中美貿(mào)易博弈的硝煙再次升騰。

在特朗普拋出無差別傷害的關(guān)稅政策后，中國等國家迅速進(jìn)行反制，國際貿(mào)易被筑起了層層壁壘。

4月7日深夜，特朗普通過社交媒體發(fā)出“最后通牒”，要求中國在24小時(shí)內(nèi)撤銷34%的對(duì)等反制關(guān)稅，否則將于4月9日起對(duì)中國商品加征50%額外關(guān)稅，并終止所有雙邊談判。

國際貿(mào)易，本來是各國利用資源稟賦優(yōu)勢(shì)，各展其長，互惠互利的好事。而一旦筑起關(guān)稅壁壘，必然是兩敗俱傷。正如1930年《斯姆特-霍利關(guān)稅法》的教訓(xùn)——當(dāng)關(guān)稅超過60%，全球貿(mào)易將腰斬，沒有國家能獨(dú)善其身。

《人民日?qǐng)?bào)》也對(duì)當(dāng)前的環(huán)境做出了預(yù)警：“面對(duì)美方的多變易變、極限施壓，我們沒有關(guān)上談判大門，但也不會(huì)心存僥幸，而是做好了應(yīng)對(duì)沖擊的各種準(zhǔn)備。上下同欲者勝，風(fēng)雨同舟者興?！?/p>

顯然，中國企業(yè)會(huì)在這輪的關(guān)稅大戰(zhàn)里，承受巨大的“系統(tǒng)性沖擊”。經(jīng)濟(jì)增長的三駕馬車，并不是獨(dú)立的存在，出口和投資、消費(fèi)有相當(dāng)大的聯(lián)動(dòng)關(guān)系?？紤]到這一點(diǎn)，相當(dāng)一部分中國企業(yè)，其實(shí)根本沒有做好“極限生存”的準(zhǔn)備。

穆勝咨詢的建議是——如果考慮到系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，各行各業(yè)的蛋糕都可能變小，那么，企業(yè)應(yīng)該將效能（人效和財(cái)效）累積到極致，只有如此，才能在嚴(yán)苛的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中“活下去”“剩者為王”。

如何才能創(chuàng)造最高的效能呢？我們認(rèn)為應(yīng)該做好三件事：

一是戰(zhàn)略解碼。

企業(yè)必須清楚一個(gè)事實(shí)，大量的部門、團(tuán)隊(duì)或員工所做的事情其實(shí)與戰(zhàn)略和經(jīng)營無關(guān)，并不產(chǎn)生價(jià)值。對(duì)于這類組織建制，企業(yè)支出的成本和費(fèi)用都是不劃算的，他們是效能的最大殺手。

一直以來，絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略都是停留在紙面的澎湃口號(hào)，落地性極差。正因?yàn)閼?zhàn)略不靠譜，按照這些企業(yè)的傳統(tǒng)，從戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門和個(gè)人績(jī)效的過程就是一場(chǎng)鬧劇，績(jī)效考核最后也是平均打分，基本“都選B”。問題是，現(xiàn)在的企業(yè)還應(yīng)該花錢買那些“都是B”的結(jié)果嗎？他們要的是不是戰(zhàn)略的落地？他們的錢都要花在買關(guān)鍵績(jī)效上！

要解決這個(gè)問題，企業(yè)首先要梳理戰(zhàn)略，而后要進(jìn)行戰(zhàn)略解碼。一旦認(rèn)真完成這個(gè)過程，企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，哪些組織建制是核心，哪些是外圍，哪些是必要的，哪些是多余的。如果他們?cè)趹?zhàn)略解碼之后能夠硬碰硬地考核，他們又會(huì)發(fā)現(xiàn)，哪些任職者是稱職的，哪些任職者其實(shí)一直在劃水。

二是組織變革。

絕大多數(shù)企業(yè)采用的都是金字塔組織的傳統(tǒng)模式。這導(dǎo)致大企業(yè)病嚴(yán)重，部門墻、隔熱層、流程桶、KPI真空罩，一個(gè)都不會(huì)少。這樣的組織模式導(dǎo)致“收入成本化，成本費(fèi)用化”，是企業(yè)浪費(fèi)的根源。

改造、優(yōu)化、升級(jí)組織，是當(dāng)下企業(yè)性價(jià)比最高的工作，因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)導(dǎo)致的浪費(fèi)是最容易清理的。做激進(jìn)點(diǎn)，把企業(yè)推向平臺(tái)型組織，這種組織建制極度共享的模式必然是最緊湊、最敏捷的；做保守點(diǎn)，也應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有的金字塔組織進(jìn)行“組織精煉”。

其實(shí)，在穆勝咨詢的視野里，大量企業(yè)都存在組織設(shè)計(jì)的低級(jí)錯(cuò)誤。這些組織設(shè)計(jì)并不是科學(xué)方法的結(jié)果，而是隨著企業(yè)的發(fā)展“順其自然的妥協(xié)”。換言之，這種設(shè)計(jì)的現(xiàn)狀并不是為了追求效能，而是為了劃分地盤，分封藩王。大多老板知道這個(gè)情況，但他們默認(rèn)自己是可以接受的，畢竟，他們也享受了成為權(quán)力中心的快感，而在以前的紅利時(shí)代，他們有底氣可以支出這個(gè)成本。

但現(xiàn)在，如果外部紅利消失，老板們還愿意為了這份“當(dāng)皇帝的感覺”買單嗎？如果外敵將至，是不是首先要考慮生存？在過去，企業(yè)喊出了太多“組織創(chuàng)新”“重新定義組織”的口號(hào)，但行動(dòng)上卻是一些隔靴搔癢的花招。現(xiàn)在，該做點(diǎn)正事了。

三是人效管理。

在過去的經(jīng)濟(jì)增長期里，大量企業(yè)沐浴紅利、飛速發(fā)展，以至于他們海量投入了人力資源。過去，他們并不計(jì)較投產(chǎn)比，習(xí)慣了用大投入來換大回報(bào)；而現(xiàn)在，每個(gè)企業(yè)都要開始算細(xì)賬，計(jì)算投產(chǎn)比。于是，人效成為了所有企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

人力資源的投入不僅僅形成人工成本，還會(huì)牽動(dòng)其他的成本費(fèi)用。按照穆勝咨詢的一項(xiàng)研究，在有互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽屬性的企業(yè)里，人效每變動(dòng)一個(gè)單位，財(cái)效同向變動(dòng)4.33個(gè)單位。顯然，抓住了人效，就能抓住財(cái)效，人效是提升企業(yè)整體效能的鑰匙。

其實(shí)，如果以人效來考核前臺(tái)業(yè)務(wù)部門，甚至中后臺(tái)職能部門，我們又會(huì)發(fā)現(xiàn)大量的水分，而后則可以把人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置，放到那種投產(chǎn)比最高的領(lǐng)域。如此一來，編制和人工成本降下去了，但產(chǎn)出卻增加了，人效自然能夠產(chǎn)生明顯優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)在面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的底氣。

過去，企業(yè)對(duì)于人效的態(tài)度也是曖昧的。老板認(rèn)為提提人效可以讓企業(yè)擠出點(diǎn)水分，HR則認(rèn)為人效可以作為一個(gè)新概念來關(guān)注，做出成績(jī)了更好，做不好也無所謂。但現(xiàn)在，人效管理就是企業(yè)生存的救生圈。這樣說吧，哪個(gè)清醒的企業(yè)老板現(xiàn)在不關(guān)注人效，不把人效作為人力資源部的主要工作交付？

上述三類工作，企業(yè)有必要選擇其一，盡快啟動(dòng)。但考慮一種更直接的思路，三類工作其實(shí)都可以從激勵(lì)切入。

“戰(zhàn)略解碼”是讓部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人承接有戰(zhàn)略意義的績(jī)效任務(wù)（KPI），后續(xù)必然是緊跟考核激勵(lì)的；“組織變革”是根據(jù)戰(zhàn)略的方向，設(shè)計(jì)匹配的組織，讓部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人能盡量對(duì)經(jīng)營業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，其目的就是指向考核激勵(lì)的；“人效管理”實(shí)際上是從效能（投產(chǎn)比）的角度進(jìn)行考核激勵(lì)，要求各個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)開拓思路，對(duì)人力資源的轉(zhuǎn)化率負(fù)責(zé)。

考慮上面的思路，企業(yè)有必要重新梳理自己的激勵(lì)機(jī)制。在經(jīng)濟(jì)寒冬里，有沒有設(shè)計(jì)好規(guī)則，把錢盡量分給為企業(yè)創(chuàng)造絕大多數(shù)價(jià)值的少量奮斗者？還是依然采用傳統(tǒng)的大鍋飯模式，在績(jī)效考核平均給之后，進(jìn)行萬年不變的固薪分配？

其實(shí)，在特朗普用關(guān)稅施壓掀起貿(mào)易大戰(zhàn)之初，中國企業(yè)老板的認(rèn)知已經(jīng)決定了他們生存的概率。紅利時(shí)代成長起來的老板們，最終會(huì)因?yàn)檎J(rèn)知而倒在寒冬里，而寒冬中也會(huì)造就一些真正的偉大企業(yè)，他們“剩者為王”。