文丨 邵 思，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

做咖啡連鎖品牌，不止一種解法。效率性品牌，追求極致性價比和規(guī)模擴張；體驗型品牌，則追求用戶豐富創(chuàng)新的體驗，星巴克，顯然屬于后者。

幾天前，星巴克對外披露了2024財年第四季度及全年財務業(yè)績。第四財季凈收入91億美元，2024財年（2023年10月2日至2024年9月29日）凈收入362億美元，去除匯率影響，同比增長1%。中國市場，第四財季凈收入7.837億美元，2024財年，凈收入29.58億美元。

從數(shù)據(jù)看，當季，星巴克中國凈收入、門店交易量、經營利潤、經營利潤率等關鍵業(yè)務數(shù)據(jù)都實現(xiàn)環(huán)比攀升。整個2024財年，星巴克中國經營利潤率也保持在兩位數(shù)。

看起來，過去一年，星巴克中國挺住了9.9元咖啡的沖擊。但，不能否認，全球疲軟的宏觀環(huán)境和極端激烈的競爭，影響了消費者支出，也波及到星巴克的同店銷售額、收入和利潤水平。

針對新市場環(huán)境，星巴克新任全球CEO布萊恩·尼科爾釋放了未來的變革信號，他要全力推動星巴克聚焦產品、服務、人，回歸“社區(qū)咖啡館”——而這些，其實，正是星巴克中國近年在持續(xù)加碼的地方。

“與行業(yè)中的其他品牌相比，星巴克中國尋求的是與眾不同的增長模式?！?/strong>

今年7月，星巴克發(fā)第三季財報時，星巴克中國CEO劉文娟就明確表態(tài)，不會卷入價格戰(zhàn)，而是將繼續(xù)尋求高質量、可盈利、可持續(xù)增長。立足當下，穩(wěn)健增長，不通過犧牲經營利潤率換取銷售額。

01

基于變化做進化

消費環(huán)境疲軟、謹慎消費趨勢推動了性價比咖啡在近年的迅猛擴張，但，體驗型咖啡依然有需求和市場，誰都不可能完全取代對方。保持定力、把自己的特色做到極致成了星巴克中國錨定的發(fā)展之路。

復盤2024財年，星巴克中國一直動作不斷，在“人、貨、場”維度，對變化的市場做了很多響應，持續(xù)做飲品創(chuàng)新、空間創(chuàng)新……包括不局限短期挑戰(zhàn)，做長期有耐心的“差異化價值”布局。

這些動作，表面看，只是星巴克沒跟風加入價格戰(zhàn)，但往深了想，其實是星巴克一直在和時間做朋友，堅持做自己，持續(xù)沉淀累積，從而讓消費者愿意為之買單。

• 人： 讓目標人群更喜歡你

2024財年，星巴克中國會員黏性有了極大提升。第四季度最忠實顧客的光顧頻次更高，鉆星、金星會員的消費頻次同比、環(huán)比表現(xiàn)均有增加。

截止2024財年第四季度，星巴克中國會員規(guī)模增加至近1.4億，會員銷售占比達 74.4%，同比增長3.9%。第四季度，新增星享俱樂部活躍會員達150 萬，活躍會員規(guī)模達2350萬，創(chuàng)歷史新高。

今年6月，星巴克中國星享俱樂部會員體系做了新升級，尤其加強了會員的價值感和體驗感，包括跨界合作拓展會員權益，這讓忠實會員社群更有活力，也帶來更高的市場轉化。

與高頻次購買會員更緊密互動，為他們提供更優(yōu)品質的服務，是很多大型品牌的核心策略。在中國市場，一些明白“弱水三千，我只取一瓢飲”的品牌就已嘗到甜頭。山姆會員商店近年業(yè)績的節(jié)節(jié)提升，一個根本原因是，只把精力投入到幾百萬具有消費力的會員家庭身上。

這幾年，當很多人認為星巴克正被裹挾進本土玩家價格戰(zhàn)時，星巴克其實一直沒停下在關鍵要素上持續(xù)下注。比如，牢牢鎖定高購買力、高粘性會員。一方面，不斷迭代會員體系，讓更喜歡星巴克的人更具消費粘性；另一方面，加速下沉開店拉新，找到更多對體驗型咖啡有需求的目標人群。

• 貨： 加速上新品，提升效率

即使是普通消費者，也能感知星巴克在近年上新的提速。2024財年，星巴克在中國共推出78款新品，其中，第四季度上新22款——這個數(shù)字已進入國內咖啡業(yè)上新速率第一梯隊。

這些上市新品，多是星巴克中國團隊獨立研發(fā)。比如，“軟雪”系列重塑了星巴克標志性的星冰樂?！吧较怠毕盗袆t以草本牛乳搭配濃縮咖啡，疊加奶沫、抹茶凍等去滿足中國消費者的顏值需求。

去年10月，星巴克推出的“\濃/”系列“小綠杯”，新杯型與新內核，“從里到外”都是星巴克中國本土化創(chuàng)新的嘗試。今年初上市的核心濃縮咖啡——金烘濃縮是星巴克1999年進入中國內地25年來，首次大規(guī)模推出除經典濃縮外的第二種核心濃縮咖啡。這2個系列產品，都是星巴克圍繞咖啡，為消費需求日趨多樣化的中國消費者做的本地化產品創(chuàng)新。

在飲品上加速推陳出新，既可以摸索消費新趨勢，還會吸引新客和偶爾光顧人群，尤其是Z世代群體。而從市場回報上，不斷推新品有助沉淀大單品，海量消費者數(shù)據(jù)更會反哺產品研發(fā)體系，形成新品研發(fā)的正循環(huán)。

消費者端的上新，離不開供應鏈端的夯實。2023年9月落成的咖啡創(chuàng)新產業(yè)園，讓星巴克在中國率先做到從種植、采購、到拼配，烘焙、配送的垂直產業(yè)鏈的規(guī)?；?，除了為中國市場所有門店提供新鮮咖啡豆，還會提升星巴克的運營效率，從而，更快基于本地需求提供新飲品。

• 場：第三空間和下沉新市場

第三空間的拓展與創(chuàng)新，一直都是星巴克中國凸顯差異化的著力點。

2024財年，星巴克中國又策劃推出更多有文化內涵和趣味“第三空間”， 尤其是，持續(xù)性地打造地標性門店，將不同市場在地文化與第三空間充分融合，營造獨一無二的咖啡體驗。

星巴克成都寬窄店

比如，第四季度重裝開業(yè)的星巴克成都寬窄店成為當?shù)卮蚩ㄐ率サ亍Ｉ钲谀项^古城一間傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代潮流融合的星巴克成為城中熱議話題。而在聚居蒙古族、哈薩克族等40個少數(shù)民族的甘肅酒泉，敦煌壁畫及少數(shù)民族圖騰與咖啡文化碰撞出的創(chuàng)新體驗，不僅傳播了文化，也加強了與本地社區(qū)的聯(lián)系。

除了在門店的“場”，星巴克還在將這種差異化特質拓展到更多區(qū)域，尤其是下沉市場。

2024財年，星巴克中國凈新增790家門店，同比增12%，刷新星巴克中國的歷史最佳表現(xiàn)。同時，星巴克新進入中國166個縣級市場。有一半新店位于低線城市（三線及以下城市），低線城市新增門店占比也刷新了歷史記錄。

02

提升“咖啡”之上的價值

長期持續(xù)地投入品牌獨特性，其價值也會越大，成為一種可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

比如，星巴克一直在第三空間上進化構建更新鮮的鏈接，嘗試線下咖啡體驗的新可能性，以及探索這些可能性落地為下一代咖啡體驗的可行性。

咖啡杯里的美術館

今年春天，星巴克策劃了一個“咖啡杯里的美術館”項目，邀請云南農民畫家創(chuàng)作，將生機盎然的云南春日畫到咖啡杯，還將其植入星巴克門店。這個探索，在原來的空間邏輯上疊加新敘事，成為商業(yè)創(chuàng)新的嘗試，創(chuàng)造了一種新藝術形式，也刷新了很多人對星巴克“第三空間”的理解。

第三空間門店成了構建信任的空間，為星巴克提供了隨時被看見的機會，而和消費者的共創(chuàng)互動，一邊傳播品牌價值觀，一邊和消費者友好互動，從而，會讓消費者有更強認同感和歸屬感，形成一種更深厚的感情和粘性。

2012年，星巴克在云南普洱設立了亞太首個咖啡種植者支持中心。12年后的今天，星巴克喊出了“這一杯，有云南”的口號。中國市場使用的所有經典濃縮咖啡中都將包含云南咖啡豆，這是云南咖啡第一次被咖啡巨頭引入門店最大用量的拼配咖啡豆中，此外，中國內地每家星巴克門店都將出售云南單一原產地咖啡豆。

在本地供應鏈長達十幾年的布局，并非同行們短期內能復制的能力。而“這一杯，有云南”在咖農、伙伴和消費者中產生的情感共振，遠遠超越了咖啡本身，形成咖啡之上，更大的價值力。

將行業(yè)發(fā)展與人文關懷注入一杯咖啡之中，與消費者、伙伴形成更有價值和意義的聯(lián)結，其實是星巴克中國一直做的事情，也成了其最差異化的競爭力之一。

在一些市場觀察者看來，“價格戰(zhàn)”已深刻影響了中國消費者對咖啡價格的預期。但咖啡消費習慣加速滲透的同時，客觀上，也在擴展市場邊界，加速消費需求分層。人們對咖啡的需求，不止包括咖啡因功能，也會有更多對空間、高品質、文化和體驗的需求。

千篇一律的商業(yè)世界里，“獨特性”才是稀缺資源。目前看，星巴克的核心打法是，正視競爭環(huán)境和消費趨勢變化，圍繞目標人群，清晰貫徹品牌初心，持續(xù)迭代產品和服務，不斷加碼提升咖啡之上的體驗和價值力，遠離單一價格維度的“卷”。

03

做好自己擅長的事情

“我們不會讓別人定義我們是誰”。

這是新任全球CEO帶領星巴克變革的決心，“分享我們無與倫比的咖啡專業(yè)知識、我們在社區(qū)中扮演的角色，以及只有星巴克才能提供的獨特體驗?！?/p>

從中國市場而言，眼下的激烈競爭和消費趨勢的變化，對所有行業(yè)玩家都是不小的挑戰(zhàn)。但好在，星巴克中國依然堅持把精力放在品牌最難以被取代的優(yōu)勢領域，在日趨分層的咖啡消費市場，明確價值主張，走自己的獨特增長之路。

堅守初心，持續(xù)保有戰(zhàn)略定力并不簡單。好在，經過50多年的發(fā)展，星巴克已經歷多個周期，沉淀了十足的韌性。

商業(yè)，肯定不只有一種解法，但做好自己擅長的事，以正確方式做事，擁有足夠耐心，大抵是所有長青品牌成功的奧義。