本文來自 PingCAP 聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CTO 東旭的內(nèi)部分享，有刪減

大多數(shù)人以為戰(zhàn)爭是由拼搏組成的，其實不是，是由等待和煎熬組成的�！� 王興

我們創(chuàng)業(yè)這一路上沒有那么多驚心動魄，可能最重要的就是那么幾個決定，以及，有些事情就不要決定。

那做海外市場，最重要的是什么？

就是創(chuàng)始人心態(tài)的轉(zhuǎn)變。

要看它對你來說是一個戰(zhàn)略還是第二曲線的嘗試，而戰(zhàn)略的最好定義就是「不做就會死」。只有當你覺得這件事不做會死的時候，才能把海外市場真的做好。

在嘗試全球化的時候，我們踩了很多坑，回頭復(fù)盤，核心原因就是那幾年在國內(nèi)太舒服了——客戶收入不錯、經(jīng)濟環(huán)境不錯、也拿了很多融資。

就是因為國內(nèi)的業(yè)務(wù)很好，所以就沒想過失敗了怎么辦，就每次去美國都當是出差，轉(zhuǎn)兩圈就回來了。

所以現(xiàn)在回頭來看，當時犯的第一個錯誤就是沒有把全球化當做一個「不做就會死」的事。

第二個錯誤，就是說我們要「出�！埂�

「全球化」和「出�！惯@兩個詞聽起來差不多，但其中的區(qū)別真的大了去了。

在 2017 年的時候，我們說要做「出�！�。

出海這件事情映射到 PingCAP 的組織上，就是中間劃出了一個出海部門。

但我們執(zhí)行了一兩年，發(fā)現(xiàn)狀態(tài)不太對。為什么？因為世界上沒有任何一個國家叫「出�！�，所以出海的團隊就像無頭蒼蠅一樣，沒有任何重點，很難在一個市場里邊打深打透。

所以，在剛剛開始做全球化業(yè)務(wù)的時候，因為能投入的資源都是有限的，我們就更要從 day 1 開始就聚焦到一個具體的地區(qū)去突破，然后再慢慢擴張。

那這個地區(qū)的選擇就很關(guān)鍵，就是它必須得能夠帶動其他地區(qū)。

就好比我今天只有三桿槍，這三桿槍要想發(fā)揮最大的威力，就應(yīng)該集中打一個山頭。打下來之后，再以它為中心去攻克其他的山頭。這樣做其實會更簡單，因為你最開始的成功是有輻射效應(yīng)的。

所以按照這個標準來看我們的業(yè)務(wù)，我們當時得出了一個結(jié)論，就是要先打東南亞和日本這兩個市場。因為這兩個市場看起來很簡單，地處相近的時區(qū)，沒有像美國那樣的貿(mào)易戰(zhàn)，出差距離也近。而且相比于老美，亞洲人多少還是更好說話。

但是事實上這個結(jié)論是有問題的。

因為日本和東南亞市場沒辦法輻射價值最高的美國市場。

就算你日本市場做得再好，你的日本客戶案例對老美來說也完全沒有信服力，因為他們可能根本就沒聽說過那些日本公司。東南亞就更不用說了。

但是反過來，如果我們先在美國做出點成績，那再拿著這些案例去日本和東南亞都是完全有說服力的。

所以當時我們意識到，全球有兩個企業(yè)軟件高峰，一個叫中國，一個叫美國（硅谷）。這兩個地方的案例都有各自的輻射效應(yīng)。比如我們現(xiàn)在在做泰國的一個銀行，人家一看我們把國內(nèi)這么大的銀行都服務(wù)得很好，那服務(wù)好他們更是不在話下，所以就很愿意和我們合作。

美國市場還有一個特別的好處，就是天花板確實非常高。美國的很多公司比其他單一市場的公司有錢太多了。

比如我們有一個客戶，如果我們的系統(tǒng)掛了五分鐘，是一定會影響到他們的實時股價的，假設(shè)會跌個一兩個點，這些虧損也比給我們的錢要多了去了。

還有個客戶，我曾經(jīng)問過 Ta 有沒有成本上的顧慮，對方直接三連懟，和我說：

第一，你千萬不要把時間花在節(jié)省成本這種事情上（言下之意就是老子也不缺錢）

第二，你要知道我光是測試你們這個系統(tǒng)，每年花的錢就是百萬美金級

第三，你知道假如你們的系統(tǒng)掛了五分鐘，我們會損失多少錢嗎？

所以如果一個軟件能真正給他們帶來很重要的價值，他們是很愿意付費的。

然后還有一個很有意思的地方，就是日本市場。

1）我們發(fā)現(xiàn)日本市場和其他國家的做法都完全不同

2）我們的日本團隊都是純本地化，完全不說英文也不說中文

3）日本市場的業(yè)務(wù)極度可預(yù)測

極度可預(yù)測是什么意思？

就是當你過了從 0 到 1 的階段之后，你會發(fā)現(xiàn)你能很準確地預(yù)測每一年的增長和營收。

我舉個例子，比如去年我跟日本的 GM 開會，我問他：

我給你 double 投入，你能不能給我 double 產(chǎn)出？他說不行。我說更高呢？他說還是不行。

這確實跟日本做企業(yè)服務(wù)的節(jié)奏有關(guān)，就是你再 push 客戶，他們也快不起來。

不過日本的企業(yè)客戶有個好處，就是言出必行。

比如有個日本客戶，本來和我們約定了一個年度預(yù)算，卻因為項目延期沒有達成。結(jié)果他們說，既然當時答應(yīng)了要達到這個數(shù)，那就還是按照約定的金額來結(jié)算。所以很多日本企業(yè)都非常重視契約精神。

我們犯過的第三個錯誤，就是一度在用「出差心態(tài)」來做全球化業(yè)務(wù)。但實際上這樣做是成不了氣候的。

舉個特別簡單的例子，如果你抱著出差一周的心態(tài)去美國談業(yè)務(wù)，和客戶見面聊得很開心，然后客戶想約你兩周后再一起喝個咖啡，你怎么辦？這時候你肯定不好意思說：抱歉，那時候我早就回國了。另外，因為你抱著出差心態(tài)，所以每次來肯定都希望把客戶拜訪安排得密集一些，不然時間真的不夠用。但顯然，這并不是一種做長期業(yè)務(wù)的心態(tài)。

事實上，只有當你的肉身常駐海外之后，你才能對業(yè)務(wù)、客戶以及產(chǎn)品機會有更深刻的認知，從而有機會拿成果。因為你的身體在哪里，你的注意力就會在哪里。

那團隊是應(yīng)該從本地招，還是應(yīng)該從國內(nèi)派遣呢？

我們實踐下來，發(fā)現(xiàn)這兩種方式都不對。前者的問題在于本地團隊與企業(yè)文化的融合過程非常漫長，而后者的問題在于你的團隊永遠無法真正深入了解當?shù)厥袌觯驗榕蓙淼耐峦矔в谐霾钚膽B(tài)。

而最好的做法就是具體崗位具體分析。

比如我們的售前銷售、解決方案、售后這些崗位都是從本地招人，因為這些崗位往往會涉及到地區(qū)合規(guī)、客戶關(guān)系的問題，而客戶天然地更信任本地人。像一些研發(fā)產(chǎn)品的職能，在我們還沒有本地團隊時，則可以從國內(nèi)派遣。不過我花了兩三年的時間，現(xiàn)在也已經(jīng)把很多負責(zé)產(chǎn)品和研發(fā)的 Leader 換成美國本地的負責(zé)人了。

對于肉身出海，很多人還會有一些顧慮。

比如英語不好會不會是很大的障礙？

從我們自己的體驗來看，語言是最小的問題，只要你敢開口，剩下的都不是事。

不過一個確實存在的問題是，每當我們進入一個新的地區(qū)時，都要一窮二白地從 0 開始，和本土企業(yè)相比有很大的劣勢。

這種情況下，我們拿什么和別人競爭？

其實中國團隊有三個獨特的優(yōu)勢。

第一，技術(shù)。國內(nèi)的工程能力，即使放在老美這邊也是相當強的，最典型的例子就是 DeepSeek。

第二，供應(yīng)鏈。這方面中國真的太強了，尤其是在硬件和消費品等與制造相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。

第三，貼身服務(wù)的苦工。這也是我們在美國破冰階段最大的優(yōu)勢之一。

我們在美國的第一個客戶本來在 PingCAP 和另一家美國本土的數(shù)據(jù)庫團隊之間猶豫不決，最后他們還是選擇了我們。我當時問他們原因，他們半開玩笑地說：you guys never sleep。

做企業(yè)軟件，服務(wù)也是產(chǎn)品價值中很重要的一部分。用戶在做選擇的時候，不僅要選擇誰的性能最好，還要看萬一出了點問題，誰背鍋和搞定問題的速度最快。事實上每一次出現(xiàn)問題，我們確實都能在 15 分鐘之內(nèi)上線、回復(fù)、解決。

PingCAP 還有一點也非常有意思，就是我們從來不看競爭對手在做啥，只專注于做自己想做的事情。

為什么？

因為你比較關(guān)注的這些競爭對手，基本上都是和你體量差不多的公司。但美國市場水大魚小，所以就算你們這幾條小魚看似競爭得非常兇，實際上做客戶的時候也根本不會正面交鋒。真正會和我們搶客戶的，反而是那些最老牌的云廠商和一些傳統(tǒng)的軟件公司。

除此之外，大家可能還會擔心地緣政治問題。這確實是一個問題，但并不是當前阻礙你發(fā)展的最關(guān)鍵的問題。如果你的年收入不到十億美金，也不是一家美股上市公司，那就暫時不用過多地考慮它。

那當我們做了全球化業(yè)務(wù)后，在從 0 到 1 的破冰階段，我還想給創(chuàng)始人幾條建議。

第一，首先可以招聘一位本地銷售人員，然后創(chuàng)始人也需要親自與這位銷售一起拜訪客戶。這對快速了解當?shù)厥袌�、融入當�(shù)厝ψ臃浅Ｓ袔椭６覂?yōu)秀的銷售人員通常具備較強的目標驅(qū)動和銷售管理能力，這與技術(shù)背景的創(chuàng)始人形成了很好的互補。

實際上，現(xiàn)在我們各地區(qū)的一號位基本都是銷售背景出身。銷售背景的負責(zé)人會直接用收入成果向你匯報，相比其他背景的人的產(chǎn)出結(jié)果更好衡量。

當時我們招聘銷售的過程其實也非常艱難，花了不少冤枉錢。最終能招到優(yōu)秀的銷售人員，也是對公司產(chǎn)品 go to market 效果的一種驗證。如果銷售人員感覺這個產(chǎn)品賣不掉，就根本不會選擇加入我們。

第二，如果你想認真做海外市場，尤其是做 To B 業(yè)務(wù)，就得給自己留 300w 美金的預(yù)算，這是你逃不過的學(xué)費。

大家至少要做好前三年每年投入百萬美金，卻一毛錢產(chǎn)出都沒有的心理準備。如果你覺得無法接受，那不好意思，你還是別做了。PingCAP 能做到今天這個程度，至少犯過一個價值 5000w 美金的錯誤。

第三，你要把你的注意力投入到全球化這件事上。剛開始做海外跟重新創(chuàng)業(yè)沒什么區(qū)別，需要 CEO 能夠以創(chuàng)業(yè)公司的方式去快速調(diào)動資源，使公司能夠迅速在海外運轉(zhuǎn)起來。

再往下，我們來講講具體執(zhí)行層面的坑和 Tips。

首先從產(chǎn)品層面來說，中國很多公司，尤其做企業(yè)服務(wù)的公司，經(jīng)常會犯幾個錯誤。

第一個錯誤是，大家把「安全合規(guī)」的優(yōu)先級定得太低了，總是優(yōu)先卷產(chǎn)品性能。但在海外，「安全合規(guī)」才是最應(yīng)該優(yōu)先投入的，因為它能讓你賺大錢，而產(chǎn)品性能其實做到夠用就行。

比如，如果你去看海外的產(chǎn)品，就會發(fā)現(xiàn)它們都會把安全性作為一個重要的宣傳點。

再比如，在美國，金融行業(yè)的客戶一定會要求你提供 SOC 1 和 SOC 2 的合規(guī)證明，保險和醫(yī)療相關(guān)的客戶一定會要求你提供 HIPAA 的合規(guī)證明，而這些證明沒有一年半載是辦不下來的。如果你臨門一腳拿不出這些證明，那這些客戶就不會和你合作。

所以我建議大家去了解一下自己的產(chǎn)品會不會涉及安全合規(guī)的問題，如果會，就要提前投入。

第二個錯誤是，很多人會認為海內(nèi)外產(chǎn)品就是同一產(chǎn)品的多語言版本，但我們一次次被現(xiàn)實打臉之后，想告訴大家一個慘痛的真相：海內(nèi)外的產(chǎn)品完全是兩個不同的產(chǎn)品。

以我們自己為例，在國內(nèi)，我們現(xiàn)在還是以私有化部署為主，賣的是軟件和創(chuàng)新。但在海外，我們只提供云服務(wù)。而軟件和云服務(wù)完全是兩套邏輯，有著不同的 PMF，甚至很難用同一個產(chǎn)品團隊來完成這兩件事情。

不過我們還是找到了一個最大公約數(shù)，就是開源。海內(nèi)外產(chǎn)品的研發(fā)團隊共享我們的開源內(nèi)核，并且都可以繼續(xù)為它添磚加瓦。

第三個高頻問題是，大家在國內(nèi)市場總是卷一些莫名其妙的指標，不停地陷入各種 benchmark 的陷阱。但在海外，客戶只關(guān)注你的服務(wù)能為他們的業(yè)務(wù)帶來什么樣的價值。

因此，現(xiàn)在我們公司研發(fā)團隊最關(guān)注的指標不是產(chǎn)品性能，而是能否實現(xiàn)「客戶成功」。

第四點，中國團隊對 UI/UE 的重視程度不夠。然而，把官網(wǎng)和產(chǎn)品的 UI/UE 做好，是一件 ROI 非常高的事情。

這一點我們之前也做得很不好，總以為把產(chǎn)品做得扎實就萬事大吉了。但美國團隊普遍非常擅長 Storytelling，而官網(wǎng)和產(chǎn)品界面就是極佳的講故事的地方。如果你的 UI/UE 做得不好看，客戶對你的第一印象就會大打折扣。

還有一個 ROI 很高的事情就是用 AI。

AI 是現(xiàn)階段提升企業(yè)運轉(zhuǎn)效率的最大杠桿，怎么重視都不為過。建議大家可以多上手實踐、感受 AI 的能力邊界，就像費曼說的：“What I cannot create, I do not understand.”

聊完產(chǎn)品，我想再分享幾條有關(guān)商業(yè)化的建議。

第一，謹慎選擇你的客戶，而不是被客戶挑選。

因為我們的產(chǎn)品能為客戶帶來很高的價值，所以我們一直是這么做的，而且我們只選擇大企業(yè)或者知名企業(yè)合作（雖然這聽起來可能有些凡爾賽…

這里有個小 tips，就是一定要找到你所在行業(yè)最頭部客戶的清單。尤其是在去海外的初期，最好的策略可能是「name account」，就是給每個銷售分配明確的任務(wù)，比如要求某人一定要拿下索尼、另一個人一定要拿下任天堂，而不是讓大家胡亂地去聊。

而且 PingCAP 一直以來的戰(zhàn)略就是專注于大客戶。

那怎么定義「大客戶」呢？就是一年能為我們貢獻 100w 美金以上的客戶。

底層邏輯其實就是看 LTV（生命周期價值，也就是客戶在使用你的產(chǎn)品期間為你帶來的總收益）。

100w 美金看似很高，但我的體感是，很多華人創(chuàng)始人經(jīng)常低估一個客戶的 LTV。

大家也可以停下來思考一下，你會如何定義大客戶的標準？

在你拍腦袋想出來的數(shù)值基礎(chǔ)上，再乘上三到五倍，這可能才是一個真實的北美客戶的 LTV。

另外，我們接客戶時也會考慮客戶的潛力模型。

每當銷售談一個新客戶，我都會聽他們講這個客戶的 LTV 是多少、他們?yōu)槭裁醋龀鲞@樣的判斷。

如果這個客戶的公司狀況良好、長期數(shù)據(jù)量非常大，且在數(shù)據(jù)上一年的消耗能達到幾千萬甚至上億美金，那么即使他們的第一單只有 10w 美金，我們也愿意合作。但如果某個客戶是一個不知名的小公司，即使他們愿意一單掏 50w 美金，我們也未必愿意接。

LTV 除了對于判斷客戶潛力很有幫助，對于判斷公司的發(fā)展重心也有重要的參考價值。

另外，以前我很糾結(jié)到底要選 PLG 還是 SLG，但現(xiàn)在我覺得這兩個模式的核心都與 LTV 相關(guān)：

如果你們用戶的 LTV 不太長，也就是用戶接受產(chǎn)品的速度很快、使用周期較短，那么你們就是 PLG，因為對你們來說，重點是快速迭代產(chǎn)品，然后讓用戶用得滿意、愿意迅速付費。

反之，如果你們用戶的 LTV 較長，那么你們自然更偏向于 SLG，因為你們要花時間總結(jié)沉淀商業(yè)的這些 Knowhow、想辦法讓交付實施更可靠。這個過程一定是更長的，但一分耕耘一分收獲，一旦成功拿下一個客戶，可能就是 100w 美金的訂單。

所以根本不用糾結(jié) PLG 和 SLG，因為你的產(chǎn)品 DNA 和商業(yè)模式已經(jīng)決定了你要走的方向。你真正應(yīng)該選擇的是 Value-LG。

第二條建議，是提升自己的 Storytelling 能力。會講故事非常關(guān)鍵，但這恰恰是華人創(chuàng)始人普遍欠缺的一項能力。

第三條建議，是把 Marketing 后置。Marketing 應(yīng)該是一件錦上添花的事情，而不應(yīng)該反過來先布道、再期盼產(chǎn)品起勢。

產(chǎn)品最好的 Momentum 來自于客戶的口口相傳，所以冷啟動階段最重要的就是前幾個客戶。你得想辦法讓早期客戶替你把產(chǎn)品故事講出來，這樣后面你也能有做 Marketing 的素材。

不過我們比較幸運，因為我們的第一個企業(yè)客戶中有一位五六十歲的美國技術(shù)高管，Ta 把我們的產(chǎn)品介紹給了灣區(qū)的其他公司，而那些公司最后都成為了我們的客戶。這里也可以給大家一個 tips，就是你要時刻記住，你要接觸的目標一定是硅谷最上層的那一小部分 C-level 和 VP 們。

最終，如果你想檢驗自己團隊的國際化水平，有兩個很好的里程碑。

第一，全英文辦公。比如在 PingCAP，我們開高管會時，就算參會的都是中國人，還是會用英文，因為團隊后面可能會有外國人加入，如果 Ta 想回頭看會議記錄，是看不懂中文的。

第二，公司內(nèi)部使用真正國際化的工具。不是所有支持英文的企業(yè)協(xié)作工具都是國際化的工具，正確的標準是要看海外同事是否用得習(xí)慣。

最后想分享一點，就是我寧愿我們最早在國內(nèi)沒有收入，這樣當時反而能更堅定地 all in 全球化。

其實 2017 年剛做全球化的時候，我們在國內(nèi)大概就有幾千萬人民幣的收入了，說多不多，說少不少，又一直在增長，所以我們在國內(nèi)的組織就變得越來越厚重，拖慢了我們推進全球化的進度。

回過頭用全球化的視角去思考，會發(fā)現(xiàn)在中國做企業(yè)服務(wù)，老實講還是太難了。如果真的看利潤率，我們現(xiàn)在在其他地區(qū)都在賺錢，只有在中國還在虧錢。

所以，如果現(xiàn)在有公司想做全球化，我最后的建議是：

堅決一些。

42章經(jīng)

思考事物本質(zhì)