作者：賈賀輝 | 編輯：小魚

“星巴克中國有機會奪回“頭把交椅”的地位嗎？”

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圖源自星巴克中國官方微博

3.9元庫迪果咖，6.9元Manner冰葡美式、7.9元拿下瑞幸咖啡......新一輪商戰(zhàn)下，現(xiàn)制咖啡市場卷出了新高度，9塊9這一曾經(jīng)的地板價，現(xiàn)在恨不得成天花板。

不難發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入2025年，中國咖啡市場價格戰(zhàn)依舊兇猛，幾乎沒有品牌可以獨善其身。不過，在這場逆周期競爭中，放下身段的星巴克，展示了出了頭部品牌面對市場波動的韌性。

4月30日，星巴克2025年第二財季業(yè)績出爐，數(shù)據(jù)顯示星巴克營業(yè)收入同比增長5%至7.397億美元，門店經(jīng)營利潤率始終保持雙位數(shù)。中國門店數(shù)上季度也持續(xù)增長，在季度末達(dá)到了7758家，同比增長9%；環(huán)比則凈增長了73家，貢獻(xiàn)了期內(nèi)全球約1/3的新開門店。

縱向?qū)Ρ?，這是星巴克中國一年內(nèi)業(yè)績首次正增長。此前，星巴克已連續(xù)四個季度同店銷售額下滑，2025 財年第一季度中國同店銷售額下降 6%。

那么，星巴克翻身時刻是否已經(jīng)到來？星巴克已經(jīng)找到重拾中國消費者的解題之道路了嗎？

星巴克的韌性

品牌營銷中，有品牌彈性 (Brand Resilience) 或者說品牌適應(yīng)力這一概念。它是指品牌在面對市場波動、競爭壓力或危機時，能夠迅速適應(yīng)、調(diào)整并維持其核心價值與競爭力的能力。是企業(yè)能夠穿越市場周期的重要因素，關(guān)鍵在于在挑戰(zhàn)面前的適應(yīng)、學(xué)習(xí)和成長能力。

從2025年第二財季業(yè)績，能窺見星巴克在應(yīng)對挑戰(zhàn)時的韌性。

步入2025年，星巴克搬出了本土化三板斧，在場景、產(chǎn)品、價值三個維度上不斷發(fā)力。

咖啡行業(yè)是個典型的規(guī)模行業(yè)，線下門店數(shù)量和線上配送效率，決定能觸達(dá)的消費者和營收上限，因此開店越多或者線上配送效率越高，才有可能賣的更多。

在消費場景構(gòu)建上，星巴克一方面瞄準(zhǔn)了縣級市場，加大低線城市的滲透力度。整個2024財年，星巴克中國開了790家，創(chuàng)下歷史新高；到2025財年，星巴克已經(jīng)將門店開到1000多個縣級市場。

在線上渠道，星巴克加強了對即時零售的布局，左手美團(tuán)，右手京東，還卷入餓了么價格戰(zhàn)，不斷提高重振速度。

通過拓寬縣域消費市場，星巴克挖掘到了挖掘新的增量空間；而借助即時零售的渠道與物流，則能擴大消費者觸達(dá)面，還能緩解門店擴張過程中邊際效益遞減的壓力，一舉兩得。

產(chǎn)品創(chuàng)新一直是星巴克優(yōu)勢所在，今年創(chuàng)新性地掀起了一場咖啡界的無糖革命。

近幾年，茶飲賽道呈現(xiàn)出一個顯著趨勢：無糖產(chǎn)品的增速遠(yuǎn)超其他品類。艾媒咨詢的一組數(shù)據(jù)顯示，2015-2022年中國無糖飲料行業(yè)市場規(guī)模在近三年的平均增速在69.4%左右，預(yù)計2025年將達(dá) 615.6 億元，增長飛速。

其實，霸王茶姬、喜茶、奈雪等新茶飲早已推出0卡糖的飲品，更拓展向健康果蔬飲品，但在咖啡圈，這一變革卻遲遲未見突破。許多果咖愛好者在喝咖啡前，只能在小紅書等渠道搜索熱量換算。

4月8日，星巴克推出了“真味無糖”，將原有風(fēng)味糖漿中的風(fēng)味與糖漿完全分離，將掌握風(fēng)味咖啡甜度的選擇權(quán)交給顧客，還上線了玫瑰20與茉莉100系列。

簡單來說，就是將原有可客制化選擇的“風(fēng)味糖漿”，拆分為 0 糖的風(fēng)味飲料濃漿和獨立的原味糖漿，還新增了“0熱量代糖”種類的選項。這樣拆分后，想要控糖的消費者像能選擇奶茶一樣選著想要的甜度。

盡管目前消費者對星巴克0糖系列評價褒貶不一，但是大健康背景下，星巴克對無糖咖啡的探索，無疑能其在咖啡白熱化競爭中“破局”的決心。

價值維度，星巴克也暗戳戳做了讓步。過去一年，星巴克正以各種形式在“迂回”加入價格戰(zhàn)。比如，將“降價”包裝成為一種品牌價值的宣傳，4月22日世界地球日攜帶自帶杯就能免費領(lǐng)取一杯美式咖啡（中杯）；說是通過“組合式降價”，帶動不同梯度產(chǎn)品的銷量。

打開美團(tuán)或餓了么，能看到36.9兩杯星冰樂，49.9兩杯最新款的太妃榛果拿鐵，價位基本都打到了20元上下，有了優(yōu)惠，買原價咖啡的人自然變少，客單價也隨之滑落。

從最新財報數(shù)據(jù)看，星巴克在2025年第二財季，同店銷售額持平，但同店交易量實現(xiàn)4%的增長，而客單價同比下降4%，正是這市場競爭激烈的佐證。

脫不下的長衫

重回增長，就意味著星巴克中國扭轉(zhuǎn)頹勢了嗎？其實不然。

今年之前，星巴克幾乎陷入了增長困境。面對咖啡消費者代際變化以及瑞幸等本土競爭者的強有力沖擊，星巴克整體盈利能力的大幅下滑，再加之裁員、出售等傳聞纏身，曾經(jīng)行業(yè)領(lǐng)頭地位喪失已經(jīng)成為不爭的事實。

星巴克在發(fā)展策略上，也呈現(xiàn)出了矛盾感。

其一，下沉市場與精品咖啡的矛盾。財報來看，2024年星巴克在中國新增了166個縣級市場，拓展了更多的三線及以下城市場門店；售價上，星巴克在一線城市與三線城市的定價大致相同。

盡管關(guān)于“縣城貴婦”的報道屢見不鮮，但月薪三四千元的低收入人群，是縣城消費主體這一事實沒有變。對他們而言，極致性價比往往更有吸引力，因此他們對30多元一杯的咖啡還能保險多久還不得而知；同時，在 “高端品牌下沉” 的悖論，也會讓星巴克陷入 “開越多、虧越多” 的尷尬境地。

其二，高咖位與低利潤的矛盾。很顯然，星巴克曾經(jīng)引以為豪的“第三空間優(yōu)勢正在喪失，這種注重空間體驗的重資產(chǎn)模式，在市場周期波動時弊端十分明顯；另一方面，星巴克又無法置身于價格戰(zhàn)外，高品牌基調(diào)和高成本、低利潤之間沖突嚴(yán)重。

那么，星巴克中國為什么脫不下“長衫”呢？

首先，是跟歷史定位有關(guān)。把時針撥到1999年，在速溶咖啡稱霸時代，中國內(nèi)地第一家星巴克在北京國貿(mào)一期開業(yè)，走了一條“精品咖啡+第三空間”的特色道路。

在當(dāng)時，由于咖啡供給的單一與壟斷，當(dāng)時星巴克中國的價格普遍高于美國和其他一些發(fā)達(dá)國家或地區(qū)。同時，為了強化第三空間理念，星巴克的店面通常較大，空間帶來的附加值也讓星巴克咖啡定價更高，霍華德·舒爾茨在自己撰寫的書中將星巴克稱為“消費得起的奢華”。

為了強化精品咖啡的質(zhì)感，星巴克在宣傳中不斷強調(diào)在全球咖啡豆甄選體系、烘焙體系、服務(wù)成本等等。比如，強調(diào)供應(yīng)鏈?zhǔn)菫楦咂焚|(zhì)咖啡設(shè)計的，咖啡豆要全球采購阿拉比卡豆，成本是羅布斯塔豆的3倍；咖啡師有黑圍裙和綠圍裙之分，時薪（30元）是瑞幸一杯（18元），一步步將自己推向“高位”。

一開始，星巴克一路高歌猛進(jìn)，2015年到2018年，高穩(wěn)坐龍頭，2018年在中國現(xiàn)磨咖啡市場的份額超過60%。不過，從2017年之后，國產(chǎn)品牌徹底顛覆了“咖啡=舶來品”的認(rèn)知框架，星巴克境況便急轉(zhuǎn)直下。

論性價比，瑞幸，庫迪，尤其在瑞幸9.9元價格戰(zhàn)之后，讓大家意識到原來咖啡能這么便宜；論口感，Manner、Seesaw等精品咖啡崛起，價格比星巴克便宜，口感也吊打“刷鍋水”，進(jìn)一步分散星巴克消費者；而星巴克我自巋然不動，很難不被市場教育。

在渠道上，瑞幸在供應(yīng)鏈上也向星巴克發(fā)起挑戰(zhàn)。同樣是全球選擇優(yōu)質(zhì)咖啡豆，但為了把控質(zhì)量，瑞幸提高供應(yīng)鏈能力，在中國建立了多個咖啡烘焙工廠；

供應(yīng)鏈效率方面，瑞幸通過數(shù)字化系統(tǒng)將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮至 18 天，僅為行業(yè)平均水平的一半，物流配送平均時間控制在 18 分鐘。2025 年第一季度，瑞幸自營門店利潤率提升至 17.1%，部分得益于供應(yīng)鏈優(yōu)化帶來的成本下降。

相比之下，星巴克雖在中國整合垂直供應(yīng)鏈，但瑞幸的本地化產(chǎn)能布局更密集，響應(yīng)速度更快，單杯成本已降至 10.16 元，顯著低于行業(yè)平均水平。

其次，星巴克在“第三空間”的優(yōu)勢和議價能力增在喪失。

星巴克剛進(jìn)入中國市場的前二十年，能在星巴克喝咖啡、打開MAC“搬磚”幾乎成為小資或白領(lǐng)的身份宣告，稱得上是那個時代的“傲慢與偏見”。在長久發(fā)展中第三空間也融入了星巴克品牌形象中，形成了消費者心中的差異化認(rèn)知。

人氣反哺品牌，星巴克在進(jìn)駐商場時擁有了更多主動權(quán)。比如，星巴克會考核商場位置以及進(jìn)入品牌，很多商場為了讓星巴克入駐，能開出十幾年房租減免和虧損補貼的雙重福利。

而隨著瑞幸崛起，瑞幸咖啡把用戶搬到了線上，直接給了星巴克“第三空間”致命一擊。與此同時，瑞幸主打外送的快取店只有二三十平方米，成本更低，擴展更快。2021年瑞幸公布的數(shù)據(jù)顯示，其中國門店數(shù)量就已超星巴克。

品牌光環(huán)注定會隨著資源的不再稀缺而逐漸褪去。當(dāng)人人都能坐在新茶飲店里拿杯咖啡拍照的時候，星巴克租金議價權(quán)也在逐步喪失，以至于近年來星巴克退租新聞頻出。

與此同時，從自創(chuàng)立以來自身就對標(biāo)“星巴克”的霸王茶姬，到在長沙IFS，將奶茶店做成景區(qū)的茶顏悅色，以及各大商圈的奈雪的茶Pro店......這些深諳“第三空間2.0”哲學(xué)的新茶飲品牌，搶走了星巴克的目標(biāo)客戶，也奪走了星巴克在商場租金上的補貼。

咖啡產(chǎn)業(yè)工業(yè)化敘事不足、難以脫離經(jīng)營咖啡人設(shè)，第三空間理念受到?jīng)_擊......這幾乎成了星巴克近些年的寫照：總是游走在理想與現(xiàn)實之間，難以找到真正的平衡點。

未來何去何從？

星巴克中國有機會奪回“頭把交椅”的地位嗎？

從中國咖啡市場來看，仍然前景可期。據(jù)《中國咖啡產(chǎn)業(yè)報告2024》顯示，中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)的市場規(guī)模預(yù)計在2025年將會突破2200億元，背后的整個中國咖啡產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模預(yù)計在2025年將會突破萬億大關(guān)。

那么誰在喝咖啡呢？從需求端來看，消費者的咖啡需求分為以下三類：

一是追求咖啡本身功能。對口感要求低，對價格敏感，喝咖啡是為了快速會調(diào)整狀態(tài)，6.9元庫迪或是9.9元瑞幸，本質(zhì)上沒有區(qū)別；

二是追求口感的升級需求，他們對價格相對不敏感，更加重視品牌，他們星巴克的受眾，或選擇中間地點的Manner、Mstand或者其他精品咖啡

三是將咖啡作為社交貨幣的社交需求，注重嘗鮮和獵奇，會選擇本土咖啡品牌，或是跨界合作偏品牌。

這三者相互融合，但毫無疑問第一類是主要群體。據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《現(xiàn)制飲品創(chuàng)新趨勢研究報告2024》顯示，在價格段偏好方面，有超80%的消費者趨向選擇單杯價格段在10-20元的現(xiàn)制飲品，購買單杯價格在25元以上飲品的消費者僅有4%。

但中國的咖啡市場足夠大，且快速增長，在長尾理論下，精品咖啡市場需求依舊龐大。同時，在消費分級趨勢下，高端市場與低端市場擴容明顯，強者恒強的格局會持續(xù)演化。

那么未來，星巴克機會點在哪里呢？

1、深化供應(yīng)鏈優(yōu)勢，向“質(zhì)價比”推進(jìn)。如今，星巴克逐漸放低姿態(tài)的做法，可以說是被動應(yīng)對，如果未來星巴克越來越高的價格不做出調(diào)整，可能還是很難重新贏回流失的消費者。

為了提高質(zhì)價比，星巴卡需在供應(yīng)鏈上下功夫。如深化云南咖啡種植基地優(yōu)勢、強化“臻選云南”品牌效等，通過“產(chǎn)地深耕+供應(yīng)鏈整合”的策略，使星巴克在下沉市場實現(xiàn)“高品質(zhì)+低成本”的平衡。

2、鞏固會員體系這一護(hù)城河。星巴克的中高端路線定位，注定了產(chǎn)品的客單價較高，背后的一大關(guān)鍵購買力就是星巴克會員，特別是忠實會員的購買，會員銷售占比早就超過了74%。

未來，可繼續(xù)打通諸如“希爾頓酒店集團(tuán)、理想汽車、招商銀行”等優(yōu)質(zhì)企業(yè)的會員體系及權(quán)益，延展咖啡的生活消費場景，從而增加了品牌觸點，并提高觸達(dá)頻率。

3、利用第三空間，深化本土化進(jìn)程。斷深拓下沉市場的同時，星巴克可利用第三空間特色化優(yōu)勢，嫁接會員間的社群聯(lián)結(jié)，為會員創(chuàng)造獨特的咖啡體驗和情感連接，彰顯自己在“第三空間”領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢。

精品咖啡無可厚非，更需要接地氣的精品人設(shè)才行。目前，星巴克轉(zhuǎn)型已初見成效，但未來才是檢驗其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略成效的關(guān)鍵期。倘若不放低姿態(tài)，星巴克就會發(fā)現(xiàn)，影響自己奪回巔峰王座的，是那個不肯“褪下長衫”的自己。