• 刀刃不僅要向內(nèi)

近日，中國(guó)長(zhǎng)征火箭有限公司（中國(guó)火箭）官方公眾號(hào)發(fā)布文章《突破桎梏，商業(yè)航天“國(guó)家隊(duì)”的改革與創(chuàng)新》，引起廣泛關(guān)注。

文章直面中國(guó)商業(yè)航天“國(guó)家隊(duì)”體制以及行業(yè)問題。如同一面鏡子，清晰地映照出我國(guó)商業(yè)航天的現(xiàn)狀：既有奮進(jìn)的勇氣，也有體制的枷鎖；既有技術(shù)的突破，也有市場(chǎng)的迷茫。

在全球商業(yè)航天的賽道上，我國(guó)正面臨一場(chǎng)競(jìng)賽，而勝利的關(guān)鍵，就在于“不破不立”的決心。

—導(dǎo)讀—

壹 ||體制之弊：六宗弊

貳 ||改革之惑：怎么改

叁 ||破局之路：不破不立？

壹、體制之弊：六宗“弊”

《突破桎梏》文章指出，一直以來，國(guó)有體系在航天領(lǐng)域積累了深厚底蘊(yùn)，但在商業(yè)航天快速發(fā)展的當(dāng)下，傳統(tǒng)體系中的一些制度性因素逐漸成為制約發(fā)展的瓶頸。

1、管不好。

頂層設(shè)計(jì)與協(xié)同機(jī)制缺失，體制慣性固化。傳統(tǒng)航天體系長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維影響，難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)；職能部門缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)機(jī)制，政策執(zhí)行中“多頭管理、政出多門”現(xiàn)象突出。

例如，技術(shù)攻關(guān)需滿足不同管理主體的利益訴求，導(dǎo)致資源投入不集中、難以形成合力，造成高成本與低效率的困境。這種體制慣性使傳統(tǒng)管理模式難以適應(yīng)市場(chǎng)化需求，形成“一管就死、一放就亂”的困境。

2、流程慢。

決策流程僵化，市場(chǎng)響應(yīng)滯后。在國(guó)有體系中，審批程序復(fù)雜、周期較長(zhǎng)，與市場(chǎng)扁平化需求存在矛盾。決策層沿襲金字塔式審批架構(gòu)，而非以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)楹诵模瑢?dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)緩慢。

相較之下，SpaceX采用極扁平化管理、建立跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，極大壓縮決策周期；在執(zhí)行層，SpaceX通過OKR目標(biāo)管理和敏捷開發(fā)模式，賦予基層員工緊急訂單處理權(quán)限，其“靈活性”的管理制度更能適應(yīng)市場(chǎng)化需求。

同時(shí)，國(guó)有體制在資本運(yùn)作中易陷入“決策套決策”怪圈，如融資環(huán)節(jié)滯后，重大項(xiàng)目因缺乏資金支持而停滯，形成“干得越多，死得越快”的惡性循環(huán)。

3、創(chuàng)新弱。

創(chuàng)新機(jī)制受限，技術(shù)路徑依賴固化。國(guó)央企背景的 “國(guó)家隊(duì)” 雖在整體技術(shù)層面尤其是在基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)領(lǐng)域保持領(lǐng)先，但當(dāng)前的考核體系過于注重當(dāng)前利益，以“保成功率”為核心目標(biāo)，難以進(jìn)行長(zhǎng)周期的高風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)創(chuàng)新投入。

例如，在一些商業(yè)航天項(xiàng)目中，更傾向于依賴現(xiàn)有技術(shù)集成，而非投入資源進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新投入。這種對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的過度依賴，使得技術(shù)路徑固化，對(duì)新技術(shù)的反應(yīng)遲緩，難以形成自主核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4、效率差。

內(nèi)部利益分割，協(xié)同效率低下。在商業(yè)航天“國(guó)家隊(duì)”體系內(nèi)，火箭的各個(gè)分系統(tǒng)以及零部件分別由同一集團(tuán)的不同單位負(fù)責(zé)生產(chǎn)，而后再進(jìn)行整合。由于每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都需要保障自身利益，導(dǎo)致生產(chǎn)成本不斷攀升，居高不下，在市場(chǎng)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，難以與民營(yíng)公司抗衡。

這種內(nèi)部利益的割裂狀態(tài)削弱了整體的協(xié)同效率，阻礙了商業(yè)航天的規(guī)?；l(fā)展。

5、容忍低。

安全監(jiān)管“一刀切”，風(fēng)險(xiǎn)容忍度不足。傳統(tǒng)監(jiān)管模式與商業(yè)航天高風(fēng)險(xiǎn)特性匹配。

例如，2024年某民營(yíng)火箭發(fā)射失敗后，主管部門要求暫停發(fā)射并進(jìn)行“自查”，導(dǎo)致多個(gè)項(xiàng)目延期數(shù)月。

此類“一刀切”監(jiān)管方式忽視個(gè)案差異，暴露出標(biāo)準(zhǔn)化流程與靈活創(chuàng)新間的深層矛盾。

6、激勵(lì)小。

人才激勵(lì)機(jī)制僵化，創(chuàng)新活力不足。國(guó)有體系內(nèi)績(jī)效考核與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制缺乏靈活性，難以匹配商業(yè)航天的高風(fēng)險(xiǎn)、高創(chuàng)新需求。

例如，傳統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)更傾向于保守技術(shù)方案，而市場(chǎng)化人才因激勵(lì)不足流向民營(yíng)公司。同時(shí)，舊有文化框架下難以孕育創(chuàng)業(yè)者精神，進(jìn)一步削弱創(chuàng)新活力。

以上或許只是商業(yè)航天“國(guó)家隊(duì)”暴露出弊端的“冰山一角”，更多頑疾還隱藏在無形的固有體制化內(nèi)部。

如何策劃好航天“國(guó)家隊(duì)”的未來之路，是需要思考的命題。

貳、改革之惑：怎么改？

《突破桎梏》一文還探討了如何通過制度、技術(shù)、管理和生態(tài)的重構(gòu)實(shí)現(xiàn)“破局”的路徑，提到從以下四方面著手。

1、制度革新，突破體制束縛

• 市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)主體。建立統(tǒng)一的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)主體，統(tǒng)籌運(yùn)載火箭商業(yè)化轉(zhuǎn)型，優(yōu)化資產(chǎn)權(quán)屬與客戶定位。
• 簡(jiǎn)化決策流程。推行項(xiàng)目責(zé)任制，采用垂直決策機(jī)制，縮短審批鏈條，提升市場(chǎng)響應(yīng)速度，借鑒SpaceX模式簡(jiǎn)化衛(wèi)星發(fā)射審批流程。
• 考核體系重構(gòu)。將“技術(shù)突破率”“市場(chǎng)占有率”納入KPI，替代傳統(tǒng)“成功率優(yōu)先”邏輯，激勵(lì)高風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新，建立分級(jí)監(jiān)管與容錯(cuò)機(jī)制，避免“一刀切”監(jiān)管。

2、技術(shù)攻堅(jiān)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

• 可重復(fù)使用火箭研發(fā)。鑒于2025年計(jì)劃首飛朱雀三號(hào)、天龍三號(hào)等可重復(fù)使用火箭。未來著力攻堅(jiān)回收復(fù)用火箭方向，在優(yōu)化發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)，新材料和先進(jìn)制造工藝，降低發(fā)射成本等方面入手。
• 衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。加大衛(wèi)星通信技術(shù)研發(fā)投入，提升衛(wèi)星通信載荷能力、能源供應(yīng)效率和組網(wǎng)技術(shù)水平，加速構(gòu)建我國(guó)衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)星座，滿足通信需求。

3、管理轉(zhuǎn)型，塑造市場(chǎng)基因

• 管理模式轉(zhuǎn)變。從重任務(wù)向重市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，引入敏捷項(xiàng)目管理理念，采用增量+敏捷的混合型項(xiàng)目生命周期方法論。
• 項(xiàng)目管理優(yōu)化。前期充分調(diào)研市場(chǎng)，制定符合需求的項(xiàng)目計(jì)劃；執(zhí)行中加強(qiáng)進(jìn)度、成本和質(zhì)量精細(xì)化管理，明確項(xiàng)目與市場(chǎng)職責(zé)邊界，提升執(zhí)行效率和成功率。

4、生態(tài)合作，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)協(xié)同

• 資金與資源整合。通過股權(quán)融資、政企合作等方式拓寬資金渠道，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游參股形成利益聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
• 產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)。以固體火箭海陽產(chǎn)業(yè)基地為例，依托政策和地理優(yōu)勢(shì)，吸引上下游企業(yè)集聚，促進(jìn)技術(shù)交流與創(chuàng)新，帶動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
• 人才與國(guó)際合作。創(chuàng)新人才激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行薪資市場(chǎng)化與中長(zhǎng)期激勵(lì)，放寬人員管控，賦予團(tuán)隊(duì)資源調(diào)配自主權(quán)；積極開展國(guó)際合作，學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，拓展海外市場(chǎng)。

這一過程需要頂層設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略定力，并在行業(yè)管理模式、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與產(chǎn)業(yè)協(xié)同中注入市場(chǎng)化基因，最終形成“技術(shù)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)化、資源配置高效化、創(chuàng)新生態(tài)開放化”的可持續(xù)發(fā)展格局。

理想是好的，希望現(xiàn)實(shí)同樣美好。

叁、破局之路：不破不立

文章作者苦心可理解，期望以各方面的革新，帶來行業(yè)加速發(fā)展和公司能力的提升，以達(dá)到打破體系桎梏、激活市場(chǎng)活力的目標(biāo)。

否則，扛著“商業(yè)化”大旗的集團(tuán)下屬公司，實(shí)際是“商業(yè)未滿，體制以上”，相當(dāng)于多了一家“準(zhǔn)航天‘國(guó)家隊(duì)’”。

近年來，國(guó)家隊(duì)和民營(yíng)企業(yè)都在擁抱商業(yè)航天大潮，但也存在不少問題。

一方面，中國(guó)商業(yè)航天的“國(guó)家隊(duì)”有前文所說的“六大弊”；而眾多商業(yè)航天“民營(yíng)隊(duì)”，除頭部幾家外，資源、力量過于分散，形成“戰(zhàn)斗力”尚需較長(zhǎng)時(shí)間。

另一方面，航天行業(yè)監(jiān)管和體制的現(xiàn)狀，也使得我國(guó)商業(yè)航天發(fā)展過程中出現(xiàn)不少“故事”。

兩方面問題，均讓我國(guó)商業(yè)航天企業(yè)難以盡快實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)商業(yè)化閉環(huán)，更不要說未來面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

商業(yè)即市場(chǎng)，需要的是靈活、高效、低成本的解決方案。

商業(yè)航天需要監(jiān)管、企業(yè)、行業(yè)都能真正理解市場(chǎng)的語言，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，優(yōu)化營(yíng)商環(huán)境、提高管理能力，開發(fā)具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)。

不然，我國(guó)商業(yè)航天不但難以“彎道超車”，甚至可能“事倍功半”。

問題是，先破后立、先立后破？

還是（既）不破（也）不立。

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參考及引用：

https://mp.weixin.qq.com/s/NY7qNInPn9SYeTeBGWM8rw；

https://mp.weixin.qq.com/s/Me0OREhZQxxKcgWdURmNgQ；

《2024年全球航天發(fā)射統(tǒng)計(jì)分析》 肖武平

https://mp.weixin.qq.com/s/0ZQpR6xYR2HXV2oY7Q-RQA；

《2024年全球航天發(fā)射活動(dòng)總結(jié)》 劉潔、褚洪杰、董婧

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