12月24日，肯德基提前獻(xiàn)上圣誕節(jié)大禮，各大單品全部漲價，調(diào)整范圍在0.5元至2元之間，平均漲幅為2%。在漲價公告中，肯德基婉轉(zhuǎn)表示：原材料成本漲得有點(diǎn)多。

事發(fā)看似突然，實(shí)則謀劃許久：門店層面，提前下架帶有價格標(biāo)簽的物料；產(chǎn)品布局上，大爆款嫩牛五方攜手小龍蝦高調(diào)回歸，對沖漲價新聞的負(fù)面影響。

肯德基漲價前部分動作，圖源小紅書

即使公告中明確表達(dá)套餐價不變，微信群里“V我50”的段子也在調(diào)侃聲中變成了“V我51”。在社交媒體泛濫的討論聲中，終究是平均出欄時間40天的白羽雞默默扛下了所有。

最可能的漲價真相

相比面餅、蔬菜等原料，肯德基的主要原材料成本來自雞肉。

但最近三年，雞肉價格并沒有出現(xiàn)明顯漲幅，一直在12.9元/斤上下波動；甚至在年中，白羽雞的價格，一度跌破28個月以來的最低價[2]。

另一方面，作為養(yǎng)雞場大客戶的百勝為穩(wěn)定雞肉采購成本，在2009年就通過“成本定價”模式，與多位上游簽下總價超50億元的長期訂單[3]。

所謂成本定價，即以供應(yīng)商養(yǎng)雞成本為基準(zhǔn)，來決定最終的采購價格。也就是說，百勝省下了建雞舍的固定資本開支，以最小的代價獲得穩(wěn)定的雞肉供給。

百勝的財(cái)報(bào)也反映了這一點(diǎn)，肯德基的原材料成本始終保持相對穩(wěn)定，最近三年，其成本占收入比例基本都圍繞30%上下游走。

肯德基漲價的真實(shí)原因，大概率是為了提振收入與門店盈利能力。

過去五年，肯德基的收入由60.4億美元增至82.4億美元，漲幅為36%。但盈利卻在中期劈叉，2020-2022年間，肯德基的經(jīng)營利潤均低于2019年的9.5億美元。問題出在了門店上。

由于眾所周知的原因，連鎖餐飲業(yè)在2020-2022年都遭到重創(chuàng)。但在同行陸續(xù)停止開店的情況下，肯德基依然保持了迅猛的擴(kuò)張速度。

2022年底，肯德基門店總數(shù)達(dá)到9094家，相比2020年初增長了足足39.2%。但同一個時間周期內(nèi)，肯德基的收入漲幅僅為19.5%。

也就是說，期間肯德基的收入增長來自門店數(shù)量的增加，但實(shí)際上每家門店的生意都變差了。換句話說，原來是100家門店賺100份錢，現(xiàn)在是200家門店賺150份錢，單店的效率其實(shí)在降低。

反應(yīng)到公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)上，2019年，肯德基經(jīng)營利潤高達(dá)15.7%，三年后，這個指標(biāo)降到了10.9%。

與之類似的還有海底撈。2021年，海底撈趁著物業(yè)價格低估大舉抄底，依靠門店的增加，營收同比大幅增長43.7%，但由于門店收入惡化，反而導(dǎo)致一年虧掉41.6億元。

連鎖餐飲不是邊際效應(yīng)極強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，門店規(guī)?？梢宰龃笫杖氪蟊P，但決定經(jīng)營效率的是單個門店的經(jīng)營狀況，即“單店模型”。資本市場很難判斷煲仔飯和黃燜雞誰更受歡迎，但“單店模型”是全球通用的餐飲語言。

為了提振單店效率，肯德基在2022年12月宣布漲價，漲幅范圍同樣是0.5元至2元。這次漲價明顯挽救了單店?duì)I收，繼而大幅提高了肯德基的盈利能力：2023年，肯德基經(jīng)營利潤率漲至14.6%，同比增幅為34%。

然而2022年的漲價帶來的療效并不持久，與漲價更接近的上半年，單店?duì)I收增幅可謂立竿見影，但下半年就明顯放緩。到了2024年，肯德基的門店經(jīng)營狀況再度迎來負(fù)增長。

2024年全年的門店經(jīng)營狀況擺上臺面，管理層自然大手一揮：再苦一苦白羽雞。

尚未豐滿的未來

2023年12月，伴隨京杭大運(yùn)河餐廳開業(yè)，肯德基在中國達(dá)成萬店目標(biāo)。但相比絕味鴨脖、蜜雪冰城、瑞幸咖啡這些萬店俱樂部成員，肯德基只有1059家加盟門店。

截至2023年底，肯德基加盟門店占比為10.3%。作為對比，蜜雪冰城的加盟比例超過了99%。

中國連鎖餐飲業(yè)過去幾年的主旋律是加盟制對直營模式壓倒式的勝利，雖然直營模式可以做到更標(biāo)準(zhǔn)的工藝和服務(wù)，也有更好的食品安全規(guī)范。但直營模式始終無法解決兩個難以回避的問題：

1. 直營的店是資本家的，加盟的店是自己的。加盟商天然比店長有動力經(jīng)營好門店。

2. 如果以擴(kuò)張為目的，那么直營模式無論如何都趕不上加盟的速度。

雖然肯德基在世紀(jì)初就開放了加盟，但步調(diào)非常慢。直到今年，肯德基才徹底放開手腳，依靠加盟商擴(kuò)張門店。今年前三季度，肯德基新開門店中，加盟店占比分別為19%、23%和38%，一路上漲。

顯著的成績，也吹響了乘勝追擊的號角，在三季度電話會上，百勝表示如果要實(shí)現(xiàn)兩年時間兩萬家門店的目標(biāo)，要有一半以上的新店讓加盟商來開[4]。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，肯德基在標(biāo)準(zhǔn)大店的基礎(chǔ)上，推出Mini店及下沉市場餐廳，降低開店門檻[5]。同時，肯德基推出了To Go，肩并肩，咖啡車，小站等多種功能模塊，讓加盟商根據(jù)市場情況，按需選擇。

從2017到2023年，肯德基新店的現(xiàn)金投入從260萬元一路下降到了180萬元，但門店的投資回報(bào)周期一直穩(wěn)定在兩年左右，說明門店整體的坪效在提高。

對店型的改造可以理解為降低加盟商的進(jìn)場成本，但決定加盟商參與意愿的，還是單店的經(jīng)營效率。畢竟對加盟商來說，公司的營收都是資本家的，只有門店的營收才是自己的。

同時，由于風(fēng)險資本的參與，連鎖餐飲的競爭被賦予了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的色彩，估值的核心是單店指標(biāo)×門店數(shù)量。那么單店模型跑通，門店數(shù)量就決定了公司的估值。另一方面，門店的經(jīng)營效率提高，同樣也會平均的拉動整體的估值。

在加盟店擴(kuò)張繼續(xù)提速的情況下，如果漲價還有如2023年對門店經(jīng)營同樣的拉動作用，那么肯德基的增長勢頭就能繼續(xù)延續(xù)。

從現(xiàn)實(shí)層面來看，處于培育狀態(tài)的加盟體系對肯德基整體的拉動作用還比較模糊，今年三個季度，肯德基加盟貢獻(xiàn)利潤為0.33億美元，占整體經(jīng)營利潤比重還不足4%。

時至今日，加盟制從一個充滿爭議的經(jīng)營模式變成了餐飲業(yè)的共識，賣火鍋的海底撈、做酸菜魚的太二、揉披薩的樂凱撒都陸續(xù)開放了加盟，肯德基自然沒有理由置身事外。

肯德基漲價、必勝客降價

擴(kuò)張不僅是肯德基的戰(zhàn)略重心，也是百勝的戰(zhàn)略重心。

過去三十年，百勝一方面引入肯德基、必勝客、Taco Bell等海外成熟品牌，另一方面借助收購小肥羊、黃記煌、Lavazza等品牌，陸續(xù)進(jìn)入一些非快餐領(lǐng)域。期間百勝還孵化了中式快餐品牌東方既白和咖啡品牌COFFii & JOY，但都已停止運(yùn)營。

但從財(cái)報(bào)看，其他品牌對業(yè)績的貢獻(xiàn)一路走低，僅為5%左右。肯德基和必勝客一直是貢獻(xiàn)營收的主力，也承擔(dān)了擴(kuò)張戰(zhàn)略中開路先鋒的角色。

在肯德基宣布漲價的前一周，必勝客更新了2025年的全新菜單，亮點(diǎn)是大幅度的降價：

主流的披薩、意面整體降幅在20%~40%，相對冷門的勃艮第紅酒焗蝸牛由39元降至19元，前者能讓達(dá)美樂汗流浹背，后者則已經(jīng)雙腳邁入了窮鬼樂園薩莉亞。

必勝客此前定位家庭餐廳，和主打快餐的肯德基有明顯的區(qū)隔。憑借“Love to share”的價值主張以及中產(chǎn)風(fēng)裝潢特色，搭上了早前的消費(fèi)升級專列。2019年，必勝客客單價一度漲至110元，和海底撈齊平。

但今年，必勝客客單價縮水至82元，單價50元以下的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長，其中39元意式肉醬披薩，成為最暢銷的五大單品之一[6]。同時，必勝客的客群結(jié)構(gòu)也從家庭逐漸轉(zhuǎn)向了價格更敏感的年輕群體。

反映到財(cái)報(bào)上，今年上半年，必勝客門店數(shù)量較同期凈增400多家，但營收從同期的11.51億美元降低至11.35億美元，幾乎原地踏步，一定程度上反映了客單價的下滑。

今年5月，必勝客推出“WOW”門店，較之標(biāo)準(zhǔn)店，“WOW”門店特點(diǎn)在于大刀闊斧砍掉了家庭用餐的大桌，以二人小桌取而代之，菜單也由大份家庭套餐轉(zhuǎn)向小分量、低客單價的一人食[7]，對外賣群體也極為友好。

在大眾點(diǎn)評上的觀察，必勝客WOW的平均消費(fèi)水平大約在30元至40元之間，盡管客單價更低，但卻憑借涌入的客流，有效帶動了同店銷售的增長[8]。

顯著的療效，也讓必勝客將“WOW”門店向下沉市場擴(kuò)張利器培養(yǎng)，目前，原先一些三線城市的標(biāo)準(zhǔn)店已全部改成了“WOW”門店[7]。

對于百勝而言，盡管目前兩大臺柱子的動作截然相反，但目的都是穩(wěn)住當(dāng)前業(yè)績，為門店的擴(kuò)張?zhí)崆按詈眉軜?gòu)。

一家餐廳可以因?yàn)楹贸猿晒Γ驗(yàn)殡y吃失敗，但一個連鎖餐飲品牌的成敗取決于如何根據(jù)市場的結(jié)構(gòu)性變化調(diào)整經(jīng)營策略，并在成千上萬家門店里準(zhǔn)確有序的貫穿。

作者：嚴(yán)張攀

編輯：黃主任

制圖：嚴(yán)張攀

設(shè)計(jì)：疏睿

責(zé)任編輯：嚴(yán)張攀

研究支持：伍奕嘉

參考資料：

[1] 百勝中國財(cái)報(bào)

[2] 肯德基在逼我用嘴投票，星球商業(yè)評論

[3] 肯德基逆勢出手50億元簽下雞肉大單，大成食品官網(wǎng)

[4] 肯德基的新店有一半將交給加盟商來開，界面新聞

[5] 兇猛的肯德基：萬店之后，開啟新征程，餐企老板內(nèi)參

[6] 必勝客打響2025餐飲行業(yè)“價格戰(zhàn)”，食部尚書

[7] 肯德基降低加盟門檻，加快擴(kuò)張步伐，加盟創(chuàng)業(yè)路

[8] 必勝客：創(chuàng)新模式WOW，探索“一人食”，楓投圈