2025年6月8日，A股上市的CXO公司奧浦邁收購澎立生物的議案，提交上市公司董事會表決。

最終表決結(jié)果為：6票同意、1票反對、0票棄權(quán)。

投下反對票的，是獨立董事陶化安，作為獨立董事，陶化安對本次并購所有有關(guān)議案均投出了反對票。

理由非常直接，陶化安認為：奧浦邁現(xiàn)階段不具備并購的必要性。

不僅是在醫(yī)藥行業(yè)，即使在整個A股，獨立董事以一己之力，反對公司全力主張的并購案，類似的情況也屬于罕見。

公開信息顯示，奧浦邁的獨立董事陶化安，兼具法律實務(wù)與財務(wù)專業(yè)背景，目前是北京海潤天睿律師事務(wù)所合伙人，此前曾擔(dān)任反貪檢察官、法官，同時也是市值超千億的A股上市公司濰柴動力的獨立董事。

那么，奧浦邁此次并購澎立生物，到底是怎樣的一筆交易呢？

從產(chǎn)業(yè)分工的角度，二者確實是服務(wù)醫(yī)藥企業(yè)不同的研發(fā)階段，理論上具備一定的協(xié)同效應(yīng)。

具體而言，澎立生物專注于臨床前研究，而奧浦邁專注于細胞培養(yǎng)基產(chǎn)品與CDMO服務(wù)兩大板塊。

從理論角度而言，澎立生物可以作為一個“流量入口”，將其成功服務(wù)的臨床前研究的客戶，引導(dǎo)成為奧浦邁的客戶，由奧浦邁提供后續(xù)的細胞培養(yǎng)基產(chǎn)品或者CDMO服務(wù)。

這也是奧浦邁一再強調(diào)的收購邏輯：導(dǎo)入（澎立生物）臨床前研究客戶資源，在藥物研發(fā)較早期階段，即向客戶推介上市公司的細胞培養(yǎng)基產(chǎn)品和生物藥CDMO業(yè)務(wù)，從而擴大公司潛在客戶群體，拓展早期研發(fā)管線數(shù)量，并在一定程度上鎖定具有良好商業(yè)化前景的創(chuàng)新藥管線，實現(xiàn)從前端業(yè)務(wù)向后端業(yè)務(wù)的導(dǎo)流。

這個邏輯，不能說不對，至少拿來說給散戶聽聽確實是OK的。

但是放在行業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境中，其實說服力并不是很強。

作為一家新藥研發(fā)公司，在完成臨床前研究后，是否會繼續(xù)選擇同一家CRO提供CDMO或臨床試驗等后續(xù)服務(wù)，其決策邏輯是非常復(fù)雜的，取決于專業(yè)化分工需求、成本效益優(yōu)化、風(fēng)險分散策略及服務(wù)能力差異等多重因素。

更多的時候，藥企會傾向通過分階段招標(biāo)，利用市場競爭，努力壓低各環(huán)節(jié)的成本。

歸根結(jié)底，能否拿下客戶，本質(zhì)因素還是：產(chǎn)品的性價比有沒有競爭力。

至于是否在早期就接觸到客戶，這個只能算是一個并不那么重要的加分項，而不是一個決定性的因素。

從行業(yè)現(xiàn)狀來看，雖然有藥明康德這樣的巨頭在推行“一體化CRDMO”模式，但是行業(yè)分工仍然是主流，大部分新藥研發(fā)企業(yè)還是更愿意分階段采購CRO服務(wù)，以平衡效率、成本與風(fēng)險。

有鑒于此，為了“引流”和“拓客”的目的而花14億的巨資去做并購，確實略顯牽強。

或者說，如果僅是為了“引流”和“拓客”，可以有100種成本更低的方式去實現(xiàn)，而并購無疑是成本最高、風(fēng)險最大的一種方式。

這或許也是獨立董事對此次并購?fù)断路磳ζ钡脑蛑弧?/p>

同時，奧浦邁本身的營業(yè)數(shù)據(jù)也并不好看，自2022年度凈利達到超1億元的階段高峰后，奧浦邁的凈利即持續(xù)下滑，2023、2024年分別實現(xiàn)凈利0.54億元、0.21億元。

在這種情況下，拿14億的真金白銀去買一家同樣在行業(yè)中勉力生存的CXO公司，確實如同獨立董事所說的那樣：現(xiàn)階段不具備并購的必要性。

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