文|翠鳥資本

短短十年，天壤之間。

2月7日，全國企業(yè)破產(chǎn)重整案件信息網(wǎng)顯示，蘇寧電器集團(tuán)有限公司、蘇寧控股集團(tuán)有限公司、蘇寧置業(yè)集團(tuán)有限公司共三家公司于2025年1月26日由南京中院受理破產(chǎn)重整。

此次破產(chǎn)重整，雖然尚未牽扯到旗下上市公司蘇寧易購（ST易購），但曾經(jīng)的零售老大哥蘇寧淪為如今這步田地，確讓人不禁唏噓。

從前叱咤風(fēng)云，當(dāng)下門前冷落，蘇寧的沒落，或與張近東激進(jìn)的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略和義氣用事的風(fēng)格密不可分。

回顧蘇寧近年的衰落，正是由于2012年開啟的“全場景零售”戰(zhàn)略后，十年間耗資超700億元進(jìn)行跨界并購。從42.5億收購天天快遞、27億接盤萬達(dá)百貨，到48億買斷家樂福中國控股權(quán)，這些交易多數(shù)成為財(cái)務(wù)黑洞。僅PPTV并購案就造成數(shù)十億元虧損，體育業(yè)務(wù)累計(jì)虧損逾60億元。

在“江湖”的一方面，看似義薄云天，但蘇寧和恒大，蘇寧和萬達(dá)等的糾葛，卻成為沉重的包袱和公堂相見。

以恒大來看，2020年9月恒大集團(tuán)為推進(jìn)與深深房的重組上市，引入了1300億元的戰(zhàn)略投資，而蘇寧是其中最大的戰(zhàn)略投資者，出資高達(dá)200億元，終落失敗。面對萬達(dá)，蘇寧也徹底撕破臉，在2024年要求萬達(dá)集團(tuán)支付相關(guān)款項(xiàng)50.4億元。

沉寂許久后，蘇寧現(xiàn)任名譽(yù)董事長張近東卻在最近頻頻露面，并對內(nèi)喊出“不許躺平，全員創(chuàng)業(yè)”，由曾經(jīng)的中國零售屆大佬到如今的境地，愈發(fā)顯得落寞。

戰(zhàn)略失焦

多元化掏空現(xiàn)金流

憑借“淡季訂貨、旺季銷售”模式，蘇寧在2004-2008年間保持年均50%增速，2008年?duì)I收突破500億元，穩(wěn)居家電零售龍頭，妥妥的老大哥級別的存在。

盡管2009年早于京東啟動電商轉(zhuǎn)型，但管理層對線下渠道的路徑依賴導(dǎo)致戰(zhàn)略搖擺，線上線下雙線作戰(zhàn)導(dǎo)致資源內(nèi)耗。

2013年起，蘇寧推行“線上線下同價(jià)”策略，單季利潤驟降60%，這讓蘇寧戰(zhàn)略定力動搖，錯(cuò)失移動互聯(lián)網(wǎng)紅利窗口。2015年與阿里換股后，線上業(yè)務(wù)逐漸淪為導(dǎo)流工具，核心電商技術(shù)投入不足。2020年蘇寧易購線上GMV占比僅35%，同期京東已達(dá)90%以上。

然而，處在整個(gè)行業(yè)都在急劇轉(zhuǎn)型的期間，一方面是自己轉(zhuǎn)型不堅(jiān)定，一方面又希望通過通過其他布局來挽回失去的局面，這讓蘇寧似乎落入了“追漲殺跌”的局面。

多元化的布局最終成為了殺死蘇寧的禍?zhǔn)住?/p>

蘇寧早期多元化介入的是文娛領(lǐng)域，在2013年收購PPTV后，后續(xù)投入超20億元購買體育版權(quán)，但在2015-2017年累計(jì)虧損超30億，最終以5.2億元賤賣給關(guān)聯(lián)方。

隨后，在物流領(lǐng)域，蘇寧2017年42.5億元收購天天快遞。但天天快遞的快遞單量從2017年日均700萬單暴跌至2021年200萬單，五年累計(jì)虧損超25億元。2021年賬面商譽(yù)減值達(dá)12.6億元。

商業(yè)地產(chǎn)方面，在2019年花費(fèi)27億元接盤萬達(dá)百貨后，37家門店年租金成本超6億元，但改造后的蘇寧廣場坪效僅為大悅城1/3，2020年百貨業(yè)務(wù)毛利率降至9.7%。

此外，蘇寧48億元收購家樂福中國80%股權(quán)。在2019年接盤時(shí)，家樂福中國已經(jīng)連續(xù)兩年虧損，整合后2020年再虧7.95億，拖累蘇寧現(xiàn)金流超20億元。

體育投資方面，更成為了“燒錢黑洞”，2016年收購國際米蘭，后續(xù)累計(jì)注資超6億歐元，俱樂部工資占比常年超70%，2021年虧損2.456億歐元，導(dǎo)致蘇寧被迫質(zhì)押俱樂部股權(quán)融資2.75億歐元。收購國際米蘭、中超版權(quán)等體育投資回報(bào)率不足2%。在SNG電競俱樂部蘇寧也都有大筆支出，但商業(yè)化收入不足千萬。

更有大眾普遍知曉的，蘇寧在恒大戰(zhàn)略投資中200億元輸血失敗。

到了2021年時(shí)，蘇寧體系總負(fù)債達(dá)1570億元，其中短期債務(wù)占比超60%。利息支出吞噬利潤，2020年財(cái)務(wù)費(fèi)用達(dá)46.7億元?，F(xiàn)金流持續(xù)惡化，經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流連續(xù)5年為負(fù)。2021年7月，蘇寧深陷商票逾期風(fēng)波，12月觸發(fā)超200億元債務(wù)交叉違約。此時(shí)的蘇寧，已經(jīng)風(fēng)雨飄搖，搖搖欲墜。

錯(cuò)判趨勢

集權(quán)管理導(dǎo)致冒進(jìn)

可以肯定的是，蘇寧的崛起與創(chuàng)始人張近東個(gè)人密不可分，但也正是張近東的集權(quán)式管理，通過“蘇寧系”交叉持股強(qiáng)化控制權(quán)，重大投資決策未經(jīng)充分論證，導(dǎo)致了蘇寧的節(jié)節(jié)潰敗。

回頭來看，張近東主導(dǎo)的“全場景零售”更像是一場資本豪賭?？梢钥吹剑谠缙谔K寧的架構(gòu)中，張近東通過直接持股20.96%、間接控制蘇寧控股集團(tuán)50%股權(quán)，形成"一言堂"決策機(jī)制。

除此之外，張近東的任人唯親也表現(xiàn)明顯。

張近東的兒子張康陽，32歲即出任國際米蘭主席，其侄子卞農(nóng)執(zhí)掌家樂福中國，表弟陳艷負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)。這種家族式的治理結(jié)構(gòu)，為蘇寧埋下隱患，導(dǎo)致重大決策時(shí)難免出現(xiàn)偏差。

2017年以42.5億收購天天快遞時(shí)，未進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)兼容性評估，僅憑“補(bǔ)足配送短板”的直覺決策，該交易導(dǎo)致后續(xù)每年超5億元的運(yùn)營虧損，成為壓垮現(xiàn)金流的開端。

據(jù)媒體報(bào)道的消息顯示，2017年蘇寧收購萬達(dá)百貨的決策會議上，僅3小時(shí)就敲定27億元交易，未進(jìn)行門店資產(chǎn)評估。這種缺乏制衡的決策模式，導(dǎo)致2012-2020年間超700億元投資中，78%的項(xiàng)目未達(dá)預(yù)期回報(bào)。

作為早早就洞察電商趨勢的企業(yè)家，張近東執(zhí)行層面陷入搖擺。在遇到電商圍追堵截后，他又盲目執(zhí)著于“萬店計(jì)劃”，2018年逆勢新增門店8121家，卻忽視坪效管理。同期單店產(chǎn)出從950萬元/年降至280萬元，但張近東仍宣稱“規(guī)模本身就是護(hù)城河”，這種對零售業(yè)的遲鈍，導(dǎo)致蘇寧被一眾效率型競爭對手超越。

讓人不解的是，他在2019年又毅然決然接盤家樂福中國，在標(biāo)的連續(xù)兩年虧損超16億元的情況下仍溢價(jià)48%收購，暴露出對商超業(yè)態(tài)衰退趨勢的嚴(yán)重誤判。

與此同時(shí)，張近東為了填補(bǔ)資金黑洞，通過蘇寧電器、蘇寧置業(yè)、蘇寧金服等關(guān)聯(lián)方頻繁資金拆借，采用“明股實(shí)債”方式隱藏負(fù)債，表外融資規(guī)模數(shù)百億元，并通過選擇“以債養(yǎng)債”等方式，發(fā)行高息永續(xù)債置換到期債務(wù)，最后難免暴雷。

雖然，蘇寧的困局反映了中國傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷和困境，但不可忽視的是，一個(gè)科學(xué)的企業(yè)治理架構(gòu)、一個(gè)堅(jiān)定戰(zhàn)略定力的管理團(tuán)隊(duì)，是多么重要。

張近東，這位曾經(jīng)的中國零售教父，最終在資本狂歡與戰(zhàn)略迷失中，親手埋葬了自己締造的那個(gè)帝國。

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