vivo是一家知名度很高，同時(shí)又很神秘的公司。

知名度來自鋪天蓋地的廣告和代言人，從宋慧喬到鄭欽文，伴隨熱門綜藝和膾炙人口的廣告語，vivo的產(chǎn)品遍布大街小巷。但也正是因?yàn)閺V告太成功，一度被認(rèn)為是一家營銷驅(qū)動(dòng)的手機(jī)廠商。

當(dāng)用戶和市場(chǎng)的認(rèn)知更多來自于營銷時(shí)，可能不會(huì)有太多人愿意花時(shí)間再去深入了解，于是一個(gè)只會(huì)打廣告的刻板印象落地生根，導(dǎo)致vivo有很多東西被直接忽略，也就是說，這家公司的神秘感可能不是刻意為之。

但當(dāng)一個(gè)“營銷驅(qū)動(dòng)”的品牌能在整個(gè)行業(yè)不景氣的情況下，實(shí)現(xiàn)高端產(chǎn)品快速突破、業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長，不僅銷量份額持續(xù)保持中國市場(chǎng)第一名，還取得了全球TOP5的成績(jī)。

這個(gè)時(shí)候，哪怕是后知后覺也該停下來想一想，vivo是不是真的只有廣告做的好？

知名戰(zhàn)略咨詢專家周掌柜前不久寫一篇文章，標(biāo)題是《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》，對(duì)于不了解vivo的人來說有點(diǎn)晦澀難懂，光看標(biāo)題也不知道文章在講什么。

但這篇近萬字的長文又寫的非常詳實(shí)，作者近距離研究vivo兩年，對(duì)包括vivo創(chuàng)始人沈煒、COO胡柏山等近20位諸多高管進(jìn)行面對(duì)面訪談，試圖從第三方視角全面分析vivo的準(zhǔn)確決策方法論，以及穿越周期之道。

對(duì)于想了解vivo的人，這篇文章是一個(gè)很好的窗口。鑒于原文過長，需要時(shí)間仔細(xì)研讀，我們嘗試從中拆解出7個(gè)重要視角，帶大家重新認(rèn)識(shí)vivo。

視角一：vivo“長賽道”策略目標(biāo)價(jià)值觀

vivo的四條長賽道“誕生于”2019年，分別是性能、影像、設(shè)計(jì)和系統(tǒng)。其背景是手機(jī)市場(chǎng)2018年開始的淘汰賽，讓vivo開始審視自身，在逆勢(shì)中的核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，以及什么樣的競(jìng)爭(zhēng)力能持續(xù)。

于是就有了上述四條長賽道，但比賽道更重要的是，vivo在那次復(fù)盤總結(jié)出來的方法論：

通過長期投資和開發(fā)，形成一個(gè)完整的體系而非賣點(diǎn)，并在其中找出長線、可持續(xù)迭代的解決方案。

而在作者看來，上述方法論的價(jià)值更重要。他將其比喻為“投得準(zhǔn)”，也就是重視可持續(xù)投入和商業(yè)閉環(huán)的“長賽道技術(shù)”，但有個(gè)前提，即需要拒絕短期技術(shù)誘惑并且建立長賽道儲(chǔ)備。

所以，“長賽道”策略目標(biāo)價(jià)值觀可以理解為：專注、持久，做對(duì)的事情，堅(jiān)持長期主義。

文中作者舉了vivo子品牌的例子，認(rèn)為iQOO對(duì)性能長賽道的貫徹做的非常極致，長期以來始終堅(jiān)持在關(guān)注性能的人群中打造強(qiáng)悍性能的品牌認(rèn)知。從2024年的市場(chǎng)表現(xiàn)來看，戰(zhàn)略堅(jiān)定的iQOO獲得了巨大成功。

萬通集團(tuán)創(chuàng)始人、御風(fēng)集團(tuán)董事長馮侖曾這樣評(píng)價(jià)vivo，用價(jià)值觀來做，如果價(jià)值觀對(duì)，你就埋頭做，讓時(shí)間證明。保證聚集資源，聚焦用戶需求，聚精會(huì)神長期投入。

視角二：vivo“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”的戰(zhàn)略布局和方法論

“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”，這個(gè)詞匯對(duì)于稍微了解一點(diǎn)vivo的朋友來說并不陌生。通俗點(diǎn)翻譯，有點(diǎn)“人民需要什么我就造什么”的意思。而vivo的用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新最早可追溯到音樂手機(jī)，就是洞察了用戶對(duì)音質(zhì)的訴求，后來一度延伸到專業(yè)HiFi賽道。

這個(gè)詞匯雖然通俗易懂，但具體指代什么包含什么，還需要進(jìn)一步解構(gòu)。作者在文中將其概括為，用戶導(dǎo)向需要痛點(diǎn)導(dǎo)向，需要以終為始。

硅谷“鋼鐵俠”馬斯克奉為圭臬的第一性原理，是一種從最基本原理出發(fā)，通過邏輯推理找出問題的本質(zhì)和解決方案的思維方式，在vivo的“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”里也能看到它的影子。

產(chǎn)品是上12GB還是16GB運(yùn)存，曾是困擾X系列產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的一個(gè)問題，后來胡柏山提出了幾個(gè)關(guān)鍵問題：

更大運(yùn)存是否帶來功耗上升？功耗上升要怎么解決？只能繼續(xù)加厚電池重量。但下一代是不是要堆到24GB？讓用戶只為了一個(gè)紙面參數(shù)的提升承受更高的定價(jià)，這不是vivo想要的。

我們?cè)谏弦黄恼轮幸蔡岬?，這個(gè)故事的本質(zhì)是對(duì)用戶需求的去偽存真：即用戶到底是對(duì)大運(yùn)存有需求還是對(duì)流暢度有需求？

故事的最終是X系列團(tuán)隊(duì)選擇用軟件的方式優(yōu)化內(nèi)存，既提升運(yùn)存效率也為消費(fèi)者節(jié)省了成本，這就是以終為始的做事邏輯。

沈煒也說過，力求通過“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”為用戶創(chuàng)造“真滿足”。這種“真滿足”最廣為人知的莫過于“明星場(chǎng)景”，在vivo內(nèi)部如果一個(gè)產(chǎn)品沒有獨(dú)特極致場(chǎng)景承載，往往會(huì)認(rèn)為是不合格的，就比如vivo X100和X200旗艦就都打著“2億長焦超清晰，山頂也是VIP”的廣告語，瞄準(zhǔn)的就是疫情后市場(chǎng)演出會(huì)崛起的極致場(chǎng)景。

在vivo的語境下，明星場(chǎng)景可以溝通用戶，也就是用戶導(dǎo)向需要痛點(diǎn)導(dǎo)向，需要以終為始。

視角三：藍(lán)科技品牌解讀

在官方介紹中，藍(lán)科技包括藍(lán)晶芯片技術(shù)棧、藍(lán)海續(xù)航系統(tǒng)、藍(lán)心智能、藍(lán)河操作系統(tǒng)、藍(lán)圖影像這五個(gè)重要的底層研發(fā)方向。

藍(lán)晶芯片技術(shù)棧，這個(gè)很容易理解，就是布局芯片研發(fā)；藍(lán)圖影像、藍(lán)河操作系統(tǒng)、藍(lán)海續(xù)航這三點(diǎn)幾乎就是目前消費(fèi)者對(duì)智能手機(jī)性能最為關(guān)注的三個(gè)要點(diǎn)，實(shí)際市場(chǎng)結(jié)果中基本已經(jīng)驗(yàn)證了拍照、系統(tǒng)、續(xù)航好的手機(jī)銷量都很好；而藍(lán)心智能，毋庸置疑是未來AI Agent手機(jī)智能生命體的研發(fā)方向。

在作者的邏輯里，底層研發(fā)方向代表在“投得準(zhǔn)”后要“挖的深”，也就是確定了技術(shù)方向后要有足夠強(qiáng)的壁壘。原文有一句是這樣的：vivo對(duì)眼前和未來的底層技術(shù)研發(fā)方向做了準(zhǔn)確的鎖定，最終打造集成式、一體化的智能手機(jī)軟硬服解決方案。

由此可見，“藍(lán)科技”的定位擁有極強(qiáng)的研發(fā)為王的味道，也是為了保證公司底層研發(fā)足以可以承接最前沿的科技創(chuàng)新。

視角四：品牌穿越周期能力

vivo對(duì)于周期某種程度上是有一點(diǎn)排斥的，胡柏山曾在公開場(chǎng)合講過，vivo不能追周期，而是堅(jiān)持做正確的事。

可以從兩個(gè)角度理解這句話，第一周期是某種隨波逐流，盲目跟隨可能會(huì)掉入別人的漩渦；第二穿越周期靠的是做正確的事，以及正確的決策。

從以上兩點(diǎn)我們能看出，vivo穿越周期的能力來自兩方面，一方面是抓住了用戶需求里最剛性的部分，抓住了能夠改變賦能生產(chǎn)力、改變生產(chǎn)關(guān)系的驅(qū)動(dòng)性技術(shù)，“藍(lán)科技”“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”等等；一方面“君子務(wù)本，本立而道生”、“利源義取”等管理文化和價(jià)值觀，促成了vivo用健康心態(tài)做“準(zhǔn)確決策”。

這兩點(diǎn)又能充分結(jié)合并體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品當(dāng)中，比如作者提及，在vivo存在一個(gè)「設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)三問」：改變了什么？是否給用戶帶來了新的意義？實(shí)現(xiàn)方式是否簡(jiǎn)單、完美和優(yōu)雅？

本質(zhì)上這就是管理文化與技術(shù)創(chuàng)新的有機(jī)結(jié)合。在vivo內(nèi)部，這些戰(zhàn)略管理也有高度概括性的表達(dá)，比如“用戶腦”、“同理心”和“產(chǎn)品心”這個(gè)總結(jié)。

從周掌柜咨詢對(duì)vivo觀察來看，這家公司確實(shí)30年如一日的在強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向，沈煒在內(nèi)部發(fā)言中多次強(qiáng)調(diào)“用戶是方向”，胡柏山對(duì)此多次解釋為“高強(qiáng)度連接消費(fèi)者決定手機(jī)終極價(jià)值和長期發(fā)展?jié)摿Α保@些表達(dá)都是對(duì)“用戶腦”的闡述。從落地上看，“同理心”指的是從用戶購買手機(jī)的功能點(diǎn)需求動(dòng)機(jī)出發(fā)，要有同理心的分析用戶想要的“利益點(diǎn)”是什么；“產(chǎn)品心”意味著在各個(gè)層級(jí)的產(chǎn)品中，要把這些功能價(jià)值和實(shí)惠釋放的更加充分和完整。

視角五：vivo的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)

這一點(diǎn)同樣可以拆成兩方面做解讀，一方面是可持續(xù)，另一方面則是競(jìng)爭(zhēng)。

在之前的文章中我們?cè)岬?，vivo的企業(yè)文化里有一條是追求眾樂，而眾樂包括與用戶共創(chuàng)、與伙伴共贏和與社會(huì)共頻，在周掌柜的文章里將它們統(tǒng)稱為“生態(tài)共創(chuàng)”。

沈煒也多次強(qiáng)調(diào)：“我們要常懷利他之心，在內(nèi)外協(xié)作中永遠(yuǎn)關(guān)注對(duì)方的戰(zhàn)略關(guān)切與核心訴求，構(gòu)建命運(yùn)共同體，竭盡所能實(shí)現(xiàn)互信共贏?！?/p>

雖然這番話更多指向合作伙伴，但vivo對(duì)待消費(fèi)者也是如此，比如上面提到的運(yùn)存案例。

而面對(duì)慘烈內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)，vivo的做法是兼顧制造屬性、科技屬性和創(chuàng)新屬性。概括出來就是：用“藍(lán)科技”布局底層研發(fā)能力以承接前沿創(chuàng)新，用“長賽道”理念鎖定具備長期技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的方向，用“產(chǎn)品工程學(xué)”和“技術(shù)應(yīng)用”方法論保證技術(shù)在產(chǎn)品上得到實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用。

在作者眼中，可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的另一面就是要摒棄惡性競(jìng)爭(zhēng)，合作才能共贏，才能促進(jìn)組織進(jìn)化。

視角六：供應(yīng)鏈能力

在供應(yīng)鏈能力上，vivo和蘋果是截然相反的兩家公司。后者強(qiáng)調(diào)極限掌控，細(xì)化到每一個(gè)裝配或者螺絲的方案都要規(guī)定好。而vivo則選擇自己把控生產(chǎn)工廠、獨(dú)立完成產(chǎn)品優(yōu)化并始終保持對(duì)產(chǎn)品真實(shí)體驗(yàn)的定義權(quán)，這一點(diǎn)注定要維護(hù)更長的價(jià)值鏈。

蘋果制造模式的由來，得益于20世紀(jì)80年代開始的主流全球化潮流，很多美國公司紛紛關(guān)閉國內(nèi)工廠，轉(zhuǎn)移到離岸制造。21世紀(jì)初的頭10年，所有美國公司都力求用最低成本達(dá)成商業(yè)結(jié)果，直到馬斯克的特斯拉出現(xiàn)。

在《埃隆·馬斯克傳》中提到：“設(shè)計(jì)一個(gè)造車的工廠就是打造制造機(jī)器的機(jī)器，這件事與設(shè)計(jì)車輛本身一樣重要?！笨梢?，美國新一代科技企業(yè)也在反思制造的重要性。這樣看，vivo堅(jiān)持的“工廠制造+科技創(chuàng)新”模式反而符合潮流。

但注意，vivo并非所有事情都要自己做，vivo的文化不崇尚獨(dú)行俠和過度的個(gè)人英雄主義，相反強(qiáng)調(diào)“生態(tài)共創(chuàng)”和“追求眾樂”。

vivo供應(yīng)鏈端保持一貫的風(fēng)格，很多創(chuàng)新其實(shí)光靠自研肯定只能解決一小部分，還是更多的希望聯(lián)合研發(fā)，希望互利共贏。

視角七：距離研究的五個(gè)維度啟發(fā)

最后我們來聊一聊為什么周掌柜會(huì)選擇文化管理、生態(tài)共創(chuàng)、技術(shù)復(fù)利、產(chǎn)品心和用戶腦以及雁行致遠(yuǎn)這五個(gè)洞見來作研究，以及位列首位的為何又是文化管理。

其實(shí)在文中作者提到了一個(gè)事實(shí)，即vivo是反對(duì)“勤押注”和“KPI至上”的，認(rèn)為只要有樂觀的目標(biāo)，配合足夠資源的支撐，加之壓迫性的執(zhí)行力就可以達(dá)成任何成就，最后往往形成了組織中KPI導(dǎo)向的肌肉記憶。在vivo近30年的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)中，恰恰忌諱這種為了目的不擇手段，始終讓組織保持靈活中的清醒。

而在面對(duì)做決策時(shí)，vivo的方法論可以“ECR管理方法”，也被簡(jiǎn)稱為“三個(gè)閉環(huán)”，這是一套在vivo管理層廣為人知且?guī)缀跤脕砗饬克袥Q策的標(biāo)尺。

從這一點(diǎn)就可看出，vivo在文化管理上屬于寄文化于管理，用方法論做指引，引導(dǎo)管理層以及員工以底層思考的視角層層向上穿透，而非簡(jiǎn)單地滿足KPI。

這一套思維方式也被復(fù)刻到生態(tài)共創(chuàng)、技術(shù)復(fù)利、產(chǎn)品心和用戶腦以及雁行致遠(yuǎn)這四個(gè)洞見里。