康、美味、可持續(xù)”作為其核心賣點(diǎn)。

進(jìn)入2022年，Neat Burger 的發(fā)展按下了加速鍵。好萊塢巨星、知名環(huán)保人士萊昂納多·迪卡普里奧的戰(zhàn)略投資，無疑為品牌的國(guó)際擴(kuò)張注入了強(qiáng)心劑。

2022年4月，Neat Burger 在美國(guó)紐約Nolita區(qū)高調(diào)開出其在美國(guó)的首家永久性門店。開業(yè)當(dāng)日，品牌宣布為前100名顧客免費(fèi)派送漢堡，吸引了大量人群在店外排起了長(zhǎng)龍，現(xiàn)場(chǎng)盛況空前，多家行業(yè)媒體對(duì)其首個(gè)美國(guó)門店開業(yè)盛況及耀眼的明星投資背景進(jìn)行了報(bào)道。

同年，品牌的首個(gè)中東地區(qū)門店也成功落戶迪拜購物中心。此后，Neat Burger 的擴(kuò)張步伐并未停止，陸續(xù)在意大利米蘭等歐洲主要城市進(jìn)行布局。

至其發(fā)展的巔峰時(shí)期，Neat Burger 在英國(guó)、意大利、美國(guó)及阿聯(lián)酋等國(guó)家擁有超過十家門店。在資本的追捧下Neat Burger 的估值一度達(dá)到了驚人的1億美元。

然而，其升空的速度有多快，摔得就有多狠。

根據(jù)公開的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，Neat Burger 在2022財(cái)年錄得的虧損高達(dá)790萬英鎊，較上一財(cái)年320萬英鎊的虧損額翻了一倍以上。進(jìn)入2023年，虧損狀況并未得到改善，反而有繼續(xù)擴(kuò)大的趨勢(shì)，盈利似乎遙遙無期。

盡管在2023年，Neat Burger 依然成功完成了一輪融資，但這筆資金對(duì)于填補(bǔ)其巨大的運(yùn)營(yíng)虧損和支持持續(xù)擴(kuò)張而言，顯然是杯水車薪。最終，在巨大的財(cái)務(wù)壓力下，Neat Burger不得不開始逐步關(guān)閉門店，收縮戰(zhàn)線。

如今，這個(gè)曾被寄予厚望的植物漢堡帝國(guó)，在全球范圍內(nèi)僅保留了米蘭等極少數(shù)門店，其在主要市場(chǎng)的輝煌已然落幕。

02 Neat Burger 為何一步步走向衰落？

Neat Burger 的故事并非個(gè)案，它揭示了在當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境下，一個(gè)品牌僅憑健康理念和名人效應(yīng)難以確保商業(yè)成功的殘酷現(xiàn)實(shí)。其在英國(guó)市場(chǎng)的衰落，是多種因素交織作用的結(jié)果。

●價(jià)格高企，但味道并不出眾

在快餐行業(yè)，好吃不貴是普適且顛撲不破的黃金法則。然而，Neat Burger在這兩個(gè)關(guān)鍵維度上做的都不夠好。

從成本端來看，植物基產(chǎn)品，尤其是力求模仿肉類口感的漢堡肉餅，其研發(fā)投入、特定植物蛋白原材料的采購以及尚未完全規(guī)模化的供應(yīng)鏈，都使得其生產(chǎn)成本往往高于傳統(tǒng)肉類漢堡。

因此，Neat Burger的定價(jià)策略自然比傳統(tǒng)快餐品牌如麥當(dāng)勞、漢堡王高出一截，如在英國(guó)， 它的“Burger Combo” 套餐售價(jià)14.50英鎊，是麥當(dāng)勞巨無霸套餐的兩倍以上。

然而，高昂的價(jià)格并未能帶來令人驚艷的味覺體驗(yàn)。根據(jù)部分消費(fèi)者反饋和食評(píng)，Neat Burger的植物基漢堡肉餅常被評(píng)價(jià)為“略顯干燥”、“顆粒感明顯”，或者缺乏傳統(tǒng)肉餅的豐潤(rùn)多汁。當(dāng)消費(fèi)者支付了溢價(jià)，卻沒有獲得與之匹配甚至超越傳統(tǒng)產(chǎn)品的味覺享受時(shí)，失望感便油然而生。

在快餐這個(gè)強(qiáng)調(diào)性價(jià)比和即時(shí)滿足的領(lǐng)域，如果產(chǎn)品未能征服大眾味蕾，即使有再好的概念加持，也難以將一次性嘗鮮的顧客轉(zhuǎn)化為高頻復(fù)購的忠實(shí)用戶。

●目標(biāo)客群難破圈，受眾規(guī)模受限

Neat Burger在誕生之初，憑借其“可持續(xù)、健康”的植物基理念和明星投資背景，成功吸引了對(duì)新潮、環(huán)保、名人效應(yīng)敏感，并愿意為此付費(fèi)的早期嘗試者。這部分消費(fèi)者為品牌帶來了最初的流量和口碑。

然而，任何品牌要想實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，都必須從服務(wù)小眾的早期采用者，走向更廣闊的主流市場(chǎng)。對(duì)于占據(jù)市場(chǎng)主體的快餐消費(fèi)者而言，他們對(duì)價(jià)格更為敏感，對(duì)口味和便捷性的追求更為務(wù)實(shí)。

Neat Burger未能有效回答“為什么要花更多錢，買一個(gè)只是健康但不如傳統(tǒng)漢堡好吃的漢堡？”這一核心問題。

當(dāng)?shù)谝慌M(fèi)者的新奇感逐漸消退，而品牌又未能有效拓展新客戶群時(shí)，其客群數(shù)量便被圈定在一個(gè)相對(duì)較小的規(guī)模內(nèi)，難以實(shí)現(xiàn)破圈，規(guī)模效應(yīng)也就難以發(fā)揮作用。這使得品牌在快速擴(kuò)張時(shí)，每新增一家門店，其用戶并沒有達(dá)到增長(zhǎng)預(yù)期。

這一點(diǎn)，與一些成功從小眾走向大眾的品牌形成了鮮明對(duì)比，例如Lululemon。盡管Lululemon的產(chǎn)品定價(jià)也遠(yuǎn)高于普通運(yùn)動(dòng)服裝，但它成功地通過構(gòu)建“健康、積極生活方式”的社群文化，提供卓越的產(chǎn)品功能和設(shè)計(jì)感，以及獨(dú)特的購物體驗(yàn)，使其消費(fèi)者愿意為其高價(jià)買單，并建立了極高的品牌忠誠(chéng)度和用戶黏性。

●過渡依賴名人效應(yīng)，品牌建設(shè)缺位

F1冠軍劉易斯·漢密爾頓、好萊塢巨星萊昂納多·迪卡普里奧以及足球明星庫爾圖瓦等人的鼎力加持，無疑為Neat Burger帶來了巨大的初始流量、媒體曝光度和資本吸引力。這是品牌冷啟動(dòng)階段的巨大優(yōu)勢(shì)，使其在成立之初便賺足眼球。

然而，名人效應(yīng)如同興奮劑，它能帶來短期的高潮和關(guān)注，但其效果難以持久。當(dāng)最初的新鮮感和名人光環(huán)逐漸褪去后，消費(fèi)者開始關(guān)注產(chǎn)品本身和品牌所能提供的持續(xù)價(jià)值。

如果品牌未能在此期間，通過卓越的產(chǎn)品體驗(yàn)、獨(dú)特的品牌文化、深入的社群運(yùn)營(yíng)以及與消費(fèi)者的情感連接，來構(gòu)建起自己真正的品牌護(hù)城河，那么名人效應(yīng)的消退便可能導(dǎo)致用戶流失。

除了明星投資的植物漢堡之外，Neat Burger 自身的品牌個(gè)性和獨(dú)特價(jià)值主張是什么？它與其他植物基品牌、乃至提供植物基選項(xiàng)的傳統(tǒng)快餐品牌的核心區(qū)別在哪里？在這些關(guān)乎品牌內(nèi)涵建設(shè)的關(guān)鍵問題上，Neat Burger 未能給出清晰且深入人心的答案。

●賽道擁擠，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈

植物基餐飲市場(chǎng)雖然潛力巨大，但同時(shí)也吸引了大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入，使得賽道競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。

首先是來自傳統(tǒng)快餐巨頭的降維打擊。麥當(dāng)勞、漢堡王、肯德基等快餐業(yè)巨頭，憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、成熟的運(yùn)營(yíng)體系、龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和深厚的消費(fèi)者基礎(chǔ)，紛紛推出自家的植物基產(chǎn)品。

這些巨頭能夠以更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、更廣泛的渠道覆蓋市場(chǎng)，并利用其強(qiáng)大的議價(jià)能力和品牌認(rèn)知度迅速搶占市場(chǎng)份額，對(duì)Neat Burger這類新興專業(yè)品牌構(gòu)成了巨大威脅。

其次是來自專注植物基領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者。例如，美國(guó)本土的Slutty Vegan、Veggie Grill、Next Level Burger等植物基連鎖品牌，它們通過差異化的產(chǎn)品定位、地域化營(yíng)銷和靈活的加盟擴(kuò)張模式，也在各自的細(xì)分市場(chǎng)搶占了客群。這些競(jìng)爭(zhēng)者往往更了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，或在特定口味、體驗(yàn)上擁有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步分流了Neat Burger的潛在消費(fèi)者。

在多重夾擊之下，Neat Burger沒有在產(chǎn)品口味、供應(yīng)鏈效率、顧客體驗(yàn)或品牌故事上建立起持續(xù)且顯著的差異化優(yōu)勢(shì)，就很難在這片紅海中立足并持續(xù)發(fā)展。

●宏觀經(jīng)濟(jì)承壓與消費(fèi)降級(jí)趨勢(shì)

自2022年以來，全球多地（尤其是英國(guó)）面臨高通脹和生活成本危機(jī)。數(shù)據(jù)顯示，英國(guó)高街門店的租金、能源及原材料成本在短時(shí)間內(nèi)上漲了10%–30%，與此同時(shí)，疫情后城市中心客流減少約20%–30%，消費(fèi)者外出就餐的頻率和意愿普遍下降，這都讓Neat Burger運(yùn)營(yíng)壓力驟增。

在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，消費(fèi)行為呈現(xiàn)出明顯的降級(jí)趨勢(shì)，一些品牌也開始降價(jià)或推出更低價(jià)產(chǎn)品應(yīng)對(duì)這種趨勢(shì)。

如在美國(guó)，麥當(dāng)勞在去年推出5美元套餐，這款套餐包括雙層麥樂雞或麥香雞漢堡、小份薯?xiàng)l、一杯軟飲料和四塊麥樂雞，價(jià)格比平時(shí)大幅優(yōu)惠，套餐于2024 年6月份推出，本來計(jì)劃只銷售一個(gè)月，但由于廣受歡迎，活動(dòng)大幅延長(zhǎng)。溫迪漢堡也推出了3美元的早餐套餐，包括調(diào)味土豆和英式松餅早餐三明治。

消費(fèi)降價(jià)下，本身價(jià)格就低的連鎖快餐品牌都降價(jià)銷售應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，Neat Burger 這樣的高價(jià)品牌并沒有有效應(yīng)對(duì)手段，消費(fèi)者自然也就不再買單了。

Neat Burger 的失敗表明，健康≠能火，盡管市場(chǎng)對(duì)植物基、可持續(xù)的健康餐飲有強(qiáng)烈需求，單憑健康標(biāo)簽和明星加持并不足以支撐高溢價(jià)。

植物基賽道的未來，絕不在于將健康作為道德綁架消費(fèi)者的工具，而在于回答最樸素的商業(yè)命題——如何讓消費(fèi)者心甘情愿地復(fù)購。

對(duì)消費(fèi)者而言，健康是附加題，性價(jià)比才是必答題；對(duì)資本而言，明星效應(yīng)是催化劑，產(chǎn)品復(fù)購率才是根本；對(duì)行業(yè)而言，道德敘事是外衣，供應(yīng)鏈效率和技術(shù)壁壘才是筋骨。

當(dāng)行業(yè)走出健康即正義的幻覺時(shí)，植物基食品或許才能真正找到立足之地——不是作為拯救地球的烏托邦符號(hào)，而是作為一門尊重商業(yè)規(guī)律的生意。

畢竟，消費(fèi)者會(huì)用錢包投票：他們?cè)敢鉃楦觅I單，但絕不為更正確妥協(xié)。

本文作者尋空，如對(duì)文章有疑問或投訴，請(qǐng)聯(lián)系作者，微信：xunkong2009

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