11月29日，美團發(fā)布2024三季度財報，實現(xiàn)營收936億元，同比增長22.4%；經(jīng)營利潤136.85億元，同比大增307.5%。

營收和利潤大漲的關(guān)鍵在于核心本地商業(yè)板塊的賺錢能力更強了。其中，有幾個數(shù)字值得關(guān)注：即時配送訂單數(shù)達到71億筆，還在保持14.5%的同比增速。今年第二季度，單日訂單量峰值已達9800萬。

美團這些成績的達成離不開那些騎著電動車在馬路上疾馳的外賣騎手。此前，美團研究院披露，2023年在美團獲得收入的騎手約745萬人，獲得報酬超過800億元。這一數(shù)字還在連年增加，比2022年多了121萬，比2020年多了275萬。

但實際上，745萬騎手中，全年接單在260天以上的只有11%，48%的騎手全年接單不足30天。這就導致了騎手的高流動性，平均在職時間不足1年，留存率在20%-30%左右。

美團是如何管理、調(diào)動這么龐大的、不穩(wěn)定的勞動者，從而實現(xiàn)高速增長的？我們從《過渡勞動:平臺經(jīng)濟下的外賣騎手》一書中找到了一些答案。

本文摘編自孫萍所著、華東師范大學出版社出版的《過渡勞動：平臺經(jīng)濟下的外賣騎手》

編輯 | 阿空

從工業(yè)革命開始，工廠和企業(yè)慣常的管理手段就是控制勞動者，保證員工八小時在崗，完成既定的工作任務，確保工作效率。不管是流水線工人還是辦公室白領，都是如此。

對于送外賣這項勞動而言，這套管理方式完全失靈了。外賣員并不需要一個固定的工作場所，也沒有固定的工作時間，時常處于流動的狀態(tài)。人員構(gòu)成也不穩(wěn)定，大家來自五湖四海，來去自如。

在這種情況下，美團索性放棄了對勞動者本身的控制，轉(zhuǎn)而想方設法去控制勞動本身。誰來送沒那么重要，只要能將顧客的需求匹配給附近的騎手，在規(guī)定時間內(nèi)完成訂單就可以。

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美團一方面不斷細化管理機制，一方面不斷嘗試解綁與外賣員的直接雇傭關(guān)系。首先，平臺的運營通過實施資產(chǎn)剝離，以外包的形式將業(yè)務拓展、招募騎手的任務委托給第三方。這樣既可以縮減勞動管理成本，也可以有效避免自身與外賣員產(chǎn)生直接勞動關(guān)系。

這并不意味著對騎手勞動管理的放任，相反，平臺通過與勞務公司的合作，不斷豐富、發(fā)展用工類別，用來管理日益細分的騎手工種和勞動形態(tài)。

外賣員按照勞動時間和形態(tài)的不同，可以分為直營、外包/專送、眾包、樂跑/優(yōu)享、自營等模式。

直營是直接受雇于平臺的全職勞動者。外包或?qū)Ｋ褪鞘芄陀趧趧张汕补镜娜殑趧诱�，由站點管理。眾包是可以通過平臺搶單、自主進行零散送單的兼職外賣員。樂跑/優(yōu)享騎手有固定的勞動時間，單量大、路程短、單價低、不能拒單。自營是指餐廳自主雇傭的全職或兼職外賣員。

值得一提的是，直營在2018年8月以后就漸漸消失了，外包成為外賣員中的主力軍。這其中顯著的差別是：外賣平臺不再直接負責騎手的招聘、勞動管理和勞動保障，轉(zhuǎn)由第三方勞務派遣公司負責。這個過程過渡得很順暢，幾乎沒有騎手反抗，對大部分人來說只要對工資沒影響就問題不大。

當越來越多騎手投入其中，平臺的靈活性和不確定性增加，這不利于其長期擴張策略。為了穩(wěn)固住大批量的騎手，勞動力的組織化需要做出改變，即想辦法把靈活、個體、大量的勞動力變得穩(wěn)定、可控、可持續(xù)。

培養(yǎng)忠誠騎手是美團應對這個問題的策略之一，大量眾包騎手轉(zhuǎn)為樂跑。在這個過程中，原本靈活自主的眾包騎手被要求轉(zhuǎn)為勞動時間和規(guī)則更加嚴苛的樂跑騎手，在午高峰、下午茶和晚高峰三個時段必須有兩個時段全程在線，不允許拒單，準時率要確保在95%以上。

為了應對數(shù)百萬外賣大軍，美團往往會同時跟上千家中介公司簽訂協(xié)議，按照地域或業(yè)務線需求進行合作。出于業(yè)務安全的需求，美團在同一個地方也會與多家中介公司合作，比如在北京就擁有幾十個加盟商，分散在各個區(qū)域，保證運力的多元化。

加盟商和代理商成為美團的勞動供應商，與美團簽訂合作協(xié)議，按城市或地域鋪開自己的勞動力運營鏈，負責配送業(yè)務。平臺的規(guī)則和業(yè)務變動會經(jīng)由中介公司下達至各個層級。較大規(guī)模的外包公司又分為區(qū)域、城市、片區(qū)、商圈、站點五個管理層級，最后依靠站點和調(diào)度員直接管理外賣員。

在外賣騎手的勞動管理問題上，外包站點和平臺算法幾乎擁有同等的權(quán)力。美團在將配送勞動力外包的同時，也讓渡了平臺派單系統(tǒng)的部分管理權(quán)。

美團往往會給各個站點的站長、調(diào)度員開設后臺系統(tǒng)賬號，允許他們登錄后臺系統(tǒng)，對本站點外賣員的配餐勞動過程進行實時掌控，并在必要時進行派單或者其他配送問題的調(diào)整。

比如高峰時段如果爆單，算法配送系統(tǒng)出現(xiàn)紊亂，很多訂單顯示超時。調(diào)度員就需要在后臺幫外賣員手動調(diào)單，盡量讓每個人負責的單子都能在規(guī)定時間內(nèi)送達。如果遇到棘手的訂單調(diào)配不開時，調(diào)度員還會親自上陣。

之所以這么上心，是因為站長和調(diào)度員的工資提成主要看站里的配送績效。也就是勞務公司評價各個站點配送業(yè)務的指標，比如一個站點的平均人數(shù)、準時率、拒單率、投訴率等。很多情況下騎手超時并不是因為跑得慢，而是商家出餐慢。為了解決這個問題，站長還會親自參與餐廳后廚和前臺的協(xié)商工作，督促商家出餐。

在平臺擴張期，大大小小的中介機構(gòu)形成了錯綜復雜的關(guān)系。頭部加盟商會緊緊抓住平臺需求，努力增加自己的運力以確保分到這塊蛋糕。

規(guī)模較大的勞務派遣公司在拿到各自的部分后，除了直接招募外賣員、組建自己的配送隊伍外，還會留下一些灰色地帶，以“大代理商”的身份把業(yè)務分包給“小代理商”，即規(guī)模較小的勞務中介公司，讓他們幫忙招人、做管理。

這些小代理商也會因為人情關(guān)系等把勞動力組織的業(yè)務再分包給有合作關(guān)系的個體承包商。這樣的外包形式一環(huán)套一環(huán)，像毛細血管一般，逐步滲透在廣大的流動人群之中。

因此，美團維持、運營和管理騎手的機制有三個重要節(jié)點：平臺、外包商和站點。平臺是規(guī)則的制定者，外包商是規(guī)則的執(zhí)行者，站點使外賣員成為被管理的對象。

在運營過程中，壓力一層層向下傳導，經(jīng)由平臺轉(zhuǎn)向勞務公司、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理、商圈負責人、站長，最后到達騎手這一層。這是一個細密的、層級化的組織管理形態(tài)，確保了餐飲物流的每個環(huán)節(jié)都落實到位。

與此同時，平臺和中介都有各自的小算盤。為了保證外賣業(yè)務的平穩(wěn)擴張，美團會通過考核機制監(jiān)督加盟商和代理商，比如人效、有效騎手數(shù)量、高峰時段在崗人數(shù)等幾十個指標，每月進行代理商業(yè)績排名，定期召開培訓會議，淘汰成績不合格的合作商。

中介公司需要自己組建團隊、招募騎手、找廣告商、提供補貼，不然就沒法完成指標，后期也沒有市場效益。成為平臺的合作商更像是一場賭局，需要精確衡量自己能否承接平臺業(yè)務，承接多少，成本多少，后續(xù)如何開拓業(yè)務，否則就會淪為炮灰。

從騎手個人角度來說，在保證運力合理的情況下，一個站點的人數(shù)越少越好，這樣人均送單量就會增加，收入也會增加。但平臺往往更看重服務體驗。

美團會定期根據(jù)后臺數(shù)據(jù)測算一個站點的“人效”，即平均送單數(shù)量，如果超過一定額度，就會要求站點立即招募騎手。代理商無法按期完成就會被罰款，一個人頭兩千塊。

對于中介公司來說，拉人是第一要務。過去十年間，無論大城市還是小縣城，地鐵站、電線桿、配電箱甚至街邊的垃圾桶，都貼滿了外賣廣告，騎手的餐車更是天然的流動廣告牌。

留人一是靠高薪獎勵，二是靠離職懇談。站長會秘密跟想要離職的騎手定價，把原本8塊一單提到10塊，或者承諾給幾個月獎金。如果還不奏效，就會找出外賣員工作上的紕漏，表示不滿并拒絕辦理離職手續(xù)。

對人數(shù)的渴求使外賣員的入駐門檻極低，素質(zhì)參差不齊，怎么確保能為顧客提供高質(zhì)量的服務呢？

眾所周知，送外賣不僅是個力氣活，還是一個需要情感溝通和交流技巧的服務行業(yè)。騎手與商家、顧客面對面或者電話交流是其送餐勞動很重要的一部分，交流是否順暢直接決定了消費者會怎樣評價其服務態(tài)度。

美團也想到了這一點，會在騎手上崗的培訓過程中專門設置有關(guān)服務話術(shù)的培訓，保證騎手展現(xiàn)更好的服務態(tài)度。根據(jù)送餐的流程，服務話術(shù)被劃分為很多類別，比如取餐、催單、遲到、拿錯餐、無法代購、電話不通、通知取餐、送達等，幾乎預估了送單過程中的每一種情況，并準備了相應的話術(shù)。

在規(guī)定時間送達也是服務體驗的一部分，這就離不開我們所熟知的算法。與我們認知中算法對人的控制和壓榨不同，實際上算法創(chuàng)造了一個送外賣的無限游戲。

如果把外賣的供需鏈條拉長，就會發(fā)現(xiàn)圍繞外賣所建立起來的，是一個包含了物流、交通、運力、人力、消費、餐飲等諸多方面的巨大游戲場域。

在這個游戲場中，外賣員就是闖關(guān)者。他們之所以加入這場游戲，是因為外賣本身就是一套游戲化的管理模式。這種模式通過五花八門的規(guī)則手段，不斷吸引參與者，這些規(guī)則中混合著游戲文化特有的自愿性、規(guī)則性和賭注性。

用騎手自己的話來說就是，“跑外賣是會上癮的”。

美團利用了人們喜歡娛樂、冒險和探索的心理，設計了充滿游戲化體驗的勞動模式，有效利用騎手的流動勞動，不斷對算法系統(tǒng)進行改造、升級和完善，變成一個無限循環(huán)的游戲。

算法并非傳統(tǒng)管理方式的簡單數(shù)字化，也不是一種冷冰冰、無情感的技術(shù)，而是具有自己想法的、有點壞卻又十分聰明的擬人化系統(tǒng)。騎手在勞動的過程中不斷反向感知算法，了解系統(tǒng)，與管理系統(tǒng)斗智斗勇。外賣游戲正是在這樣的人機互動中展開，這不是一個單向的壓迫反抗的過程，會隨著情境而變化。

有了算法的介入，外賣勞動的管理變得無微不至，與訂單派送相關(guān)的每個步驟都有明確的稱呼，比如系統(tǒng)派單、商家接單、騎手到店、騎手送單等。幾乎每個細分場景中都有算法管理的影子，算法接替了原有人力資源的大量管理工作，建立了一種分級管理機制。

算法首先建立的是騎手的等級標準。

外賣騎手被劃分為不同等級，用來衡量其送單能力。送單數(shù)量越多，所干時間越長，騎手等級越高。比如美團眾包騎手分為普通、青銅、白銀、黃金、鉆石和王者六個等級。

這跟很多網(wǎng)游的設置類似，每當晉級成功，玩家就會獲得新的稱號、權(quán)益或者相對應的武器裝備、積分值等。美團騎手每個等級的派送補貼、積分累積也不同。等級越高，特權(quán)越多，包括優(yōu)先派單特權(quán)、超時豁免權(quán)等。這讓一些年輕肯干、有冒險精神的騎手躍躍欲試。

除了系統(tǒng)實時更新的系統(tǒng)等級，平臺還會設置日跑單量、周跑單量、月跑單量等團隊排名。站長會定期在群里更新個人跑單成績，促進內(nèi)部競爭。

此外，平臺還會定期推出各種挑戰(zhàn)賽、系列賽等，通過承諾完成任務、獲得獎勵的方式，激勵騎手參與送單勞動。常規(guī)的打卡、簽到、在線時長等也會成為參與比賽的常態(tài)化要求。

平臺游戲化的設定跟騎手的送單反饋密切相關(guān)。算法根據(jù)加入游戲的騎手生成的跑單數(shù)據(jù)來初步劃分不同的騎手等級和獎懲措施，依靠騎手發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)漏洞，補充缺失的數(shù)據(jù)，比如建筑物的樓層、小區(qū)的入口位置、交通線路的方向等。騎手一次次送單，一次次驗證系統(tǒng)的準確性，與系統(tǒng)共同進化。

在平臺將外賣業(yè)務層層外包的同時，雇傭關(guān)系這一在過去維持長久勞動最重要的契約，正在漸漸失效。

騎手之間的關(guān)系越來越短暫，越來越脆弱，他們穿著同樣的衣服，卻很難稱之為同事，更難建立工作共同體。

雖然中介公司在快速擴張，但帶有很強的不穩(wěn)定性。開拓市場的風險和勞動力招募的不確定使得中介公司的生存充滿危機。如果連續(xù)幾次在供應商業(yè)績考核排名中處于尾部，就會被警告或者踢出平臺的合作名單�？冃Р缓玫暮献魃桃矔灰蠓艞壊糠终军c的管理權(quán)。

中介公司的強變動性直接影響了騎手勞動的穩(wěn)定性。一些站點幾經(jīng)易主，外賣員也隨波逐流，并不清楚自己的老板到底是誰。對于絕大多數(shù)外賣員而言，他們經(jīng)常搞不明白平臺和勞務公司的關(guān)系，有些甚至不太在意跟誰簽訂了勞動協(xié)議，因為經(jīng)常變動。

“遇到問題找不到人”成了外賣騎手的勞動常態(tài)。利用技術(shù)、地域等手段，平臺和中介公司建立了更加隱秘的管理方式。這種不露面的方法，看似是勞動管理者放棄了對于騎手的勞動管制，實則在很大程度上模糊了雇主和騎手的關(guān)系，淡化了雇主責任，也對騎手造成了職業(yè)身份認同的困擾。

作為平臺的合作方，中介公司負責一個片區(qū)具體勞務規(guī)則的傳達，但很多時候，勞務公司會避免與騎手聯(lián)系，而是依賴站長上傳下達，尤其是在推行對騎手不利的規(guī)則時，中介公司都會選擇默默躲在后臺，通過不發(fā)言、不表態(tài)的戰(zhàn)術(shù)平息騎手的不滿。

在這個過程中，騎手本應該得到清晰回應的勞動權(quán)益爭議，往往會經(jīng)過組織化的柔化。層層關(guān)聯(lián)的“平臺-中介”組織關(guān)系讓外賣員困惑不已，難以找到自己的歸屬和定位。在遭遇不公時，騎手感到不解、憤怒和不平，但這樣的情緒發(fā)泄遇到一層又一層的隱匿管理，就像一拳打在棉花上，無可奈何又無濟于事。

外賣經(jīng)濟有一個組織化的矛盾點：平臺本身對于騎手勞動的管理既靈活又嚴格。具體表現(xiàn)在對用工契約的靈活處理，也就是對勞動時間、地點、勞動關(guān)系不再做強制要求，但卻對騎手類別劃分細致，對具體勞動過程提出精確要求。

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送外賣是一項孤單的工作，每個人是一個獨立的責任體。接到送單的任務，這個責任體需要完成接單、安排路線、送單、聯(lián)系顧客、處理意外等一系列任務。這份工作看似自由，卻要不停移動、算計、競爭，對個體造成巨大的自我消耗。

一個站點的工友或者周邊認識的騎手并不能算作可以依靠的人，大家都在流動。高速的流動使社群和社會關(guān)系的建立變得困難，大城市的外賣騎手蜂擁而來，又四散而去。