來(lái)源：第三只眼看零售

1987年11月12日，北京市前門西大街正陽(yáng)市場(chǎng)一號(hào)，肯德基在這里開(kāi)出中國(guó)首家門店。肯德基的到來(lái)，不僅為中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)了漢堡、可樂(lè)、炸雞腿等洋快餐，更為中國(guó)零售業(yè)帶來(lái)前所未有的商業(yè)模式：連鎖經(jīng)營(yíng)。

以肯德基進(jìn)入中國(guó)為起點(diǎn)，在隨后的三十多年里，連鎖經(jīng)營(yíng)幾乎成為中國(guó)零售業(yè)諸多業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)張方式。

比如在超市連鎖領(lǐng)域，有永輝、大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)；在醫(yī)藥連鎖領(lǐng)域，有海王星辰、老百姓大藥房等企業(yè)；在家電連鎖領(lǐng)域，有國(guó)美、蘇寧、五星電器等企業(yè)；在餐飲連鎖領(lǐng)域，有海底撈、西貝餐飲、俏江南等；在專業(yè)店連鎖領(lǐng)域，有好利來(lái)、百果園、鮮豐水果等。

2020年前后，伴隨著茶飲、鹵味、便利店等小業(yè)態(tài)崛起，中國(guó)連鎖發(fā)生“質(zhì)變”并邁入了萬(wàn)店時(shí)代。標(biāo)志性事件是，2021年蜜雪冰城門店突破1萬(wàn)家，成為首個(gè)擁有萬(wàn)店規(guī)模的茶飲品牌。

如今，美宜佳、易捷、昆侖好客、蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖、正新雞排、零食很忙、好想來(lái)、瑞幸咖啡等多個(gè)中國(guó)品牌也相繼躋身“萬(wàn)店俱樂(lè)部”。

這些品牌覆蓋了全中國(guó)一二線城市超50%的消費(fèi)者，占據(jù)實(shí)體零售的重要份額，被視為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。近日，易捷、昆侖好客、蜜雪冰城等十大萬(wàn)店連鎖集體接入支付寶的“碰一下”功能，新功能通過(guò)支付即會(huì)員、精準(zhǔn)營(yíng)銷等為品牌帶來(lái)運(yùn)營(yíng)效率的有效提升，也再次引發(fā)行業(yè)對(duì)數(shù)字化升級(jí)的關(guān)注。

從單店到萬(wàn)店，從傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)到數(shù)字化升級(jí)，中國(guó)連鎖業(yè)正迎來(lái)全新的競(jìng)爭(zhēng)新格局。

連鎖就是零售，零售就是連鎖

中國(guó)零售業(yè)的進(jìn)化

中國(guó)零售企業(yè)的擴(kuò)張，基本上都以連鎖經(jīng)營(yíng)的方式開(kāi)展的。從某種意義上說(shuō)，連鎖就是零售，零售就是連鎖。以連鎖經(jīng)營(yíng)為綱領(lǐng)，便可把握中國(guó)零售業(yè)進(jìn)化的脈搏。

業(yè)界將1980年到1994年定義為中國(guó)連鎖業(yè)的萌芽期?？系禄M(jìn)入中國(guó)三年后的1990年，張近東在南京創(chuàng)立蘇寧電器，次年5月，上海聯(lián)華超市正式成立。這兩家公司的成立代表著本土連鎖企業(yè)的初創(chuàng)，前者成為中國(guó)最大的家電連鎖品牌之一，后者在很長(zhǎng)一段時(shí)間穩(wěn)居連鎖超市老大的位置。

伴隨著1995年、1996年家樂(lè)福、沃爾瑪兩大外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)連鎖業(yè)迎來(lái)大賣場(chǎng)的黃金發(fā)展階段。我們熟知的大型連鎖超市，大部分都是在這個(gè)時(shí)期崛起的，比如外資超市中的家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍，本土超市有華潤(rùn)萬(wàn)家、步步高、永輝超市、大潤(rùn)發(fā)等。

這個(gè)階段，同樣也是家電連鎖完成全國(guó)布局的階段。國(guó)美、蘇寧通過(guò)全國(guó)擴(kuò)張奠定了家電連鎖兩虎相爭(zhēng)的格局。2009年，蘇寧電器以1170億元、941家店面的經(jīng)營(yíng)規(guī)模登頂中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)榜榜首。

連鎖藥店也在這一時(shí)期迎來(lái)發(fā)展高峰。2000年，國(guó)家藥品監(jiān)督管理局公布了第一批41家藥品零售跨省連鎖試點(diǎn)企業(yè)名單。此后的一年內(nèi)，國(guó)家藥監(jiān)局再次核準(zhǔn)發(fā)布17家醫(yī)藥零售企業(yè)在內(nèi)的跨省連鎖試點(diǎn)名單。因此2000年也被視為中國(guó)連鎖藥店的發(fā)展元年。

值得注意的是，國(guó)內(nèi)最先門店數(shù)超過(guò)一萬(wàn)家的茶飲品牌蜜雪冰城早在1997年就成立了。只不過(guò)，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，沃爾瑪、蘇寧、永輝等大型連鎖企業(yè)是業(yè)界主流，屬于蜜雪冰城的時(shí)代還沒(méi)有到來(lái)。

2010年至2019年，是中國(guó)連鎖業(yè)分化的階段。在這個(gè)時(shí)期，連鎖業(yè)有三個(gè)重大的趨勢(shì)。一是線上對(duì)線下的沖擊顯著；二是傳統(tǒng)大賣場(chǎng)告別高速增長(zhǎng)，實(shí)體店嘗試全渠道經(jīng)營(yíng)；三是新零售背景下創(chuàng)新業(yè)態(tài)迭出。

2012年，網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)規(guī)模首次突破萬(wàn)億，此后在社會(huì)消費(fèi)品零售總額中的占比不斷提升，目前已經(jīng)超過(guò)30%。相應(yīng)地，傳統(tǒng)零售企業(yè)的份額則不斷下降。而百?gòu)?qiáng)企業(yè)的銷售占比已經(jīng)從9%下降到4%，大賣場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)關(guān)店潮，此消彼長(zhǎng)趨勢(shì)明顯。

2016年，阿里巴巴提出“新零售”，入局實(shí)體零售行業(yè)。由此帶動(dòng)了傳統(tǒng)零售企業(yè)在線上業(yè)務(wù)中的布局，線上渠道逐步成為實(shí)體門店的“標(biāo)配”。據(jù)了解，2015年，連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)的線上銷售在整體銷售中的占比僅為3.4%，但到2019年，這一比例就已經(jīng)接近20%。線上成為實(shí)體零售企業(yè)尋求增長(zhǎng)的主要途徑。

盡管自2012年開(kāi)始，連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)整體的銷售增速都在下滑，但其中的便利店企業(yè)始終保持增長(zhǎng)，2019年之前增速普遍在10%以上。美宜佳成為國(guó)內(nèi)門店數(shù)最多的便利店品牌，截至2025年4月達(dá)到39000家，覆蓋22個(gè)省份、230多個(gè)城市。

伴隨著茶飲連鎖、小餐飲連鎖以及細(xì)分品類連鎖的興起，2020年前后，中國(guó)連鎖業(yè)正式進(jìn)入萬(wàn)店時(shí)代，代表企業(yè)有蜜雪冰城、瑞幸咖啡、零食很忙、美宜佳等。除了本土品牌之外，肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克、7-11、賽百味、全家、必勝客、沃爾瑪、達(dá)美樂(lè)等全球門店數(shù)超過(guò)一萬(wàn)家的外資品牌在中國(guó)也有大量布局。

萬(wàn)店崛起背后的底層邏輯

新支付，如何提升數(shù)字化效率？

值得思考的問(wèn)題是，為什么2020年以前，國(guó)內(nèi)連鎖品牌很難出現(xiàn)萬(wàn)店規(guī)模，而在隨后的這幾年，萬(wàn)店品牌如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)？這必然離不開(kāi)龐大的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的支撐，但僅僅是市場(chǎng)成熟的原因嗎？我們認(rèn)為背后有著必然性的底層邏輯。

首先是細(xì)分賽道的崛起，讓門店經(jīng)營(yíng)更加簡(jiǎn)單。以前的連鎖品牌盡管聚焦某個(gè)領(lǐng)域，比如超市、醫(yī)藥、母嬰、家電等，但大多是綜合性業(yè)態(tài)，經(jīng)營(yíng)SKU少則數(shù)千種，多則數(shù)萬(wàn)種。這使得商品管理難度高，門店運(yùn)營(yíng)復(fù)雜，限制了企業(yè)的規(guī)?；瘡?fù)制。

而“萬(wàn)店品牌”則聚焦更細(xì)分的品類，特別是鹵味、茶飲等品類，一家門店經(jīng)營(yíng)SKU不超過(guò)100種，門店操作簡(jiǎn)單，運(yùn)營(yíng)效率高。以絕味食品為例，其單店聚焦30-35個(gè)核心SKU確保運(yùn)營(yíng)效率。這種“小而精”的模式支撐其日均新增11家門店的擴(kuò)張速度。

此外，“小而精”的門店形態(tài)降低了投資加盟的門檻，這也是萬(wàn)店品牌迅速擴(kuò)張的一個(gè)原因。以正新雞排為例，在二三線城市，一家門店投資在20萬(wàn)元左右，回本周期大概4-6個(gè)月。與一些大型連鎖相比，“萬(wàn)店品牌”更適合個(gè)人投資加盟。

其次是極致的供應(yīng)鏈管理，成為真正意義的制造型零售商。制造型零售商是零售企業(yè)追求的高級(jí)階段，代表企業(yè)有優(yōu)衣庫(kù)、7-11、阿爾迪等。其核心秘訣是，通過(guò)門店擴(kuò)張做大銷售規(guī)模之后，向上游延伸供應(yīng)鏈，從采購(gòu)商品轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)和研發(fā)商品。

在曾經(jīng)的若干年里，中國(guó)連鎖企業(yè)大多停留在標(biāo)識(shí)統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、配送統(tǒng)一等淺層次的連鎖水平，并沒(méi)有在商品和供應(yīng)鏈層面形成集約化優(yōu)勢(shì)，業(yè)內(nèi)人士稱這種現(xiàn)象為“連而不鎖”。以某大型商超為例，其鼎盛時(shí)期門店數(shù)超過(guò)300家，銷售規(guī)模300多億元，但當(dāng)時(shí)它在中國(guó)連中央配送中心都沒(méi)有，所有的商品都是以區(qū)域?yàn)楹诵?，由供?yīng)商直接配送至門店。

而“萬(wàn)店品牌”在供應(yīng)鏈管理方面做到了極致。以蜜雪冰城為例，今天來(lái)看，蜜雪冰城并不單純是一家品牌企業(yè)，更是一家制造企業(yè)。真正掌握了研發(fā)、生產(chǎn)、物流等供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，并且通過(guò)規(guī)模效益不斷壓低了生產(chǎn)成本，最終實(shí)現(xiàn)了單杯飲品成本1元左右的極致性價(jià)比。

再次是全渠道優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)大的數(shù)字化能力。“萬(wàn)店品牌”是在新零售的洗禮下成長(zhǎng)起來(lái)的，與上一代的連鎖企業(yè)相比，它們一開(kāi)始就很自覺(jué)擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱全渠道。以瑞幸咖啡為例，它的線上訂單率高達(dá)90%。來(lái)自凱度消費(fèi)者指數(shù)的數(shù)據(jù)顯示，O2O渠道為現(xiàn)制飲品品牌（茶飲連鎖）將帶來(lái)28%的額外滲透率。

“萬(wàn)店品牌”全渠道優(yōu)勢(shì)背后是強(qiáng)大的數(shù)字化能力，它為企業(yè)從產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、門店運(yùn)營(yíng)等方方面面帶來(lái)效率的提升。以瑞幸咖啡為例，瑞幸的AI系統(tǒng)能預(yù)測(cè)區(qū)域流行口味，將選品失誤率降低30%，爆款研發(fā)周期縮短一半。例如生椰拿鐵，AI模型通過(guò)分析1.2億條評(píng)論數(shù)據(jù)、38種風(fēng)味變量，結(jié)合蒙特卡洛模擬和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，僅用11天就完成配方優(yōu)化，首發(fā)即售出650萬(wàn)杯。

另外，中國(guó)移動(dòng)支付的高滲透，為萬(wàn)店連鎖的管理提供了全新可能。一方面，用戶側(cè)，移動(dòng)支付的普及讓用戶支付能力無(wú)限接近于消費(fèi)意愿，消除支付障礙與門檻；其次，支付鏈路數(shù)字化讓交易可追溯、資金可管控，大幅提升連鎖企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率；此外，基于支付數(shù)據(jù)的用戶洞察，讓精準(zhǔn)的個(gè)性化營(yíng)銷成為可能。

支付寶“碰一下支付”的快速滲透印證了這一趨勢(shì)——從局部試點(diǎn)到覆蓋十個(gè)“萬(wàn)店品牌”僅用了數(shù)月時(shí)間。

對(duì)品牌而言，“碰一下”的價(jià)值不僅僅是提高支付效率。根據(jù)我們的調(diào)研，商家更看重的是，“支付寶碰一下”對(duì)會(huì)員拉新和運(yùn)營(yíng)效率的有效提升：無(wú)縫對(duì)接商家會(huì)員體系，實(shí)現(xiàn)“碰一下”入會(huì)、“碰一下”積分、“碰一下”核銷等服務(wù)。好想來(lái)數(shù)據(jù)顯示，“支付寶碰一下”和優(yōu)惠活動(dòng)上線首周即帶動(dòng)超10萬(wàn)“回頭客”，用戶復(fù)購(gòu)率飆升至近60%；全家FamilyMart通過(guò)“支付寶碰一下”會(huì)員拉新效率翻了2倍，會(huì)員復(fù)購(gòu)頻次上漲15％；絕味鴨脖自第一家門店上線“支付寶碰一下”，僅10天就完成全國(guó)萬(wàn)家門店的接入并收獲30萬(wàn)新增會(huì)員，會(huì)員拉新效率和交易金額分別提升3.5倍和4.7倍。

這一現(xiàn)象同時(shí)揭示了頭部連鎖品牌的成功基因：始終保持敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)。無(wú)論是跟進(jìn)消費(fèi)需求的產(chǎn)品迭代，還是率先采用創(chuàng)新支付工具，萬(wàn)店品牌始終站在零售變革的最前沿。

與早期的連鎖品牌不同，當(dāng)下，萬(wàn)店級(jí)企業(yè)展現(xiàn)出更廣闊的市場(chǎng)視野，緊抓下沉市場(chǎng)和出海的機(jī)會(huì)點(diǎn)。以零食很忙為例，截至去年底門店總數(shù)突破14000家，覆蓋全國(guó)28個(gè)省份和所有線級(jí)城市，其中約58%位于縣城與鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

蜜雪冰城作為出海者，已建立起一套國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式。截至去年底，蜜雪冰城海外門店達(dá)4900家，主要集中在印尼和越南，計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)展至東亞、北美等地。依托國(guó)內(nèi)成熟的供應(yīng)鏈體系和親民價(jià)格策略，蜜雪在東南亞市場(chǎng)空間仍大。

綜上所述，“萬(wàn)店品牌”是中國(guó)連鎖業(yè)的新局面。在未來(lái)，小門店、大連鎖將成為主流。這種以萬(wàn)店規(guī)模為基礎(chǔ)、數(shù)字化賦能為支撐、全域覆蓋為特色的新型連鎖業(yè)態(tài)，正在重塑中國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

從第一家肯德基入駐中國(guó)到如今本土萬(wàn)店品牌崛起，中國(guó)線下零售用30余年時(shí)間完成了從學(xué)習(xí)模仿到創(chuàng)新引領(lǐng)的華麗轉(zhuǎn)身。如今，憑借成熟的連鎖體系、創(chuàng)新的數(shù)字工具和廣闊的市場(chǎng)縱深，中國(guó)線下零售不僅展現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力，更在全球零售創(chuàng)新中樹(shù)立了獨(dú)具特色的“中國(guó)模式”

- 完 -