題要：沒有永恒的王者，只有永恒的進化；沒有注定的敗局，只有未盡的棋局。

作者｜華祥名

2025年5月27日，中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域爆發(fā)驚天交易——王健林以500億元將48座萬達廣場打包出售給京東、騰訊等五大資本。

消息一出，輿論嘩然。有人感嘆劉強東“仗義出手”，有人質(zhì)疑這是“趁火打劫”。但翻開這場交易的底牌，我們看到的不只是兩位商界大佬的江湖情誼，更是一場關(guān)于中國商業(yè)未來十年的戰(zhàn)略預(yù)演。

王健林的萬達廣場曾是“城市中心”的代名詞，如今卻成了他“斷臂求生”的籌碼；而劉強東的京東，一個曾被質(zhì)疑“燒錢搞物流”的電商平臺，卻在此刻化身“白衣騎士”。

一個在債務(wù)泥潭中“斷臂求生”，一個在流量焦慮下“重倉實體”，這場看似悲情的資產(chǎn)騰挪，實則是新舊商業(yè)邏輯的碰撞，是線上與線下邊界的消融，更是中國企業(yè)家在時代巨浪中的生存智慧。

1、

其實，劉強東的“醉翁之意”：買下的是廣場，搶占的是未來。

在京東的謀劃中，這場交易被包裝為“線下零售場景的戰(zhàn)略布局”。但若細究其商業(yè)邏輯，劉強東的野心遠不止于此。

劉強東首先爭的是為了“流量入口的“最后一公里”爭奪：

萬達廣場年均60億人次的客流量，覆蓋90%一、二線城市核心商圈，這正是京東最渴求的線下場景。京東的線上流量增長已見天花板，QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，2025年京東APP月活增速同比下降3.5%。而萬達廣場的實體空間，恰恰是京東突破流量瓶頸的“氧氣瓶”——這里不僅能展示家電、數(shù)碼產(chǎn)品，還能為京東MALL、京東超市等業(yè)態(tài)提供體驗入口，甚至成為物流網(wǎng)絡(luò)的社區(qū)節(jié)點。

京東的核心競爭力在于供應(yīng)鏈，但傳統(tǒng)模式聚焦于“商品流”。收購萬達廣場后，京東可將供應(yīng)鏈升級為“場景流”：在廣場內(nèi)設(shè)置快閃倉儲，實現(xiàn)3公里“1小時達”；通過生鮮自提點解決“最后一公里”痛點；甚至將智能家居體驗店植入影院、餐飲場景，形成“體驗-下單-配送”閉環(huán)。這種“空間即服務(wù)”的模式，正是京東對抗拼多多、抖音的差異化武器。

交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計也暴露了更深層的資本邏輯：太盟承擔50億次級風險，國有大行提供300億貸款，京東等通過夾層融資認購150億。這種“優(yōu)先級+次級”架構(gòu)，既降低京東的出資壓力，又通過杠桿放大收益。更關(guān)鍵的是，萬達承諾保留運營權(quán)，京東無需親自下場管理，卻能坐享租金收益和資產(chǎn)增值。

2、

而王健林的“斷腕哲學(xué)”是輕資產(chǎn)不是退讓，而是重生。

對王健林而言，這場交易是萬達從“重資產(chǎn)帝國”向“輕資產(chǎn)運營商”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一躍。

萬達曾以“每年開業(yè)50座廣場”的速度狂奔，但商業(yè)地產(chǎn)的黃金時代早已終結(jié)。2025年，萬達商管有息負債達1412億元，其中302億元需年內(nèi)償還。出售48座廣場雖導(dǎo)致年租金流失60億元，卻能將負債率從79%壓降至53%。

這種“以空間換時間”的策略，與2017年出售文旅項目的邏輯一脈相承——用核心資產(chǎn)換取現(xiàn)金流，為轉(zhuǎn)型爭取喘息之機。

萬達看似失去所有權(quán)，卻通過保留運營權(quán)掌握命脈。根據(jù)協(xié)議，萬達商管將繼續(xù)管理這些廣場，按凈收益30%收取管理費。這與其說是“割肉”，不如說是“借船出?！薄脛e人的資本擴張自己的版圖，將重資產(chǎn)包袱轉(zhuǎn)化為輕資產(chǎn)收益。

萬達真正的危機并非資金鏈，而是品牌號召力的衰退。隨著自持物業(yè)減少，其“標準化運營”能力面臨挑戰(zhàn)：2024年租金收繳率從99%降至94%，部分項目因運營權(quán)變更導(dǎo)致商戶流失。王健林的豪賭在于——即便失去所有權(quán)，也要守住“萬達廣場”四個字的金字招牌。

萬達的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型證明：運營能力比資產(chǎn)規(guī)模更重要。2023年，萬達通過管理輸出獲得200億元收入，占凈利潤的80%。這對企業(yè)家的啟示是——未來的核心競爭力不在資產(chǎn)負債表上，而在組織能力和品牌溢價中。

萬達與京東更大挑戰(zhàn)在于：線下運營復(fù)雜度遠超電商，京東需面對招商運維、客流波動等挑戰(zhàn)。萬達商管雖保留運營權(quán)，但其2024年租金收入下降12%的頹勢，暗示輕資產(chǎn)模式并非萬能解藥。

王健林的債務(wù)危機與劉強東的逆勢擴張，共同演繹了“敬畏周期”的生存哲學(xué)。萬達的教訓(xùn)在于過度杠桿化，而京東的經(jīng)驗在于“用重資產(chǎn)沉淀穿越周期”。

王健林的命運起伏，是中國企業(yè)家的集體縮影。從2017年“壯士斷腕”到2025年“割肉求生”，他的故事提醒商人：個人魄力或許能贏得戰(zhàn)役，但只有構(gòu)建抗周期系統(tǒng)，才能贏下整場戰(zhàn)爭。

3、

這場交易不僅關(guān)乎兩位企業(yè)家的命運，更折射出中國商業(yè)生態(tài)的深層變革。

京東用“實體+科技”證明，線上與線下不是非此即彼，而是共生共榮。正如北京東壩萬達廣場的無人收銀臺與外賣騎手并行不悖，中國商業(yè)正在書寫“虛實融合”的新敘事。

劉強東的接盤啟示人：未來的競爭不再是“誰擁有更多資產(chǎn)”，而是“誰更能激活資產(chǎn)價值”。

從“線上顛覆線下”到“線下反哺線上，這可能是未來零售格局。

京東收購萬達廣場，標志著互聯(lián)網(wǎng)巨頭從“流量掠奪者”變?yōu)椤皥鼍肮步ㄕ摺薄ｒv訊計劃用智慧零售解決方案改造萬達廣場，京東則試圖將物流網(wǎng)絡(luò)嵌入商業(yè)空間。這種“線下入口+線上生態(tài)”的融合，或許將催生新一代消費基礎(chǔ)設(shè)施。

交易中的“五大接盤俠”各懷心思：太盟謀求資產(chǎn)證券化收益，險資追逐穩(wěn)定租金，京東騰訊布局生態(tài)閉環(huán)。這揭示了一個殘酷真相——在資本寒冬中，沒有永恒的敵人或朋友，只有永恒的利益捆綁。

這場交易或許會被銘記為中國商業(yè)的“分水嶺時刻”。王健林的“斷腕”與劉強東的“接盤”，共同書寫了一部企業(yè)家的生存之道——它關(guān)于如何在債務(wù)洪流中保持體面，關(guān)于如何在時代更迭中搶占先機，更關(guān)于如何在利益博弈中守住商業(yè)的底線與尊嚴。

我們看到的不僅是兩個商業(yè)帝國的命運交織，更是一個古老國度的商業(yè)文明在陣痛中重生。這或許就是中國商業(yè)最動人的敘事：

沒有永恒的王者，只有永恒的進化；沒有注定的敗局，只有未盡的棋局。