作者｜小 麥

2025年2月25日，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后逝世一周年。對于宗馥莉來說，這一年不僅是身份的轉(zhuǎn)換，更是站上風(fēng)口浪尖的一年。

一個(gè)富二代接班的故事，不足以吸引太多人的目光，但一個(gè)敢于挑戰(zhàn)父輩經(jīng)營邏輯，推動企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型的接班人，就足以讓所有人關(guān)注她的成敗。

這一年里，宗馥莉沒有選擇“守成”，而是大刀闊斧推動改革：

- 調(diào)整管理架構(gòu)，讓元老出局，啟用自己信任的新人；

- 重塑薪酬體系，打破娃哈哈“鐵飯碗”式的干股分紅制度；

- 商標(biāo)轉(zhuǎn)讓，將核心品牌資產(chǎn)從集團(tuán)拆分，置入自己控股的公司；

- 渠道改造，加碼新零售模式，試圖突破娃哈哈的增長瓶頸。

她的每一步，都充滿爭議。但她的目標(biāo)，似乎非常明確：徹底“改造”娃哈哈，甩掉宗慶后時(shí)代的包袱，讓它成為一家現(xiàn)代化企業(yè)。

有人說，她是“富二代”挑戰(zhàn)父輩權(quán)威的教科書式案例；有人說，她是在“革父親的命”；也有人認(rèn)為，她的改革太急，娃哈哈沒那么快跟得上。

無論如何，改革的腳步已經(jīng)邁出，關(guān)鍵在于：她能否找到娃哈哈的“第二曲線”？

01 | 父女之爭：兩個(gè)時(shí)代的對決

在娃哈哈內(nèi)部，宗慶后的影響力依然無處不在。他留下的，不只是一個(gè)千億帝國，更是一整套獨(dú)特的商業(yè)邏輯。

宗慶后的成功，靠的是極致的成本控制+渠道深耕。他創(chuàng)造了一套“聯(lián)銷體”模式，牢牢掌控全國各地的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，把娃哈哈打造成“縣鄉(xiāng)市場之王”。

但宗馥莉并不認(rèn)同這種模式。在她看來，父親的經(jīng)營理念屬于上個(gè)時(shí)代，娃哈哈如果繼續(xù)走老路，遲早會被新消費(fèi)品牌圍剿。

她想要的，是一家更加市場化、更加資本化的娃哈哈。她的第一步，就是重構(gòu)權(quán)力。

02 | “換血”：擁有真正的話語權(quán)

過去一年，娃哈哈的高級管理層經(jīng)歷大洗牌，多位跟隨宗慶后多年的“元老”離開，而宗馥莉提拔的新人商業(yè)履歷相對簡單，主要來自她此前管理的宏勝飲料集團(tuán)。

更深層次的調(diào)整發(fā)生在員工端。

過去，娃哈哈的部分員工享有干股分紅，這種制度維持了企業(yè)的穩(wěn)定，也讓宗慶后贏得“企業(yè)家慈父”之名。但在宗馥莉看來，這種模式過于“溫情”，缺乏市場競爭力。

她推動了一項(xiàng)備受爭議的調(diào)整：部分員工的合同從娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)簽到宏勝飲料集團(tuán)。此舉被外界解讀為變相削弱員工干股分紅制度，影響員工固有收入。

這背后的深層邏輯是：重新劃分利益格局，讓薪酬體系更加市場化，而不是繼續(xù)沿用老一代的“家族式分紅”方式。

這一決策，導(dǎo)致大量內(nèi)部震蕩。老員工不滿，新管理層承壓。但宗馥莉的態(tài)度很明確：要改革，就不可能讓所有人滿意。

娃哈哈未對此公開回應(yīng)，但在2025年初的內(nèi)部會議上，公布了一組數(shù)據(jù)：2024年公司發(fā)放24億元薪酬，比上一年增加4億元，一線員工工資平均增長超20%。

一句話：錢沒有少給，但體制要改。

這就是宗馥莉的改革邏輯。她不是“砍掉”老員工的利益，而是試圖以新的薪酬體系來激勵(lì)真正為公司創(chuàng)造價(jià)值的人。

03 | 商標(biāo)之爭：娃哈哈是誰的娃哈哈？

在管理層調(diào)整之外，宗馥莉還做了一件更大膽的事情——推動“娃哈哈”商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓。

2025年2月，娃哈哈集團(tuán)宣布，旗下387件“娃哈哈”系列商標(biāo)將轉(zhuǎn)讓至娃哈哈食品公司，而這家公司由宗馥莉100%控股。

換句話說，娃哈哈的品牌資產(chǎn)，正在從集團(tuán)層面拆分，逐步轉(zhuǎn)移到她個(gè)人掌控的公司。

這引發(fā)了巨大的爭議。很多人質(zhì)疑：宗慶后當(dāng)年堅(jiān)決不讓外資拿走娃哈哈，如今宗馥莉?yàn)楹我獙⑺接谢?/p>

娃哈哈的回應(yīng)是：“這只是履行歷史出資義務(wù)，不影響集團(tuán)經(jīng)營?！钡饨绲囊蓡栆廊淮嬖凇陴ダ蚴窃谧銎髽I(yè)的現(xiàn)代化改革，還是在重塑自己的個(gè)人權(quán)力？

商標(biāo)之爭，表面上是產(chǎn)權(quán)問題，背后卻是對新管理層的信任問題。宗慶后曾以“企業(yè)家精神”守護(hù)娃哈哈，而宗馥莉正在用“資本思維”重塑它。

這場關(guān)于“娃哈哈是誰的娃哈哈”的討論，仍在持續(xù)。

04 | 增長的幻象，還是新生的希望？

即使完成了權(quán)力更替，宗馥莉仍然面對一個(gè)更核心的問題——娃哈哈的增長，從哪里來？

從數(shù)字上看，娃哈哈的“江山”仍在。2024年，娃哈哈銷售額重回700億元，新增60萬家渠道網(wǎng)點(diǎn)，投放7萬—8萬臺冰柜，銷量較上一年增長30%。

但問題是，這種增長是否可持續(xù)？

娃哈哈的核心問題在于：

1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過度依賴“老爆款”——AD鈣奶、營養(yǎng)快線依然是營收支柱，但年輕人對這些產(chǎn)品的興趣正在下降；

2.新品創(chuàng)新乏力——娃哈哈推出過氣泡水、咖啡、茶飲等新產(chǎn)品，但始終沒有形成現(xiàn)象級爆款，缺乏第二增長曲線；

3.品牌年輕化不足——相比農(nóng)夫山泉、元?dú)馍值绕放?，娃哈哈的市場定位仍偏傳統(tǒng)，難以吸引新一代消費(fèi)群體。

宗馥莉比任何人都清楚，娃哈哈不能只靠“回憶殺”活著。她要讓娃哈哈成為一個(gè)符合當(dāng)代消費(fèi)者需求的品牌，而不是一個(gè)靠情懷續(xù)命的老牌企業(yè)。

05 | 宗馥莉的下一步，娃哈哈的下一步

宗慶后曾經(jīng)的娃哈哈，是一座渠道驅(qū)動的王國，而宗馥莉的娃哈哈，則是一家正在向現(xiàn)代企業(yè)治理靠攏的公司。

她的難題，不只是如何守住娃哈哈的基本盤，而是如何讓這個(gè)品牌再次生長出“未來”。

宗馥莉的改革，本質(zhì)上是在做三件事：

1.重塑權(quán)力格局，確保她對娃哈哈的絕對控制權(quán)；

2.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，去掉過時(shí)的管理模式，讓企業(yè)更加市場化；

3.尋找增長突破點(diǎn)，讓娃哈哈重新贏得年輕人的心。

她的目標(biāo)很清晰，但問題在于，她是否有足夠的耐心和智慧，讓娃哈哈在變革中完成新生？

對于她來說，最大的對手，或許不是那些市場上的競爭者，而是娃哈哈這個(gè)龐大企業(yè)自身的慣性。

她的每一步改革，都在挑戰(zhàn)父輩的“商業(yè)信仰”，也在撼動一個(gè)曾經(jīng)輝煌的企業(yè)基因。

這不是一次簡單的改革，而是娃哈哈三十年來最大的“自我革命”。

宗馥莉能不能成功？外界還在觀望。但可以肯定的是，留給娃哈哈的“紅利時(shí)代”已經(jīng)不多了。