前不久，因為一眾衛(wèi)生巾大牌被抽查出來衛(wèi)生巾不合格，造成了不小的行業(yè)信任危機。

很多用戶也是紛紛@雷軍，讓小米搞一個衛(wèi)生巾出來。

畢竟現(xiàn)在小米之家的產(chǎn)品，已經(jīng)覆蓋到了箱包鞋帽，而且品質(zhì)似乎也說得過去。

做衛(wèi)生巾，并不是一個有技術含量的事。

難的是對供應鏈和品質(zhì)的把控，近期，多家媒體爆料：“零食第一股”三只松鼠也將目光投向了衛(wèi)生巾產(chǎn)品。

在5月21日三只松鼠的“三生萬物”2025全域生態(tài)大會上，企業(yè)創(chuàng)始人章燎原宣布企業(yè)開啟新戰(zhàn)略：

從做堅果到做零食、飲料，乃至大消費全品類；從線上售賣，向全渠道全業(yè)態(tài)銷售的躍進。

在原來兒童零食品牌“小鹿藍藍”的成功基礎上，布局寵物食品品牌“金牌奶爸”、酒類品牌“孫猴王”、預制菜品牌“圍裙阿姨”等，衛(wèi)生巾品牌“她至美”等。

據(jù)“她至美”品牌負責人介紹，該衛(wèi)生巾達到消毒級別品質(zhì)，出廠0真菌檢驗效果，內(nèi)含抑菌芯片，抑菌效果達99%，且不含絨毛漿、零甲醛、零可疑性熒光劑，主打安全健康。

從做零食到做全品類消費，三只松鼠能把握的住嗎？

在中國工廠的供應鏈基礎上，今天打造一個網(wǎng)紅品牌，并非難事。

5月18日，黃子韜創(chuàng)立的衛(wèi)生巾品牌“朵薇”上線，開售半個小時，就賣出了45萬件。

從去年以來，不少玩家都想做衛(wèi)生巾生意，凡客創(chuàng)始人陳年業(yè)表示“想做一款良心姨媽巾”，東方甄選也宣布會在暑期推出尺寸上“只多不少”的衛(wèi)生巾。

這些品牌為什么說做就能做？

其實只要找到供應鏈，自己再設計一個品牌，找到渠道，很容易就能切入這個賽道。

就像羅永浩當年造手機的時候說的：

“都是供應商供的都在那裝什么孫子呢？我們都是方案整合商，完全取決于產(chǎn)品的定位和你的成本售價這樣綜合考量的一個商業(yè)行為?！?/p>

但三只松鼠做衛(wèi)生巾，既不同于前述品牌去找供應鏈，也不同于小米有品的冠名+供應鏈模式。

小米是通過控股+貼牌，或品牌代理的模式，去拓展品類。

比如找南京的酷態(tài)科，做充電寶，找長虹等代工廠，做空調(diào)。

但三只松鼠是讓自己的團隊去孵化新品牌，通過自建供應鏈或和供應鏈企業(yè)深度合作的模式，去推新產(chǎn)品。

這套模式對于三只松鼠來說，是有成功先例的。

2020年，三只松鼠孵化嬰童食品子品牌小鹿藍藍，主營寶寶零輔食。

帶隊大將，是公司負責設計的90后員工李子明。

年輕化的戰(zhàn)斗隊伍，絲毫不輸于主品牌三只松鼠，從搭建團隊，到市場調(diào)研，再到產(chǎn)品策劃，小鹿藍藍僅僅花了3個多月的時間。

而在新品牌上線218天后，小鹿藍藍的全渠道銷售額就突破了一億。

現(xiàn)在的小鹿藍藍的年營收已經(jīng)做到了6億，上線新品超200款，其中鱈魚腸、功能軟糖、果泥、山楂棒等爆款新品位列電商品類第一。

過去一年，章燎原說要把格局打開，要從一個人，變成一群人。

什么意思呢？

我的理解是，三只松鼠，未來要做平臺型企業(yè)，或者說，是一個社會化的企業(yè)。

李子明是三只松鼠在營收低谷時期，帶領團隊兵出陳倉的韓信。

那么未來的三只松鼠，就是要培養(yǎng)更多的“李子明”，讓他們根據(jù)自己的興趣去拓展三只松鼠的大家庭。

去年我去三只松鼠調(diào)研的時候，他們的高管潘道偉告訴我：

“我們松鼠有248個mini CEO，他們都是年輕人，而且不少是大學剛畢業(yè)出來才兩年的?！?/p>

Mini CEO干得好，就有機會成為“合伙人”，成為三只松鼠的高管和高管助理，如果能力被考核進一步驗證，公司就會幫他把“格局”打開，傾注資源給他3~5年的機會讓他放手去干，如果目標做到了，那就可以和CEO章燎原“肩并肩”。

這種模式，類似于律所的合伙人制度，其優(yōu)點是讓每個業(yè)務板塊都充滿干勁，畢竟都是為自己而戰(zhàn)。

去年三只松鼠的年報顯示，公司2024年營業(yè)收入為106.22億元，同比增長49.30%；歸母凈利潤為4.08億元，同比增長85.51%。

合伙人制度的模式推廣，組織架構(gòu)帶來的變化，可見一斑。

對于消費者來說，這種模式所孵化的產(chǎn)品，也更有品質(zhì)保障。

因為品牌方并不是純粹以盈利目的為導向，而是以實現(xiàn)個人價值為根本。

而要想實現(xiàn)這個價值，就需要團隊對供應鏈和產(chǎn)品品質(zhì)的把控更嚴格。

前兩年，三只松鼠就投入重金，引進了自己的自動化生產(chǎn)設備，讓自有產(chǎn)品更加標準化。

具體到三只松鼠拓展衛(wèi)生巾品類上，我們發(fā)現(xiàn)，他們也是成立自有品牌，主打品質(zhì)把控。

這和小米有品或者南極人的那種“貼牌”模式，有著本質(zhì)上的不同。

目前，三只松鼠正孵化33個子品牌，涵蓋寵物食品、酒類、洗護用品等。

其中大部分，都是構(gòu)建自有工廠，比如新拓展的寵物品類“金牌奶爸”，由001號員工郭廣宇帶隊，在電商平臺和私域矩陣拓展。

在中國新消費浪潮的賽道上，這種獨特的生態(tài)化戰(zhàn)略正開辟一條與眾不同的道路——數(shù)百名"mini CEO"的創(chuàng)意涌動、年輕團隊的破局勇氣，以及“為自己而戰(zhàn)”的合伙人精神，共同構(gòu)成了企業(yè)裂變式創(chuàng)新的動力源。

正如章燎原所洞見的那樣：未來的商業(yè)戰(zhàn)爭，本質(zhì)是組織力的戰(zhàn)爭。

當每個細分賽道都站著一位“松鼠系”的韓信，這個從堅果里破殼而出的品牌，就能在新消費時代，創(chuàng)造出無限可能。