文/李光斗

無(wú)論是對(duì)2025年的全球經(jīng)濟(jì)還是中國(guó)經(jīng)濟(jì)，國(guó)際各大經(jīng)濟(jì)組織與全球多邊金融機(jī)構(gòu)都持謹(jǐn)慎樂(lè)觀的預(yù)測(cè)：全球經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入新的”低增速常態(tài)”。我們不得不習(xí)慣于容忍低增長(zhǎng)。

逆水行舟，不進(jìn)則退。2025是百年未有之大變局快速演進(jìn)之年。百年大變局也是財(cái)富大變局，財(cái)富的產(chǎn)生、流動(dòng)、分配、消耗和傳承方式都在發(fā)生巨變，不可不察。在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)的常態(tài)大趨勢(shì)以及不確定性成為常態(tài)的商業(yè)環(huán)境下，機(jī)會(huì)紅利減少，經(jīng)濟(jì)成本提高，企業(yè)如何通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提升競(jìng)爭(zhēng)力，把握可持續(xù)的第二增長(zhǎng)曲線，就顯得尤為重要。

第二增長(zhǎng)曲線是由英國(guó)的管理學(xué)大師查爾斯?漢迪??提出的來(lái)??。他發(fā)現(xiàn)??任何的增長(zhǎng)??都從起始期、成長(zhǎng)期、成熟期?、最后到衰退期；??就像拋物線一樣，到達(dá)頂點(diǎn)之后一定會(huì)下滑。經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，品牌的增長(zhǎng)都是如此。??那么要想保持長(zhǎng)盛不衰，??一定要尋找??第二甚至第三增長(zhǎng)曲線。也就是在當(dāng)你的第一增長(zhǎng)曲線開(kāi)始下滑之前，就要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。??漢迪還有一句名言：”當(dāng)你自以為該往何處走時(shí)，其實(shí)你往往已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了轉(zhuǎn)向的最后機(jī)會(huì)”。

最具價(jià)值的增長(zhǎng)，其實(shí)是一種由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所創(chuàng)造的思維理念，借助由外向內(nèi)的戰(zhàn)略，聚焦市場(chǎng)需求而非僅僅是產(chǎn)品，重組企業(yè)基因，達(dá)成企業(yè)邊界擴(kuò)張和生產(chǎn)率提升，最終實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的增長(zhǎng)。那么，企業(yè)究竟怎么做才能打造出第二增長(zhǎng)曲線。

第一步：突破理論的桎梏與局限

思維要不斷的創(chuàng)新，不僅要突破理論的桎梏，還要突破思維的局限。我們可以看到活躍在不同行業(yè)、風(fēng)格迥異的商業(yè)領(lǐng)袖都存在一個(gè)共同點(diǎn)：他們從不相信世上存在成熟的產(chǎn)業(yè)，并且他們始終以行動(dòng)踐行這一理念。這就是我們所強(qiáng)調(diào)的，只有夕陽(yáng)的理念，沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)。1983年，郭思達(dá)出任可口可樂(lè)董事長(zhǎng)，可口可樂(lè)在美國(guó)軟飲市場(chǎng)占有率第一，在全球市場(chǎng)占有率高達(dá)35.9%，但正是這樣的高占有率，讓它增長(zhǎng)乏力。當(dāng)時(shí)，郭思達(dá)對(duì)可口可樂(lè)進(jìn)行了一次內(nèi)部訪談，發(fā)現(xiàn)公司員工對(duì)可口可樂(lè)的現(xiàn)狀有兩種態(tài)度。

第一種觀點(diǎn)認(rèn)為：可口可樂(lè)在全球的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了35.9%，是世界第一，而且已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了百事可樂(lè)和七喜，不用擔(dān)心可口可樂(lè)的未來(lái)，他們對(duì)于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展是樂(lè)觀的，但有些盲目自信；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為：可口可樂(lè)雖然市場(chǎng)占有率連續(xù)幾年都達(dá)到了全球第一，但近幾年的增長(zhǎng)速度卻在不斷下滑，可口可樂(lè)的增長(zhǎng)已經(jīng)到達(dá)了極限，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是悲觀且彷徨。而且當(dāng)時(shí)的美國(guó)軟飲市場(chǎng)是人們公認(rèn)的一個(gè)成熟市場(chǎng)，在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，可口可樂(lè)公司不僅要不惜利潤(rùn)去爭(zhēng)奪0.1%的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)，還要在風(fēng)頭正勁的百事可樂(lè)的市場(chǎng)攻勢(shì)中守住自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)許多證券分析師和財(cái)經(jīng)撰稿人紛紛對(duì)可口可樂(lè)的前景唱衰。而郭思達(dá)對(duì)可口可樂(lè)的未來(lái)有著自己的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)：世界上每人平均一天要消耗64盎司水，可口可樂(lè)僅占2盎司，雖然我們的市場(chǎng)份額達(dá)到了35.9%，可我們?cè)谙M(fèi)者胃里能占有多少份額呢？這個(gè)份額并不是可口可樂(lè)在美國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)中所占的份額，也不是可口可樂(lè)在世界軟飲料市場(chǎng)中所占的份額，而是可口可樂(lè)在人們每一天所消耗的所有飲品中所占的份額。實(shí)際上可口可樂(lè)在消費(fèi)者胃里的份額僅為3.125%，從這一層意義上來(lái)看，可口可樂(lè)所占的份額微乎其微，還有著很大的增長(zhǎng)空間。

一直以來(lái)，人們用固定思維狹隘定義了成熟產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景，這限制了人們的思想，束縛了其想象力。郭思達(dá)為改變可口可樂(lè)員工的固定思維模式，做了一個(gè)比喻：他把可口可樂(lè)比作一條魚(yú)，當(dāng)他們將可樂(lè)市場(chǎng)或者軟飲市場(chǎng)作為目標(biāo)時(shí)，此時(shí)的可口可樂(lè)就像是困在小池塘中的大魚(yú)，拼命掙扎只為死守一份小小的市場(chǎng)份額；如果將眼界放寬，此時(shí)的可口可樂(lè)就變成了一條遨游在大池塘中的一條小魚(yú)，可以自由的尋找全新機(jī)遇，并能在其中發(fā)現(xiàn)更大的市場(chǎng)份額。從前，可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百事可樂(lè)；如今，他們的敵人加入了咖啡、牛奶、茶、果汁、水，因此，可口可樂(lè)的增長(zhǎng)之道就是從可樂(lè)進(jìn)入純凈水、咖啡、茶飲料、運(yùn)動(dòng)飲料等領(lǐng)域，隨后就推出了大家熟知的：雪碧、芬達(dá)、美汁源、冰露礦泉水等子品牌，這段時(shí)間也是可口可樂(lè)增長(zhǎng)最快的時(shí)期之一。

如果企業(yè)不能從思想上擺脫產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)傳統(tǒng)定義的束縛，結(jié)局是慘不忍睹的。香飄飄奶茶將自己定義為”杯裝奶茶開(kāi)創(chuàng)者”，但隨著奶茶店興起，時(shí)尚的包裝，各種各樣口味的網(wǎng)紅奶茶備受人們追捧，消費(fèi)者開(kāi)始拋棄略顯低廉的杯裝奶茶。美國(guó)柯達(dá)將自己定位成膠卷，在“膠卷時(shí)代”曾占據(jù)全球份額的三分之二，當(dāng)數(shù)字時(shí)代來(lái)臨，柯達(dá)一步步走向沒(méi)落。如果要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)，首先要拋棄腦中那些被固化的思維邏輯和定式，你才能看到企業(yè)更廣闊的市場(chǎng)和巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是也不要為了增長(zhǎng)不惜成本代價(jià)，或者為了增長(zhǎng)而選擇盲目性增長(zhǎng)。并非所有的增長(zhǎng)都是良性的，怎樣判斷企業(yè)的增長(zhǎng)是良性的？良性增長(zhǎng)主要有以下三個(gè)特點(diǎn)：具有持續(xù)性、盈利性以及較高的資本使用效率。

第二步：自外向內(nèi)地審視企業(yè)

增長(zhǎng)的過(guò)程是富有創(chuàng)造性的過(guò)程。企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，不需要領(lǐng)導(dǎo)或員工具備某個(gè)學(xué)位、執(zhí)照，而是需要他們的好奇心，想象力以及熱情。如今企業(yè)中高學(xué)歷人才比比皆是，但是即使這些高學(xué)歷的員工，也不能保證他們煥發(fā)出自己的創(chuàng)造力。往往一家企業(yè)遭遇瓶頸時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)出這樣的疑問(wèn)“我們?cè)鯓幼霾拍茏屜M(fèi)者購(gòu)買我們的產(chǎn)品呢？”這是傳統(tǒng)的固定思維，是一種自內(nèi)向外的審視方法。

簡(jiǎn)單解釋一下就是：企業(yè)發(fā)展境遇不佳時(shí)或想要尋求變化時(shí)，由于思維定式的束縛，企業(yè)通常從自身內(nèi)部產(chǎn)品、常規(guī)作業(yè)流程和技術(shù)性思維等角度去審視所處的商業(yè)環(huán)境，試圖尋找提高銷量的辦法；這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：企業(yè)在固有的圈圈里打轉(zhuǎn)，而消費(fèi)者卻不買賬。如果轉(zhuǎn)換思維，由外向內(nèi)，那么就要關(guān)注消費(fèi)者需求，而非僅僅是產(chǎn)品本身。要優(yōu)先考慮“現(xiàn)在消費(fèi)者的實(shí)際需求是什么？”、“他們的需求會(huì)發(fā)生什么樣的變化？”然后再思考，自己所生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品是否滿足這些需求，如何滿足這些需求？是讓產(chǎn)品配合需求，不是需求配合產(chǎn)品。這些企業(yè)目標(biāo)不再是去爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，而是立足在消費(fèi)者思維中，擴(kuò)大需求的新途徑，能夠從市場(chǎng)中來(lái)到市場(chǎng)中去，就會(huì)識(shí)別出消費(fèi)者的新需求。而往往這些新需求，是消費(fèi)者自己還沒(méi)有意識(shí)到的。如果企業(yè)不能保持對(duì)新機(jī)遇的敏感度，企業(yè)將永遠(yuǎn)處于破產(chǎn)的邊緣。IBM公司創(chuàng)立了商用計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，連續(xù)數(shù)十年占據(jù)計(jì)算機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)地位；而DEC數(shù)字設(shè)備公司在1960年推出了小型計(jì)算機(jī)，大獲成功，其原因就在于DEC這款小型計(jì)算機(jī)滿足了當(dāng)時(shí)消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格更便宜，機(jī)型更小巧的消費(fèi)需求。于是不久就超越了IBM公司，確立了其在小型計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。隨后，家用商用一體化的小型臺(tái)式電腦問(wèn)世，DEC企業(yè)創(chuàng)始人肯·奧爾森不屑一顧，可當(dāng)他醒悟時(shí)為時(shí)已晚，康柏、戴爾等計(jì)算機(jī)”新人”已經(jīng)重新定義了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)。市場(chǎng)就是這樣，當(dāng)你還在沾沾自喜時(shí)，市場(chǎng)和消費(fèi)者就在為新需求準(zhǔn)備拋棄你。當(dāng)這些計(jì)算機(jī)硬件制造商還在嘗試僅僅在產(chǎn)品性能設(shè)計(jì)上吸引消費(fèi)者時(shí)，微軟卻另辟蹊徑，比爾·蓋茨使用操作系統(tǒng)開(kāi)拓出了一片全新的消費(fèi)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)微軟是少數(shù)幾個(gè)BASIC解譯器的商業(yè)生產(chǎn)商，許多家庭計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商在其系統(tǒng)中采用微軟的BASIC解譯器?？恐鳥(niǎo)ASIC解譯器，微軟公司也逐漸占領(lǐng)了整個(gè)市場(chǎng)。隨后，微軟與IBM公司合作，為他們編寫關(guān)鍵的PC機(jī)的操作系統(tǒng)軟件，微軟公司開(kāi)始發(fā)生了重大轉(zhuǎn)折，微軟靠著電腦操作系統(tǒng)進(jìn)入千家萬(wàn)戶，蓋茨也看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，他將操作系統(tǒng)的使用權(quán)以低廉的價(jià)格賣給多個(gè)硬件制造商，于是消費(fèi)者使用電腦時(shí)，就一定會(huì)使用這個(gè)系統(tǒng)。

這時(shí)，微軟賣的不是產(chǎn)品，而是需求，他們基于人們可能的需求，前瞻性的預(yù)測(cè)到消費(fèi)者對(duì)于計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的依賴性和潛在的需求，對(duì)其進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，而不是單單著眼于目前取得成果。這使得比爾蓋茨在人類歷史上雄據(jù)多年世界首富寶座。

由外向內(nèi)地審視企業(yè)能夠通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的了解，去弄清楚消費(fèi)者需求與企業(yè)產(chǎn)品之間相契合的價(jià)值是什么？對(duì)消費(fèi)者需求越清晰透徹，越能看清企業(yè)發(fā)展的未來(lái)。當(dāng)你清楚消費(fèi)者需求，滿足了他們的需求，消費(fèi)者也會(huì)幫助企業(yè)在市場(chǎng)中提升競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)找到擴(kuò)張市場(chǎng)邊界的新機(jī)會(huì)

第三步：擴(kuò)張市場(chǎng)邊界

2017年10月30日，著名數(shù)碼相機(jī)品牌尼康，在迎來(lái)百年慶的歷史時(shí)刻，宣布關(guān)閉了它在中國(guó)的工廠。尼康公司在聲明中表示：”由于智能手機(jī)的崛起，小型數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)正在急速縮小，持續(xù)運(yùn)營(yíng)變得非常困難?！碧锰孟鄼C(jī)巨頭居然被智能手機(jī)打敗了，按照傳統(tǒng)商業(yè)邏輯，佳能、索尼才是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而此前，具有百年歷史的世界500強(qiáng)企業(yè)柯達(dá)，可是被數(shù)碼相機(jī)打敗的。

當(dāng)索尼、佳能還在爭(zhēng)奪誰(shuí)是數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域老大時(shí)，發(fā)現(xiàn)全世界賣相機(jī)賣的最好的不是他們，而是賣手機(jī)的”諾基亞”。而賣電腦的蘋果，推出了觸摸屏手機(jī)后，很快超越了諾基亞。

當(dāng)企業(yè)的眼界拓寬，自外向內(nèi)尋找時(shí)，就會(huì)看到一個(gè)全新的市場(chǎng)，一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)一切皆有可能?？煽诳蓸?lè)總裁郭思達(dá)有句名言”我們要占領(lǐng)的不是可樂(lè)市場(chǎng)，而是消費(fèi)者的胃。”他沒(méi)有將可口可樂(lè)的市場(chǎng)邊界僅僅定義為可樂(lè)市場(chǎng)，而是要拓展到消費(fèi)者所飲入的所有液體消費(fèi)市場(chǎng)，于是，可口可樂(lè)開(kāi)始實(shí)施”基于胃部擴(kuò)張的戰(zhàn)略”。最近可口可樂(lè)改變消費(fèi)者傳統(tǒng)的認(rèn)知，在了解中國(guó)人們喜歡喝熱飲的前提下，旗下品牌推出了四款熱飲。蘋果公司1976年創(chuàng)立時(shí)，名為”美國(guó)蘋果電腦公司”，主要業(yè)務(wù)賣蘋果電腦；2007年，蘋果電腦公司正式推出iPhone手機(jī)，并正式更名為”蘋果公司”，從一家電腦制造商轉(zhuǎn)變成消費(fèi)電子產(chǎn)品供應(yīng)商，目前蘋果旗下產(chǎn)品有iPhone系列、iPod系列、Mac系列等眾多產(chǎn)品。

第四步：細(xì)分市場(chǎng)

成熟產(chǎn)業(yè)中，看似市場(chǎng)已達(dá)到飽和，可實(shí)際上任何市場(chǎng)內(nèi)部都蘊(yùn)藏著增長(zhǎng)潛能的孤立區(qū)域，這就是細(xì)分市場(chǎng)。因?yàn)橄M(fèi)者的需求在變化，新的需求每天都會(huì)產(chǎn)生，越早發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的新需求，企業(yè)成功的可能性就越大。耐克公司在20世紀(jì)80年代陷入危機(jī)，在銳步公司打擊下，耐克創(chuàng)始人菲爾·耐特重新審視市場(chǎng)，重新規(guī)劃戰(zhàn)略，在耐克公司內(nèi)部打造了一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)。首先專注籃球業(yè)務(wù)，以邁克爾·喬丹命名并代言結(jié)合研發(fā)的氣墊技術(shù)AirMax，取得了空前的成功。之后又基于不同打籃球風(fēng)格，推出不同的籃球細(xì)分市場(chǎng)；因此，通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)幫助耐克公司成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型；接下來(lái)耐克不斷擴(kuò)張市場(chǎng)邊界，細(xì)分網(wǎng)球市場(chǎng)、健身市場(chǎng)等，業(yè)務(wù)范圍涵蓋和運(yùn)動(dòng)健身有關(guān)的一切事物，產(chǎn)品從跑鞋、球鞋、運(yùn)動(dòng)服、內(nèi)衣到冰球棒等，甚至成為體育經(jīng)紀(jì)人，開(kāi)始管理運(yùn)動(dòng)員的職業(yè)生涯。在人們的印象中，男人比女人更喜歡運(yùn)動(dòng)，但是這些年，耐克的系列產(chǎn)品中，女性運(yùn)動(dòng)用品的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于男性，高達(dá)兩位數(shù)以上。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)徹底改變了人們的日常生活和整個(gè)商業(yè)市場(chǎng)。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)將所有人、信息、資源，軟件和硬件連接到一起，人與人之間的聯(lián)系更加方便和密切。微信剛推出的時(shí)候，中國(guó)移動(dòng)，中國(guó)電信，中國(guó)聯(lián)通三大運(yùn)營(yíng)商和阿里根本不把它放在眼里，可現(xiàn)在微信支付開(kāi)始搶銀行的生意；微信語(yǔ)音聊天、視頻通話，讓打電話的人越來(lái)越少；微信可購(gòu)物、可玩游戲、可訂車票、訂酒店等，微信所涉及的領(lǐng)域如此之廣，試問(wèn)”現(xiàn)在還有人不用微信嗎？”當(dāng)初很多人認(rèn)為微信的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是QQ，那真是大錯(cuò)特錯(cuò)，如今看來(lái)，微信從誕生時(shí)，市場(chǎng)戰(zhàn)略布局就不僅限于社交通訊領(lǐng)域，隨著用戶粘性的提高，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到了通訊、電商、支付、營(yíng)銷等各個(gè)領(lǐng)域。

所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力：就是企業(yè)只專注于自己能做什么，也就是只做自己最擅長(zhǎng)的事。但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全系增長(zhǎng)，要求企業(yè)不斷的尋找新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是不斷的打破自我，不斷的擴(kuò)張市場(chǎng)邊界，不斷的尋找新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第五步：突破消費(fèi)者的心障

市場(chǎng)總是千變?nèi)f化的，是因?yàn)橄M(fèi)者的需求總是在不斷變化，總是有新的消費(fèi)需求出現(xiàn)。企業(yè)突破增長(zhǎng)極限的第五點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)就是：突破消費(fèi)者的心障。當(dāng)企業(yè)增長(zhǎng)停滯時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)思考一個(gè)問(wèn)題”現(xiàn)在的消費(fèi)者究竟想要什么？”這是企業(yè)必須要面對(duì)并解決的問(wèn)題。消費(fèi)者需要什么？只要企業(yè)解決了這個(gè)問(wèn)題，確定了消費(fèi)者的新需求，那么滿足需求就變得相對(duì)容易。

如何滿足消費(fèi)者的需求呢？就要去說(shuō)服消費(fèi)者。喬布斯曾說(shuō)”活著是為了改變世界?！痹趩滩妓箍磥?lái)你可以不認(rèn)同我，但是我就要讓你認(rèn)同我，這就是他的現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)理論。“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”（Reality Distortion Field）理論是指：結(jié)合駭人的眼神、專注的神情，口若懸河的表述、過(guò)人的意志力、扭曲事實(shí)以達(dá)到目標(biāo)的迫切愿望，及所形成的視聽(tīng)混淆能力。

查爾斯?漢迪的第二曲線一大精髓還在于他指出，必須在第一曲線達(dá)到頂點(diǎn)之前開(kāi)啟第二增長(zhǎng)曲線，企業(yè)永續(xù)增長(zhǎng)才能實(shí)現(xiàn)。海爾就很好地把握住這一精髓，正積極改造提升傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，涌現(xiàn)出多條新的價(jià)值增長(zhǎng)曲線：第一曲線是從智能家電到智慧家庭，再到智慧生活的遞進(jìn)發(fā)展；第二曲線是包括智慧樓宇、空調(diào)、熱水器、商用制冷等的暖通行業(yè)；第三曲線是為提升老年人生活質(zhì)量的智慧康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)和家庭機(jī)器人產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，海爾積極培育壯大新興產(chǎn)業(yè)，布局了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道，包括工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、城市治理解決方案、汽車場(chǎng)景解決方案以及新能源解決方案。在未來(lái)產(chǎn)業(yè)方面，海爾布局了涵蓋生命科學(xué)、臨床醫(yī)學(xué)和生物科技的盈康一生大健康生態(tài)。

由此可見(jiàn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定要在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)衰落之前就去尋找新的商機(jī)。??這個(gè)時(shí)候時(shí)間資源和動(dòng)力都足以使新曲線度過(guò)它??起沖、探索、掙扎的過(guò)程，??就象我們開(kāi)車一樣，發(fā)動(dòng)機(jī)達(dá)不到一定的馬力是很難爬坡過(guò)坎的的。同時(shí)企業(yè)不能被現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力拖累。要時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者的需求，??一個(gè)不能持續(xù)更新和擴(kuò)張核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)將逐漸沒(méi)落退出歷史舞臺(tái)。不能盯著自己的長(zhǎng)處，而是瞄準(zhǔn)消費(fèi)者的需求，去滿足他。