霸王茶姬赴美賺刀樂

早在成立之初的時候，霸王茶姬就頻頻被吐槽和星巴克“撞臉”。

最開始，大部分人把霸王茶姬稱為“東方星巴克”，多少帶著幾分嘲諷意味——星巴克的logo用綠色主色調(diào)，霸王茶姬就把紅色作為主題色；星巴克以西方海妖為標志，它就換上中國傳統(tǒng)戲劇臉譜；甚至，門店設(shè)計中刻意復(fù)刻的"第三空間"概念，也頗有幾分向巨頭"抄作業(yè)"的痕跡。

直到霸王茶姬的CEO張俊杰提出"我們要成為東方的星巴克"，這個外號才有了正面的含義。在2024年的國際茶日論壇上，霸王茶姬首次將"成為東方星巴克"升級為戰(zhàn)略目標，提出"通過標準化、全球化路徑，讓中國茶飲成為世界級消費品"

更令人意外的是，一直跟在星巴克身后抄作業(yè)的霸王茶姬，居然還真抄成學(xué)霸了。

霸王茶姬的崛起速度，可以作為消費品牌的典范。2022-2024年，霸王茶姬全球門店數(shù)量從1087家，暴增至6440家，年復(fù)合增長率達143%。2024年，霸王茶姬的財務(wù)指標尤為突出，GMV同比增長173%至295億元，營收124.05億元，凈利潤25.15億元，把蜜雪冰城、奈雪、喜茶等同行都遠遠甩在后面。

2025年3月6日，多家媒體報道，霸王茶姬已經(jīng)獲得證監(jiān)會境外上市備案，將成為首個沖擊美股的中國新茶飲企業(yè)。

中國新茶飲走出國門固然是好事，但是，對于全球化的霸王茶姬來說，"東方星巴克"的名號，究竟是金招牌還是緊箍咒呢？

100個人華人消費者和100個消費者

茶飲企業(yè)出海的第一步，往往是結(jié)合當?shù)厥袌?，為自己進行全面的本土化改造。這一點連星巴克也不能例外。但霸王茶姬卻偏要反著來，帶著濃濃的中國味兒闖世界。

在馬來西亞的門店里，不僅能喝到和中國一模一樣的原葉鮮奶茶，還能看到榫卯結(jié)構(gòu)的房梁、來自傳統(tǒng)文化的京劇臉譜裝飾，連杯子都是和故宮聯(lián)名的限量款。

"對外輸出中國文化"的策略，在華人文化濃郁的東南亞確實很奏效，甚至讓霸王茶姬在東南亞的占有率一度超過了國內(nèi)；可到了北美市場，這套方法突然不靈了。

對出海的新茶飲企業(yè)來說，東南亞市場只是新手村，北美市場才是真正的地獄模式。

東南亞各國氣候炎熱，水果種類豐富，茶飲需求旺盛，當?shù)赜质苋A人文化影響較大，有著悠久的飲茶習慣，市場也并未飽和，對新茶飲企業(yè)來說是當之無愧的淘金天堂。

可北美市場的游戲規(guī)則卻完全是另一回事：遍地都是運營成熟、根基深厚的本土咖啡品牌。習慣了喝咖啡的老外們，本就不習慣喝茶，對霸王茶姬的低糖健康款，人家更是壓根不買賬。這就意味著，霸王茶姬在產(chǎn)品出海的同時，還要面臨消費者教育的問題。

一名中國消費者曾經(jīng)在小紅書上描述，美國爾灣的喜茶門店里，90%的顧客不是華人就是華裔，而霸王茶姬多半也會是同樣的情況。以為出海之后可以贏得老外的青睞，結(jié)果或許只能期望華人消費者反復(fù)購買。

相比之下，在出海領(lǐng)域混得風生水起的蜜雪冰城，顯得接地氣得多。雪王在泰國唱著泰語版"你愛我呀我愛你"，在越南頭戴越南斗笠跳舞，產(chǎn)品定價也充分考慮了當?shù)氐南M水平，一杯茶飲的價格和路邊小攤相差無幾。

反觀霸王茶姬，既要高姿態(tài)地打著"東方美學(xué)"的招牌，又要擠進海外市場，往往落得兩頭不討好。

而出海之路的麻煩，還遠不止市場接受度的問題。

在越南，霸王茶姬因地圖標注問題引發(fā)抵制浪潮；在日本，消費者也在社交網(wǎng)站上質(zhì)疑包裝設(shè)計"模仿奢侈品"。為此，霸王茶姬緊急啟動"文化大使"培訓(xùn)計劃，試圖通過本地化團隊化解矛盾，但效果仍有待觀察。

霸王茶姬通過加盟高速擴張的模式也暗藏隱患。

證監(jiān)會曾經(jīng)指出，霸王茶姬"日均新增7家門店"的速度，對品控體系是巨大考驗。對于赴美發(fā)展的霸王茶姬來說，在國內(nèi)尚且能依靠完善的供應(yīng)鏈和管理體系支撐，而在海外市場，品控問題可能影響品牌口碑，更可能演變成合規(guī)風險，想要讓北美消費者真正為東方茶飲買單，復(fù)購全靠文化？

擂臺變了：抄星巴克，還是做自己

霸王茶姬這些年的發(fā)展劇本，一直在復(fù)刻星巴克的成功模式。從2019年馬來西亞首店開業(yè)，到2025年沖刺納斯達克上市，它沿著星巴克上世紀70年代的擴張路徑亦步亦趨。

然而，時代變了。

不可否認的是，曾經(jīng)的星巴克，確實是品牌全球化的教科書案例。1971年，它借著日本經(jīng)濟騰飛的東風出海，1999年又搭上中國消費升級的快車，在全球化的助推下迅速擴張，最終在世界各地遍地開花。

但輪到霸王茶姬出海時，難度直接上調(diào)成了地獄模式。逆全球化浪潮席卷，全球市場消費疲軟、貿(mào)易摩擦不斷，市場環(huán)境復(fù)雜得多。這時候還按星巴克的套路玩，就像用諾基亞打王者，硬件再好，也跟不上新時代的游戲規(guī)則。

事實已經(jīng)證明，星巴克的作業(yè)不好抄。截至2024年底，霸王茶姬海外門店僅156家，而星巴克當年僅僅用了10年，就把全球門店開到了上萬家。

而如今的星巴克，也已經(jīng)不再是昔日的王者。它在海外市場已經(jīng)風光不再，甚至在中國本土還遭遇了慘烈的滑鐵盧。

2024年，星巴克同店銷售額跌了8%，三線城市客單價直接縮水4%。曾經(jīng)引領(lǐng)都市白領(lǐng)消費的“第三空間”，如今被瑞幸、庫迪們的9.9元咖啡撕開防線，在下沉市場幾乎無力招架。更尷尬的是，連搞促銷降價，消費者也不買賬，吐槽它"不夠真誠"、"端著架子打折"。

霸王茶姬想走星巴克的老路，但這條路，已經(jīng)走不通了。

想當年，星巴克之所以能在出海之路上順風順水，是因為它的崛起，依靠的并不僅僅是咖啡，而是一整套美式生活方式。借著全球化的浪潮，它成功地將這種“咖啡哲學(xué)”推向世界。

那么，霸王茶姬呢？它同樣希望借“東方茶飲”的概念打開國際市場，但在此之前，它必須先直面一個尷尬的問題：為什么外國消費者對它的第一印象，不是“中國茶”，而是“包裝像Dior”？

在國內(nèi)市場，霸王茶姬最初出圈，靠的不是產(chǎn)品本身，而是“蹭大牌”的產(chǎn)品包裝。當“大牌元素拼盤”的設(shè)計風格引發(fā)熱議后，它又很聰明地調(diào)整營銷策略，將自己包裝成“奢侈品包包平替”。

在國內(nèi)，這種策略幫它巧妙地回避了抄襲爭議，甚至成為品牌風格的加分項。但在海外市場，這套打法恐怕就沒那么有效了。對老外們來說，霸王茶姬的包裝不僅沒能給品牌形象加分，甚至可能又強化了“中國企業(yè)愛山寨”的刻板印象。甲之蜜糖，乙之砒霜，國內(nèi)的成功經(jīng)驗，放在國外卻可能變成品牌發(fā)展的爭議點。

更重要的是，霸王茶姬想用"東方茶飲"對陣"咖啡哲學(xué)"，但文化溢價是一把雙刃劍，北美消費者又真的愿意為"東方美學(xué)"的文化溢價買單嗎？畢竟，在他們眼里，一杯打折的星巴克拿鐵也才5美元，又有什么理由花更多的錢，去嘗試一個文化背景陌生的茶飲品牌呢？

數(shù)據(jù)或許已經(jīng)給出了答案。霸王茶姬北美首店非華裔顧客占比僅35%，且復(fù)購率遠低于華人群體。這種文化認同的鴻溝，可能比價格壁壘更難跨越。

現(xiàn)在的霸王茶姬，就像一名帶著中國功夫闖好萊塢的選手：標準化流程、資本運作這些“硬功夫”已然到位，但要讓老外真正理解并接受"東方茶文化"的價值，擂臺變了，它還能把"中國故事"講成"全球故事"嗎？