據媒體報道，從4月初開始，理想汽車進行了大范圍的組織調整，涉及品牌部、產品部、商業(yè)部、戰(zhàn)略部、供應部等部門，調整范圍大概為500余人。而在這次的調整中，理想汽車將零售和交付總部的職能合并為銷售。

在造車新勢力中，理想汽車對于組織的研究是相對深入的，其之前曾深度對標華為，力圖打造出華為的“集成式流程”“項目制管理”，讓組織變得敏捷高效。從業(yè)績上看，理想也算是造車新勢力中的優(yōu)等生。

但此番的調整糾偏，卻顯示出其在組織和激勵的設計上，仍有很長的路要走，“集成”的精髓，可能尚未觸及。

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問題——分工分家，各管一段？

在理想的銷售體系中，有兩個主要的部門——零售和交付?？蛻粝仁窃隗w驗店體驗、下單，再到交付中心提車。這種零售和交付分開的模式是特斯拉進入中國市場后引入的，蔚來、極氪等新勢力也采用了這套體系。

表面上看，這種分工是清晰，但事實上，由于零售團隊和交付團隊的業(yè)績指標不同，卻會造成雙方“各管一段”，不僅內耗，還可能損害客戶體驗。

銷售團隊的職責是向客戶詳細介紹產品特性，并安排試駕體驗，對“核定銷量”負責。一旦消費者決定購買并在24小時內未提出退款，訂單將被系統(tǒng)鎖定，核定為銷售人員的“銷量”。銷售人員的相應薪資或獎金將在當月發(fā)放，與消費者實際提車的時間無關。

對于負責交付的團隊來說，需要對“交付率”負責。如果消費者因自身資金周轉、等待優(yōu)惠政策等原因推遲提車，這將會影響交付團隊的業(yè)績。為了維持業(yè)績，交付團隊可能會建議一些消費者先取消訂單，然后在能夠提車的月份重新下單。然而，這種做法可能會對零售團隊的“核定銷量”產生負面影響。

理想內部人士的說法是，零售和交付團隊合并之后，目標趨于一致，更利于整體的銷量增長。這顯然是一次糾偏，好處顯而易見。

但問題是，把兩個部門合成一個，就沒有部門墻了嗎？在這個新的大部門內部，就不存在“各管一段”的問題了嗎？顯然，需要理想去解決的問題，還有很多。

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趨勢——以客戶為中心分錢

組織變革往往與激勵機制綁在一起，但凡進行組織調整的企業(yè)，必然涉及到考核指標的重新調整，這就會影響激勵機制。所以，一般的組織變革項目，都會在一定程度上考慮激勵機制變革的模塊。

現代組織設計和激勵機制的趨勢，其實很明顯——以客戶為中心分錢。這句話很簡單，但內容卻不簡單，這里，我們嘗試拆解為兩條鐵律：

鐵律1——應該統(tǒng)一客戶界面，不應該讓客戶同時與幾個部門打交道。

因為部門之間的分工和考核不一樣，一定會讓客戶體驗形成撕裂。這種組織設計下，客戶聽到最多的話可能是“對不起，我們部門負責的是……”這句話最讓人討厭，因為客戶對的不是幾個部門，客戶對的是企業(yè)這個整體。客戶心想：“你們的分工關我什么事？我買輛車難道還要學習你們的組織結構圖、部門職責文件和KPI指標？算了算了，這么麻煩的話，我去別家……”

鐵律2——應該分一個獎金包，“薪源”應該來自客戶而不是預算。

所謂“薪源”，是指這個錢是從哪里來的，究竟是“預算付薪”還是“客戶付薪”。

傳統(tǒng)的激勵機制是“預算付薪”，企業(yè)用自己的預算，按不同部門完成KPI的情況發(fā)放薪酬。這里問題就來了，很多部門的任務不能換算成經營業(yè)績（賺到的錢），但企業(yè)卻必須劃撥一筆預算，按人家的表現把錢發(fā)出去。這樣的結果就是，很多部門可能會用無效業(yè)績換取獎金，或者說，兩個部門的業(yè)績都是有效的，但放到一起會打架，但企業(yè)卻不得不按照績效考核的約定把錢發(fā)給人家。理想汽車的銷售體系里遇到的問題，顯然就是這種情況。

新興的激勵機制是“客戶付薪”。各個能夠創(chuàng)造經營價值的部門派出節(jié)點，對賭投入（相當于歃血為盟），形成一個個經營單元，他們共同創(chuàng)造客戶買單，再獲得獎金包，而后內部按貢獻進行分配。員工和企業(yè)相當于共擔風險、共創(chuàng)價值、共享收益。華為的鐵三角（CC3）、集成產品研發(fā)團隊（PDT），海爾的小微生態(tài)圈、鏈群等都是類似的模式。