導讀

在里斯品類創(chuàng)新企業(yè)家俱樂部最新游學中，近百位企業(yè)家走進中國零食品類創(chuàng)新第一案例·衛(wèi)龍�；顒悠陂g，在里斯品類創(chuàng)新企業(yè)家俱樂部秘書長壽雯女士的主持下，衛(wèi)龍創(chuàng)始人劉衛(wèi)平先生與里斯戰(zhàn)略咨詢?nèi)駽EO張云先生，就衛(wèi)龍美味從辣條大王到魔芋爽巨頭兩次品類創(chuàng)新展開深度探討。以下為對談精彩內(nèi)容摘編。

壽雯(左)、劉衛(wèi)平(中)、張云(右)

辣條誕生記

從餐桌靈感到品類創(chuàng)新

壽雯：劉總，您21歲就來到了河南，當時怎么想到做辣條的？

劉衛(wèi)平：河南有豐富多樣的涼菜品類，如涼皮、腐竹等，為產(chǎn)品創(chuàng)新提供了靈感。我們先把傳統(tǒng)美食加入辣味開拓新的市場空間，展開市場調(diào)研、走訪多家小型加工廠，后來我們通過將牛筋面外型改大并制成條狀形態(tài)，全新產(chǎn)品就開始推向市場。

最初，這款產(chǎn)品叫“鱔魚條”，因為在制作過程中添加糖色，成品色澤就像鱔魚，再加上南方喜歡吃鱔魚，所以命名為“鱔魚條”。但在市場流通環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商反饋“鱔魚”寫起來太麻煩了，改成了“魚條”。隨后消費者在吃的過程中，發(fā)現(xiàn)并非以魚類為原料，而是以辣味為主要特征，消費者稱之為“辣條” 。“辣條”的出現(xiàn)極大地提升了生產(chǎn)效率。高效的生產(chǎn)模式也推動行業(yè)快速崛起，開啟了蓬勃發(fā)展新階段。

圖源：衛(wèi)龍官網(wǎng)

壽雯：生產(chǎn)效益提高后，衛(wèi)龍是怎么把市場端做大的？

劉衛(wèi)平：在將牛筋面成功轉(zhuǎn)型為辣條的過程中，衛(wèi)龍始終秉持“傳統(tǒng)美食娛樂化、休閑化、便捷化、親民化” 的發(fā)展愿景。所謂便捷化，即通過優(yōu)化產(chǎn)品形態(tài)與包裝設(shè)計，確保消費者隨時隨地可享用；親民化則聚焦于產(chǎn)品定價策略，以親民的價格讓大眾輕松消費。憑借獨特的風味與親民的價格定位，辣條一經(jīng)推出便贏得消費者青睞。

在衛(wèi)龍發(fā)展初期，我們也沒有大規(guī)模投入廣告宣傳，銷售渠道也相對有限。隨著產(chǎn)品口碑的逐步積累，企業(yè)開始系統(tǒng)梳理銷售渠道，構(gòu)建起覆蓋廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了從產(chǎn)品創(chuàng)新到市場拓展的穩(wěn)步發(fā)展，將傳統(tǒng)美食以全新的休閑娛樂化形態(tài)推向更廣闊的市場空間。

壽雯：請問張云老師，您怎么看“辣條”這個名字的由來？

張云：創(chuàng)新雖常顯偶然之態(tài)，但實則蘊含內(nèi)在規(guī)律。對于休閑零食市場而言，一款能夠廣泛流通、適配大眾消費且具備高頻剛需屬性的產(chǎn)品，品質(zhì)與價格要達成完美平衡。在缺乏成熟銷售渠道、品牌背書及資源投入的初始階段，產(chǎn)品更需憑借自身特性實現(xiàn)市場自發(fā)傳播，這就要求產(chǎn)品不僅要在味覺體驗上令人印象深刻，更要在名稱上易于記憶、直擊消費者心智。

辣條的命名演變過程極具代表性。從最初的“鱔魚條”，到簡化后的 “魚條”，直至最終被大眾廣泛接受并成為品類代名詞的 “辣條”，這一過程充分展現(xiàn)了市場選擇的力量。以衛(wèi)龍品牌為例，其核心產(chǎn)品大面筋、小面筋早已成為行業(yè)標桿。在消費決策過程中，品類名稱往往是消費者認知產(chǎn)品的首要觸點，企業(yè)需高度重視并順應(yīng)消費者的認知邏輯。以共享單車領(lǐng)域為例，大眾慣用的“小黃車” 取代了企業(yè)的官方命名；洽洽每日堅果采用消費者易于識別的 “小黃袋”命名，成功強化了產(chǎn)品記憶點。由此可見，衛(wèi)龍辣條的命名與發(fā)展同樣印證了這一規(guī)律 —— 品類定義一定是經(jīng)過市場與消費者的雙重驗證，企業(yè)唯有順應(yīng)消費者的認知習慣，才能在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。

壽雯：從一根辣條到一家上市企業(yè)，成功背后一定也歷經(jīng)很多曲折，劉總您能和在座企業(yè)家分享一個最大的心得嗎？

劉衛(wèi)平：在市場競爭格局中，當某一細分品類出現(xiàn)具有一定銷量規(guī)模的產(chǎn)品時，企業(yè)必須保持高度敏銳，及時把握市場動態(tài)與消費者需求變化，采取相應(yīng)策略，這是維持市場競爭力的關(guān)鍵所在。所以，在企業(yè)發(fā)展的過程中，需始終秉持謙遜審慎的態(tài)度，持續(xù)強化市場敏感度，以開放包容的姿態(tài)推進產(chǎn)品創(chuàng)新迭代，積極跟進市場變化趨勢，才能在激烈的市場競爭中穩(wěn)健前行。

魔芋爽的十年破局之道

壽雯：衛(wèi)龍近幾年除了辣條之外，還有一個非常爆火的產(chǎn)品魔芋爽，當時您又是怎么發(fā)明魔芋爽的？

劉衛(wèi)平：我們團隊都比較喜歡吃，每走到一個地方都要找一些本地的美食嘗試。在吃火鍋的時候，發(fā)現(xiàn)魔芋吃起來非常Q彈、非常爽口，所以我們就開始研究魔芋。當時重慶那邊有雪魔芋，把魔芋做成豆腐放在雪地里面埋一個星期以后拿出來叫雪魔芋，現(xiàn)在我們的工藝就是模仿雪魔芋，把魔芋做成魔芋豆腐再到冷柜里面凍，凍成凍豆腐的形式再加調(diào)味料，這就成了大家現(xiàn)在所看到的衛(wèi)龍魔芋爽。

圖源：衛(wèi)龍官網(wǎng)

壽雯：您剛剛提到您帶團隊去吃火鍋的時候吃到了魔芋豆腐，然后回來就做了這個產(chǎn)品的試驗。當時您是基于一個什么樣的初衷覺得可以把它做成一個產(chǎn)品？當時已經(jīng)考慮到魔芋是超級的食材，脂肪含量低，熱量低，有考慮到這點嗎？

劉衛(wèi)平：在研發(fā)初期，更多關(guān)注魔芋帶來的好吃味覺體驗。后面隨著企業(yè)研發(fā)的深入開展，在日本商超市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，魔芋制品在當?shù)厥袌?/b>有非常豐富的品類矩陣，魔芋豆腐、魔芋粉絲以及魔芋干等多種零食形態(tài)。之后，再深入研究日本的健康飲食文化，魔芋被視為極具營養(yǎng)價值的優(yōu)質(zhì)食材，備受推崇。當?shù)亟】倒芾砝砟顚⒛в蠹{入日常飲食建議范疇，尤其針對年輕群體和學生群體，明確提出每日魔芋攝入量的健康指標。這一發(fā)現(xiàn)不僅拓寬了對魔芋市場潛力的認知邊界，更堅定了團隊將魔芋制品產(chǎn)業(yè)化、市場化推進的決心，為后續(xù)產(chǎn)品研發(fā)與市場布局提供了重要的戰(zhàn)略依據(jù)。

壽雯：這是多少年前的事？

劉衛(wèi)平：2014年，現(xiàn)在已經(jīng)十年了，那是魔芋爽剛推出的時候。

壽 雯：十年前魔芋爽從0開始，衛(wèi)龍是如何將它推至如今的20億的大單品的？

劉衛(wèi)平：在魔芋爽導入市場階段，以單包一元的價格體系快速鋪設(shè)終端市場，通過高性價比優(yōu)勢實現(xiàn)產(chǎn)品的廣泛滲透。隨著市場培育工作的持續(xù)推進，再加上依托渠道資源整合與開發(fā)能力，逐步推出規(guī)格升級的大包裝產(chǎn)品，同步拓展多元化銷售渠道。隨后，再通過精準化廣告投放與引流策略，進一步提升產(chǎn)品市場認知度與品牌影響力。伴隨健康飲食理念的普及，魔芋的市場價值獲得廣泛認可，逐步成為消費者心目中的“超級食材”，所以我們團隊是抓住了這個趨勢。

壽雯：從辣條到魔芋爽，衛(wèi)龍的增長很核心的驅(qū)動力源于兩次品類創(chuàng)新，張云老師您能為企業(yè)家們分享一下如何把握“品類”紅利，來實現(xiàn)企業(yè)增長？

云：有兩個關(guān)鍵要點值得重點關(guān)注：
第一，培育增長曲線需要時間積累提出，六年是一個關(guān)鍵拐點—— 對于全新品類而言，其發(fā)展需經(jīng)歷消費者認知建立、口碑形成的周期性過程，這一規(guī)律具有客觀性，不同品類的周期長短雖有差異，但六年往往是重要的時間節(jié)點。這也詮釋了提前布局的必要性：若六年前未進行戰(zhàn)略部署，六年后便難以收獲增長紅利。以魔芋爽為例，當下市場所見證的其爆發(fā)式增長，實則歷經(jīng)了十年的發(fā)展積淀。
第二，符合行業(yè)趨勢至關(guān)重要以衛(wèi)龍旗下的辣條與魔芋爽品類為例：辣條仍存在增長空間，尤其在全球化進程中，東南亞、非洲等地區(qū)市場具備拓展?jié)摿�；而魔芋爽的獨特�?yōu)勢在于，其作為“二十一世紀的超級食材”，高度契合當下“兩高三低”（高蛋白、高纖維，低脂肪、低糖、低）的健康飲食趨勢。對于食品飲料行業(yè)而言，判斷品類前景的關(guān)鍵在于：若所處品類契合健康發(fā)展趨勢，則有望獲得更廣闊的發(fā)展前景；反之，即便當前規(guī)模達到 20 億，未來增長空間也可能受限。這正是“現(xiàn)在小，未來大” 的核心邏輯，唯有順應(yīng)趨勢方能贏得長期發(fā)展機遇。

另外，我還想與大家分享一點。和衛(wèi)龍合作我們是特別興奮。因為衛(wèi)龍自己定義的兩個新品類都非常成功。我在寫《品類創(chuàng)新》這本書的時候，里面有句話：一個企業(yè)如果能夠品類創(chuàng)新成功一次那就是一家成功的企業(yè)，兩次則堪稱卓越，三次及以上則邁向偉大——這意味著創(chuàng)新是可以復制的。有很多企業(yè)其實就做一次品類創(chuàng)新，第二次做不了。衛(wèi)龍的兩次品類創(chuàng)新（辣條與魔芋爽），正是卓越企業(yè)的典型示范。

我也與衛(wèi)龍核心團隊交流，有以下三點讓我非常震撼：

1、企業(yè)基因

兩位創(chuàng)始人及團隊對“吃”極致關(guān)注，使其常態(tài)化深入各地美食大排檔，將民間美食轉(zhuǎn)化為零食的創(chuàng)新思維，已內(nèi)化為企業(yè)的底層創(chuàng)新邏輯。

2、從產(chǎn)品概念到工業(yè)化生產(chǎn)的全鏈條突破
衛(wèi)龍的產(chǎn)品并非簡單進行包裝改造，而是通過實驗驗證產(chǎn)品可行性后，將其轉(zhuǎn)化為標準化現(xiàn)代生產(chǎn)線，這一看似微小的跨越，實則構(gòu)建了兼具創(chuàng)新性與技術(shù)壁壘的品類護城河。

3、精準的品類定義能力
“爽”與“魔芋” 本非新品類，但二者的創(chuàng)造性結(jié)合 ——“魔芋爽”這一全新命名，通過概念重構(gòu)完成了品類定義，為市場認知建立了清晰的價值錨點。

上述三大維度，共同構(gòu)成了衛(wèi)龍實現(xiàn)多次品類創(chuàng)新的核心密碼，也為行業(yè)提供了可借鑒的創(chuàng)新范式。

效率與創(chuàng)新驅(qū)動增長

壽雯：劉總，您作為企業(yè)的創(chuàng)始人，平時在創(chuàng)新這件事情上，你還會關(guān)注什么？

劉衛(wèi)平：在衛(wèi)龍企業(yè)核心文化體系中，“傳統(tǒng)美食娛樂化、休閑化、便捷化、親民化”是重要組成部分。以牛筋面、魔芋等傳統(tǒng)食材為例，我們始終探索將其轉(zhuǎn)化為休閑食品的路徑。通過持續(xù)研究餐桌美食的零食化可行性，目前已實現(xiàn)海帶品類的成功轉(zhuǎn)型，市場反饋良好；而魔芋爽憑借品類虹吸效應(yīng)，已建立“健康食材” 的消費認知基礎(chǔ)。

我們也在不斷圍繞產(chǎn)品做優(yōu)化改進：一是口感與品質(zhì)升級，通過工藝改良提升食用體驗；二是包裝形態(tài)創(chuàng)新，采用小規(guī)格獨立包裝設(shè)計，優(yōu)化撕口細節(jié)等體驗觸點，實現(xiàn)“即開即食”的便捷消費場景適配。這種對傳統(tǒng)美食的現(xiàn)代化改造，正是企業(yè)文化在產(chǎn)品創(chuàng)新中的具體落地。

張云：衛(wèi)平總提到，從牛筋面到辣條再到魔芋爽的發(fā)展歷程中，企業(yè)關(guān)鍵在于完成“轉(zhuǎn)化” 而非簡單包裝。許多企業(yè)常陷入 “市場跟風包裝” 的誤區(qū)，而衛(wèi)龍在兩大品類打造中采取了關(guān)鍵兩步：基于傳統(tǒng)美食的創(chuàng)新改造是品類構(gòu)建的核心基礎(chǔ)。美食基因的確定性價值：傳統(tǒng)美食具備消費者認知基礎(chǔ)，為產(chǎn)品接受度提供保障；從產(chǎn)品創(chuàng)新到品類創(chuàng)新的跨越：通過口味、風味等維度的系統(tǒng)性改造，將傳統(tǒng)食材轉(zhuǎn)化為獨有的新品類—— 這一過程不僅是產(chǎn)品形態(tài)的升級，更是通過 “重新定義品類” 建立市場話語權(quán)。

里斯先生在《商戰(zhàn)》中提出，領(lǐng)導者需遵循三大原則以應(yīng)對品類分化競爭：

1）防御戰(zhàn)原則：唯有行業(yè)領(lǐng)導者需主動構(gòu)建防御體系，抵御競爭對手的直接進攻。

2）側(cè)翼防御：時刻警惕細分市場的分化威脅——如辣條、魔芋爽等品類中，競爭對手常以細分定位實施側(cè)翼滲透。

3）進攻自我：最佳防御策略是主動進攻自我——通過持續(xù)創(chuàng)新推動品類迭代，避免被對手以差異化口味或場景實現(xiàn)分化。

上述原則源于數(shù)十年商業(yè)實踐的經(jīng)驗沉淀，具有普適性指導價值。在具體應(yīng)用中，也需結(jié)合行業(yè)競爭格局、企業(yè)發(fā)展階段等維度靈活調(diào)整，形成適配自身的戰(zhàn)略防御體系。這一商戰(zhàn)邏輯不僅是理論總結(jié)，更是企業(yè)在品類創(chuàng)新后實現(xiàn)長期領(lǐng)跑的關(guān)鍵方法論。

壽雯：劉總，從您的角度來看企業(yè)真正實操落地時您覺得背后的關(guān)鍵點是什么，以確保我們企業(yè)能夠一直持續(xù)增長？

劉衛(wèi)平：企業(yè)運營的關(guān)鍵點在于效率提升：若效率無法優(yōu)化，將直接導致成本過高，進而喪失投入市場的優(yōu)勢，陷入被競爭壓制的被動局面。因此，效率優(yōu)化必須作為長期戰(zhàn)略重心。以實踐為例：早期辣條生產(chǎn)采用豆制品原料時，生產(chǎn)效率顯著低于牛筋面，而牛筋面工藝的突破實現(xiàn)了效率躍升，直接推動整個行業(yè)的規(guī)�；l(fā)展。從效率上把產(chǎn)品口感和品質(zhì)做得更好，這才是王道。

壽雯：張云老師還有什么補充嗎？

張云：企業(yè)發(fā)展需把握以下關(guān)鍵維度：

第一個順勢而為。企業(yè)內(nèi)部品類也要有賽馬機制。一部分品類是“非滾動的石頭”，即便傾注資源強力推動，增長仍顯遲滯；另一類是“滾動的石頭”，企業(yè)只要稍加一些資源投入，便能快速增長。所以，資源分配的核心邏輯在于：優(yōu)先將戰(zhàn)略資源投向具備自驅(qū)增長屬性的“滾動的石頭” 品類。

第二個階段性聚集。在識別出高潛力品類后，需在特定階段實施聚焦。最終以核心品類增長，帶動其他品類增長，戰(zhàn)略性聚集會避免因資源稀釋導致增長乏力。

壽雯：劉總，衛(wèi)龍與里斯戰(zhàn)略咨詢合作過程中，哪些方面給您留下了深刻印象？同時，您能否分享一下，雙方合作給企業(yè)帶來最大的影響是什么？

劉衛(wèi)平：張老師所說的消費者心智認知中貨架概念對我還是有很大觸動的。一個是物理空間的商品貨架陳列，另一個就是張老師所強調(diào)的消費者心智認知貨架，兩者必須拉通。企業(yè)運營的效率體系中，二者的協(xié)同至關(guān)重要——高效率的市場鋪市能提升物理貨架的覆蓋密度，進而提升產(chǎn)品認知度，滲透消費者心智貨架的占位空間。

壽雯：劉總您是一個很有創(chuàng)新精神的人，請您跟現(xiàn)場的企業(yè)家分享一下，創(chuàng)新精神的根基來自于哪里以及怎樣才能一直保持這種精神和狀態(tài)？

劉衛(wèi)平：歡迎各位企業(yè)家蒞臨。在企業(yè)發(fā)展歷程中，“生存” 是首要命題，若仍沿用十年前的運營效率，企業(yè)生存一定是個大問題，所以企業(yè)唯有持續(xù)精進、不斷提升效率、不斷迭代升級，方能在競爭中立足。

壽雯：張云老師有什么補充嗎？

張云：企業(yè)的本質(zhì)在于創(chuàng)新。圍繞著效率有若干不同的創(chuàng)新，從生產(chǎn)、營銷到認知構(gòu)建、渠道鋪市，最終形成效率領(lǐng)先優(yōu)勢與市場競爭力。在此過程中，運營優(yōu)化與戰(zhàn)略布局構(gòu)成相互強化的統(tǒng)一體：戰(zhàn)略目標指引運營方向，運營效率反哺戰(zhàn)略落地。以衛(wèi)龍為例，其創(chuàng)新實踐的核心在于“創(chuàng)新后的持續(xù)進化”。

商業(yè)競爭中存在兩股力量：分化與進化。進化的本質(zhì)是快速自我迭代，正如蘋果通過 iPhone 系列每年更新的迭代機制，在智能手機領(lǐng)域持續(xù)保持領(lǐng)先。所以這很好地詮釋了創(chuàng)新是必然的，創(chuàng)新本身也是提高效率的方式，同時創(chuàng)新之后更要進一步快速迭代。就像香飄飄蔣建琪先生在品類創(chuàng)新大會上所言“創(chuàng)業(yè)永無寧日，別想躺平”，而在做企業(yè)的路上也會有其他收獲。熊彼特先生關(guān)于企業(yè)家和利潤有一句話“企業(yè)要賺錢，企業(yè)要獲得利潤，有且只有一種方式——那就是創(chuàng)新，創(chuàng)新是唯一能夠獲得利潤的渠道。”但企業(yè)目標遠不只是利潤，因為企業(yè)家都有著高于利潤的目標，這種目標超越性，正是推動企業(yè)在創(chuàng)新與迭代中不斷突破的核心動力。

-End-

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