中國創(chuàng)新藥企在資本寒冬中迎來價值重塑拐點。

作為全球第二大醫(yī)藥市場，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷從"可及性驅(qū)動"向"創(chuàng)新驅(qū)動"的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在創(chuàng)新藥審評上市提速與支付體系改革的雙重政策紅利下，促使中國藥企全面重構(gòu)研發(fā)管線、產(chǎn)品矩陣及商業(yè)化策略。

在此背景下，復宏漢霖（2696.HK）的發(fā)展軌跡頗具標桿意義。這家2010年成立于上海的創(chuàng)新生物藥企，依托"生物類似藥+創(chuàng)新藥"雙輪驅(qū)動，成功搭建起覆蓋腫瘤、自身免疫疾病、眼科疾病等領(lǐng)域的全球化產(chǎn)品矩陣。截至目前，復宏漢霖已有6款產(chǎn)品在中國獲批上市，4款產(chǎn)品在國際獲批上市，觸達50多個國家和地區(qū)，累計惠及全球超75萬患者。

2019年，復宏漢霖通過港股18A上市，并在2023年首次實現(xiàn)全年盈利，也是首家憑借產(chǎn)品銷售實現(xiàn)盈利的港股18A創(chuàng)新藥企。2025年3月24日，復宏漢霖發(fā)布2024年度業(yè)績顯示，實現(xiàn)營業(yè)收入約人民幣57.244億元，凈利潤達8.205億元，同比增長50.3%，凈利潤率達14.3%，同比增長41.6%。這是繼2023年首次取得全年盈利之后，公司連續(xù)第二年實現(xiàn)全年盈利。

支撐盈利能力不斷攀升的核心，在于復宏漢霖獨特的商業(yè)化路徑——以生物類似藥快速實現(xiàn)商業(yè)化，為PD-1、ADC等創(chuàng)新藥研發(fā)持續(xù)輸血，同時構(gòu)建全球化布局與差異化創(chuàng)新策略，形成長短周期結(jié)合的產(chǎn)品組合，完成“研發(fā)-生產(chǎn)-商業(yè)化”的閉環(huán)，助力企業(yè)實現(xiàn)從Biotech到Biopharma的蛻變。

為此，《中歐商業(yè)評論》對復宏漢霖執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官朱俊博士進行專訪，深入剖析復宏漢霖從研發(fā)到商業(yè)化的全鏈條邏輯和短期收益與長期價值的平衡術(shù)，尤其在全球供應鏈重構(gòu)背景下，展現(xiàn)出中國藥企少有的全球化運營能力。這種"內(nèi)生造血+外延拓展"的組合拳，為中國創(chuàng)新藥企提供了從生存到發(fā)展的轉(zhuǎn)型范式。

復宏漢霖執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官

朱俊博士

戰(zhàn)略升維：

從“雙輪驅(qū)動”到

全球化布局

在中國醫(yī)藥健康行業(yè)經(jīng)歷資本寒冬、融資交易持續(xù)萎縮的背景下，創(chuàng)新藥企正面臨前所未有的生存考驗。然而伴隨老齡化加速與醫(yī)藥需求剛性增長，中國創(chuàng)新藥研發(fā)已悄然完成從"數(shù)量擴張"到"質(zhì)量躍升"的關(guān)鍵跨越。在這個過程中，頭部企業(yè)通過全球化戰(zhàn)略布局撬動海外市場，系統(tǒng)性推進從研發(fā)到商業(yè)化落地的全價值鏈整合，依托本地化運營能力和跨區(qū)域資源協(xié)同，構(gòu)建可持續(xù)的盈利模式閉環(huán)。

作為中國生物制藥領(lǐng)軍企業(yè)，復宏漢霖在成立15周年之際交出了連續(xù)兩年盈利的答卷，為行業(yè)提供了極具參考價值的轉(zhuǎn)型范本。

當多數(shù)Biotech仍在為現(xiàn)金流掙扎時，復宏漢霖2024年57.24億元營收、8.2億元凈利潤的成績單，驗證了其"生物類似藥+創(chuàng)新藥"雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略的有效性。"盈利意味著完成周期閉環(huán)，而持續(xù)盈利才是真正的護城河。"朱俊強調(diào)，復宏漢霖通過生物類似藥快速建立商業(yè)化能力，進而持續(xù)反哺創(chuàng)新藥管線，形成研發(fā)投入與商業(yè)回報的良性循環(huán)。

“生物類似藥是我們的基本盤，而創(chuàng)新藥則是我們的增長引擎?！敝炜√寡?，生物類似藥的商業(yè)化能力為企業(yè)提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而創(chuàng)新藥的高風險高回報特性則為企業(yè)注入了持續(xù)增長的動力。通過對不同市場的早期預判和規(guī)劃，結(jié)合產(chǎn)品的生命周期管理，踏準產(chǎn)品上市的節(jié)奏，才能形成持續(xù)增強的抗風險能力和增長動力。2024年，復宏漢霖生物類似藥總銷售額達35.8億人民幣。HLX11 (帕妥珠單抗）、HLX14 (地舒單抗) 進入上市申請獲受理階段，后續(xù)管線涵蓋CTLA-4、CD38等全球熱門靶點，并通過海外臨床布局，同步構(gòu)建全球化能力基礎(chǔ)。

中國近年來出臺了一系列深化藥品體制改革的政策, 面對政策環(huán)境的變化，本土藥企在推動藥物可及性的同時，如何維持盈利能力的可持續(xù)增長？在朱俊看來，全球化是中國藥企當下實現(xiàn)突圍的破局密鑰。

目前，中國大分子生物藥出海并實現(xiàn)銷售的產(chǎn)品不多，而復宏漢霖已占4席，分別是漢曲優(yōu)?（曲妥珠單抗）、H藥 漢斯狀?（斯魯利單抗）、漢利康?（利妥昔單抗）、漢貝泰?（貝伐珠單抗）。不同于簡單的產(chǎn)品出海，復宏漢霖全球化戰(zhàn)略聚焦于構(gòu)建“研產(chǎn)銷一體化”的全球閉環(huán)能力：通過加速生物類似藥出海實現(xiàn)全球市場布局，分散單一市場風險；以生產(chǎn)優(yōu)化和流程精簡推動降本增效，保障盈利空間；此外，持續(xù)調(diào)整產(chǎn)品管線，重點突破PD-1、ADC等創(chuàng)新藥研發(fā)，降低對生物類似藥的依賴；同步推進海外市場自有商業(yè)化體系建設(shè)，實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略閉環(huán)。

作為中國本土藥企的出?！跋蠕h”，復宏漢霖攜手海外合作伙伴加速歐美市場和新興市場的商業(yè)化滲透，并通過在生物藥關(guān)鍵市場日本布局本地化運營，提升全球競爭力。不僅如此，復宏漢霖還積極布局中東、東南亞及南美，通過與當?shù)仄髽I(yè)合作搶占增量市場。以PD-1漢斯狀?為例，該產(chǎn)品在印尼獲批后迅速拓展至泰國、馬來西亞，填補區(qū)域治療空白。

在朱俊看來，復宏漢霖的出海路徑不同于依靠藥品數(shù)量堆積的“題海戰(zhàn)術(shù)”，其聚焦“價值導向型”出海，通過打造具有全球競爭力的明星產(chǎn)品來提升定價權(quán)。以復宏漢霖旗下明星產(chǎn)品漢曲優(yōu)?為例，作為首款在中國、歐盟、美國三地獲批的“中國籍”單抗生物類似藥，漢曲優(yōu)已在全球50余個國家和地區(qū)上市，并納入多國醫(yī)保體系，累計惠及超過24萬HER2陽性乳腺癌和胃癌患者。更具戰(zhàn)略意義的是，其獲批實質(zhì)是生物藥定價權(quán)的底層突破，構(gòu)建了后續(xù)產(chǎn)品跨市場議價的價值傳導基礎(chǔ)。

在海外市場，“唯快不破”是保持競爭力的關(guān)鍵。藥品研發(fā)需要全球化視野，而臨床試驗的速度和適應癥的效果直接決定了產(chǎn)品的市場競爭力。朱俊堅信，“中國市場的復雜程度遠超海外，經(jīng)歷國內(nèi)市場高度競爭的測試，應對海外市場時會更具韌性，應大膽投入研發(fā)資金，特別是在臨床試驗領(lǐng)域，通過‘卷研發(fā)、卷投入、卷質(zhì)量’來提升全球競爭力。”

面對全球競爭，朱俊認為中國創(chuàng)新藥企需要從“跟隨者”進化為“規(guī)則制定者”，主動博弈至關(guān)重要。他以漢斯狀?在歐盟申訴孤兒藥（ODD）資格為例，最初曾遭遇28位專家的否決，且上訴成功率極低。然而，復宏漢霖并未輕易妥協(xié)，而是重新準備大量資料，最終以26票同意成功獲得認證?！懊鎸ΡO(jiān)管時，不能只是被動做‘學生’，而應主動溝通、勇敢質(zhì)疑。通過雙向交流，企業(yè)不僅能避免時間成本的浪費，還能為自身爭取更多發(fā)展空間?！?/p>

在中國藥企突圍戰(zhàn)中，復宏漢霖從國內(nèi)市場的雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略升級為全球化抗風險布局，用極致效率鍛造核心競爭力，以質(zhì)量優(yōu)勢強化議價話語權(quán)，成為其穿越周期的生存法則。

管線布局：

從“微創(chuàng)新”到爆品戰(zhàn)略

在傳統(tǒng)醫(yī)藥研發(fā)領(lǐng)域，"三十定律"（十年周期、十億美元投入、不足10%成功率）始終是難以突破的瓶頸。如何跨越“三十定律”實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新？

經(jīng)濟學家亞歷山大·格申克龍（Alexander Gerschenkron）認為，后發(fā)者的優(yōu)勢不在于模仿，而在于對先發(fā)體系的創(chuàng)造性破壞，實現(xiàn)快速發(fā)展。復宏漢霖的“差異化創(chuàng)新+爆品戰(zhàn)略”正是這一理論的實踐——通過“靶點微創(chuàng)新+適應癥差異化”構(gòu)建競爭壁壘，避免盲目追逐“First-in-Class”。該策略本質(zhì)上是在確定性中尋找變革性機會，并借力AI提升研發(fā)效率，探索出了一條兼顧短期收益與長期價值的可持續(xù)創(chuàng)新路徑。

朱俊坦言，復宏漢霖的研發(fā)策略并不追求“從0到1”的突破，而是通過臨床需求洞察實現(xiàn)“從1到N”的價值重構(gòu)。“我們專注未竟適應癥，并用更優(yōu)的臨床設(shè)計和數(shù)據(jù)說話——找到‘差之毫厘’的突破點，搶占細分市場?！?/p>

朱俊以漢斯狀?為例，當跨國藥企在小細胞肺癌（SCLC）領(lǐng)域折戟時，漢斯狀?取得突破性成果，刷新患者生存期，并在獲批短短一年之內(nèi)便搶占該適應癥超過50%的市場份額。該產(chǎn)品在小細胞肺癌適應癥上的成功，印證了后發(fā)者通過逆向研發(fā)思維實現(xiàn)彎道超車的可能性，通過精準的臨床策略和優(yōu)異的藥物效能，創(chuàng)造了差異化的市場空間。

其次，“投資回報率是管線管理的核心邏輯?！痹诠芫€布局上，朱俊強調(diào)了“穩(wěn)收益與高風險”的平衡術(shù)?！拔覀儠?0%-80%的資源投入到低風險、高確定性的項目中，例如生物類似藥以及已驗證靶點創(chuàng)新藥，確保企業(yè)的基本盤穩(wěn)固；同時拿出20%-30%的資源押注高風險、高回報的創(chuàng)新藥項目，同時要求每個創(chuàng)新藥至少擁有1-2個明確可商業(yè)化的適應癥作為‘保底’，進而再拓展高風險領(lǐng)域?！?/p>

這種"現(xiàn)金牛+潛力股"的組合實現(xiàn)了‘滾雪球’效應，不僅保障了企業(yè)的短期盈利，更為長期增長打下基礎(chǔ)。例如，復宏漢霖在ADC（抗體偶聯(lián)藥物）領(lǐng)域的布局，盡管面臨技術(shù)門檻和研發(fā)成本的雙重挑戰(zhàn)，但一旦成功，將為企業(yè)帶來指數(shù)級的增長潛力。

最后，“爆品是企業(yè)突破增長天花板的唯一路徑?！敝炜娬{(diào)這一觀點，在漢斯狀?的全球化進程中得到驗證。

朱俊介紹，立項之初，項目可行性遭到了巨大的質(zhì)疑，但他堅持持續(xù)投入研發(fā)，讓漢斯狀?成為全球首個一線治療小細胞肺癌的PD-1。目前，H藥已在中國、歐洲和東南亞等30多個國家和地區(qū)獲批上市，對外授權(quán)覆蓋美國、歐洲、東南亞、中東和北非等100多個國家和地區(qū)，惠及超過10萬名患者。2025年2月，H藥于歐盟獲批上市，用于一線治療廣泛期小細胞肺癌，成為首個且唯一在歐盟獲批上市用于ES-SCLC治療的PD-1。一路走來，H藥完成了從區(qū)域爆品到全球標準治療的地位躍遷。

當傳統(tǒng)研發(fā)模式遭遇效率瓶頸時，復宏漢霖也積極將AI技術(shù)深度融入研發(fā)全流程。在生物研發(fā)領(lǐng)域，以AI為代表的計算生物學工具在蛋白質(zhì)結(jié)構(gòu)預測領(lǐng)域取得突破性進展，攻克了未解之難題。朱俊介紹，復宏漢霖借助AI技術(shù)，將某乳腺癌藥物上市時間從原計劃的2038年提前至2028年，顯著縮短近十年的等待周期，并通過精準預測和虛擬篩選大幅降低試錯成本，使研發(fā)投入產(chǎn)出比得到質(zhì)的提升。

目前，復宏漢霖著眼于臨床需求和前沿技術(shù)，持續(xù)加碼差異化創(chuàng)新。公司打造了一個多元化的創(chuàng)新管線，涵蓋約50個分子，覆蓋單抗、多抗、抗體偶聯(lián)藥物（ADC）、融合蛋白和小分子藥物等豐富的藥物形式，并同步就19個產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)開展30多項臨床試驗。此外，復宏漢霖聚焦未被滿足的臨床需求，在以抗體技術(shù)為核心的創(chuàng)新領(lǐng)域持續(xù)推進，致力于加速更多具有突破性治療潛力的分子進入臨床開發(fā)階段。

通過差異化適應癥選擇降低風險，利用投資理念平衡短期收益與長期價值，借助AI技術(shù)提升研發(fā)效率，最終在細分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)爆發(fā)式突破，復宏漢霖逐步構(gòu)建了從“跟跑”到“領(lǐng)跑”的產(chǎn)品矩陣，真正構(gòu)建自身強大的護城河。

領(lǐng)導力進化：

從臨床醫(yī)生到

全球化藥企掌舵者

作為一家國際化創(chuàng)新生物制藥公司的掌門人，朱俊的職業(yè)生涯起源于華山醫(yī)院的一名內(nèi)科醫(yī)師，轉(zhuǎn)型歷程充滿反差，也折射出了中國藥企領(lǐng)導者從技術(shù)專家向藥企領(lǐng)軍者的進化路徑。

“醫(yī)生著眼于診斷病癥解決問題，CEO更強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃未來，必須提早規(guī)劃5年、10年后的棋局?！敝炜〉穆殬I(yè)轉(zhuǎn)型背后，是對“解決問題”與“規(guī)劃未來”兩種能力模型的深刻理解，這種轉(zhuǎn)型要求領(lǐng)導者具備更強的系統(tǒng)性思維和財務(wù)敏感度，才能帶領(lǐng)企業(yè)應對復雜環(huán)境的多種不確定性。

因此，朱俊要求研發(fā)管線立項時即評估3-5年后臨床價值，無效項目盡早淘汰。 “算賬是CEO的本能。我們必須在短期收益與長期價值之間找到平衡，既要有穩(wěn)扎穩(wěn)打的基本盤，也要敢于押注高風險項目?！?/p>

面對千人的研發(fā)團隊，朱俊也建立了獨特的管理哲學——堅持“三心”原則：早期臨床前，“花心”大膽立項；進入臨床后，“專心”看數(shù)據(jù)、評估數(shù)據(jù)；臨床驗證階段，要“狠心”，砍掉那些無法真正惠及患者的項目，集中資源于成功率高的項目，避免無效消耗。

為此，朱俊帶領(lǐng)研發(fā)團隊設(shè)置了靈活的階段性獎勵機制，在臨床前數(shù)據(jù)優(yōu)異時即給予激勵，而非等到藥物上市。同時，秉持“快速試錯、及時止損（Fail early，F(xiàn)ail cheap）”，規(guī)避科學家的“育兒心態(tài)”?！把邪l(fā)需要投入巨額的成本、時間和精力，科學家需要被允許‘早失敗、低成本失敗’，及時叫停無效項目。把資源留給真正有潛力的管線，通過快速低成本的試錯驅(qū)動創(chuàng)新?！?/p>

除了推動建立創(chuàng)新文化，朱俊尤為堅持價值觀驅(qū)動長期主義?！按缺暮途次沸氖穷I(lǐng)導者的底層倫理。”盡管商業(yè)競爭殘酷，但朱俊始終強調(diào)，“我們不能為了短期利益犧牲患者的健康安全。任何可能侵害患者利益的決策，哪怕財務(wù)上看似合理，也必須果斷叫停?！边@種“慈悲心”不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)的倫理堅守上，也貫穿于企業(yè)的日常運營——他認為“藥品關(guān)乎生命，絕不能為上市速度犧牲患者利益”，并將這一原則作為企業(yè)不可僭越的質(zhì)量底線。

復宏漢霖的實踐為中國創(chuàng)新藥企從“跟跑”到“領(lǐng)跑”提供了一條可復制的路徑：以全球化布局加速管線變現(xiàn)，以務(wù)實創(chuàng)新平衡管線組合，以價值觀錨定平衡商業(yè)利益與倫理責任。其經(jīng)驗表明，未來中國藥企的競爭不僅是技術(shù)賽跑，更是戰(zhàn)略耐性與全球運營能力的較量。憑借全球化與創(chuàng)新領(lǐng)域的持續(xù)突破，復宏漢霖已從后發(fā)追隨者進化為行業(yè)引領(lǐng)者，助力中國創(chuàng)新藥企重塑全球生物醫(yī)藥版圖。