在19世紀(jì)，電話絕對(duì)可以稱之為一項(xiàng)偉大的科技發(fā)明，它的誕生徹底改變了人類數(shù)千年來的傳統(tǒng)通信方式，讓人們從書信往來轉(zhuǎn)向電話聯(lián)系。作為電話發(fā)明者的亞歷山大·貝爾，不僅是一位出色發(fā)明家，也是一位杰出的企業(yè)家。在1877年，他利用發(fā)明創(chuàng)造的電話技術(shù)在紐約創(chuàng)立了美國電話電報(bào)公司（AT&T）。

因得益于電話技術(shù)受到專利保護(hù)，AT&T的前十余年飛速發(fā)展，到了1895年專利無效了，AT&T基于多年原始積累實(shí)力大增，后通過收購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸成為美國電信市場(chǎng)霸主。1913年，AT&T因?yàn)檫^于強(qiáng)大遭遇政府的反壟斷調(diào)查，限制了自己的業(yè)務(wù)范圍。1925年，AT&T創(chuàng)立了傳奇科研機(jī)構(gòu)—貝爾實(shí)驗(yàn)室，并發(fā)明了射電天文望遠(yuǎn)鏡、數(shù)字交換機(jī)、晶體管、激光器、計(jì)算機(jī)的UNIX操作系統(tǒng)和C語言等，奠定了現(xiàn)代信息領(lǐng)域的基石。

從50年代到90年代末的很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，美國司法部不斷對(duì)AT&T進(jìn)行反壟斷調(diào)查，并開始了曠日持久的官司。

在美國反壟斷的高壓下，分拆大型科技企業(yè)也成為一種觀點(diǎn)和方向，一些人極力主張分拆大型科技企業(yè)是解決技術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題的最佳方案。盡管在反壟斷訴訟中很少使用分拆，但司法部2004年撰寫的一份反壟斷指南指出，結(jié)構(gòu)性補(bǔ)救措施更可取，因?yàn)樗鼈兿鄬?duì)直接和確定，一般來說，能夠避免政府在市場(chǎng)上陷入昂貴的糾葛。

1984年，司法部利用這一分拆將AT&T的長(zhǎng)途電話服務(wù)與其地區(qū)電話服務(wù)分開，根據(jù)地區(qū)劃分為8家小貝爾公司。面對(duì)違反反壟斷法和被拆分的前景，AT&T自愿提交了一份重組計(jì)劃草案，該計(jì)劃草案后來得到了法院的批準(zhǔn)。人們普遍認(rèn)為這是一次“成功的分拆”。波斯納法官表示AT&T分拆，可以說這是美國反壟斷史上最成功的結(jié)構(gòu)性補(bǔ)救措施，而且有大量證據(jù)表明，電信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在分拆后有所加劇。

就在美國股市如日中天的1995年之后，為了在資本市場(chǎng)獲得更高的投資回報(bào)，如日中天的AT&T被重組分離成AT&T、朗訊和NCR三家公司，公司高管和投資人要求尋求獨(dú)立上市。隨后實(shí)驗(yàn)室也被分拆，科研投入持續(xù)削減，再加上互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，在經(jīng)過一段市值鼎盛期后，AT&T開始走向下坡路。

2005年，AT&T被子公司SBC收購，并繼承了AT&T的名字。2006年公司確立了“VoIP電話、互聯(lián)網(wǎng)接入和電視”三大支柱業(yè)務(wù)。隨著流媒體視頻業(yè)務(wù)的火爆，2015年AT&T以854億美元的價(jià)格收購了時(shí)代華納，成功轉(zhuǎn)型為以內(nèi)容為主導(dǎo)的通信服務(wù)提供商，重新煥發(fā)出勃勃生機(jī)，當(dāng)前公司市值為1530億美元，一直是位居世界500強(qiáng)的通信巨頭。

從AT&T的發(fā)展歷程來看，個(gè)人掌握跨時(shí)代且具有顛覆性的原創(chuàng)技術(shù)，一旦經(jīng)過公司化運(yùn)作就可以有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為源源不斷的社會(huì)財(cái)富。專利技術(shù)的保護(hù)期一般在20年以內(nèi)，這表明掌握專利技術(shù)的企業(yè)會(huì)得到法律保護(hù)，在一定期限之內(nèi)構(gòu)建技術(shù)護(hù)城河，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法在短期內(nèi)趕超。

企業(yè)可以在這段保護(hù)期內(nèi)加快技術(shù)的商業(yè)化落地，在市場(chǎng)空白的前期教育市場(chǎng)和用戶，并迅速搶占市場(chǎng)份額，獲得原始資本的積累。等到保護(hù)期過后市場(chǎng)上會(huì)誕生大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這時(shí)候技術(shù)優(yōu)勢(shì)就需要轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本優(yōu)勢(shì)，以投資并購的方式持續(xù)鞏固壯大領(lǐng)導(dǎo)地位。

為什么監(jiān)管部門一定要對(duì)具有市場(chǎng)壟斷地位的企業(yè)實(shí)施反壟斷，可能很多人會(huì)說有利于行業(yè)創(chuàng)新，有利于保護(hù)用戶利益，但是我們從另外一個(gè)視角來看，它是對(duì)企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展絕對(duì)有著積極意義。一旦讓企業(yè)對(duì)市場(chǎng)壟斷，它會(huì)逐漸讓企業(yè)喪失活力與斗志，躺在過去的功勞薄上不思進(jìn)取，失去對(duì)創(chuàng)新精神的追求，甚至變得善惡不分。

這些企業(yè)想要從強(qiáng)大變成偉大，首先就要學(xué)會(huì)與監(jiān)管共處，善于利用監(jiān)管這股外界力量成就自我，幫助企業(yè)樹立邊界意識(shí)，修剪肆意生長(zhǎng)的枝蔓，確保企業(yè)向善與向上，這也是通向偉大必然修煉的一關(guān)。

AT&T之所以能存續(xù)147年，在很大程度上要得益于反壟斷監(jiān)管貫穿其中，在外部力量的強(qiáng)制干預(yù)與鞭策下讓企業(yè)不斷修正與迭代，這是保持生命力的關(guān)鍵。

在企業(yè)經(jīng)營中，尤其要保證創(chuàng)始人及其繼任者對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，AT&T存在一個(gè)問題，那就是企業(yè)股權(quán)過于分散，缺乏一個(gè)真正主導(dǎo)企業(yè)未來走向的核心領(lǐng)導(dǎo)者。職業(yè)經(jīng)理人談不上對(duì)企業(yè)有獨(dú)特的情懷，在很多決策制定中表現(xiàn)出急功近利，員工和投資人希望企業(yè)能帶給自己更多財(cái)富，因此在關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的十字路口，短期利益最大化就成了幾乎所有人的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

AT&T分拆裁減貝爾實(shí)驗(yàn)室的科研人員和經(jīng)費(fèi)，表面上可以節(jié)省一大筆開支，但在日新月異的技術(shù)革命時(shí)期，這種舉動(dòng)無異于把未來的路變得越來越窄，也使得在往后的經(jīng)營中逐漸落后于時(shí)代。與此同時(shí)，AT&T重組分拆為三家獨(dú)立公司融資上市，看似可以借助互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口實(shí)現(xiàn)短期利益最大化，但對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是否合適，仍需商榷驗(yàn)證。

如果要問AT&T最寶貴的資產(chǎn)是什么，那一定是企業(yè)的品牌資產(chǎn)。正如美國可口可樂公司前任董事長(zhǎng)羅伯特·士普·伍德魯夫曾說：只要“可口可樂”這個(gè)品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那么第二天早上，企業(yè)界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭(zhēng)著向“可口可樂”公司貸款。

時(shí)間越久，品牌越貴。這也是為什么AT&T被收購后，收購者一定要繼續(xù)用“AT&T”這個(gè)名字的原因，AT&T的品牌資產(chǎn)可以讓公司獲得源源不斷地資金支持。如果企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的進(jìn)度跟不上時(shí)代發(fā)展的需要，那么就可以用投資收購的方式剝離衰退的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，套用新業(yè)務(wù)在短時(shí)間內(nèi)簡(jiǎn)單粗暴地完成轉(zhuǎn)型升級(jí)，也不失為一種有效的方法。

如果要問AT&T最寶貴的品質(zhì)是什么，那毫無疑問就是百余年聚焦深耕在通信領(lǐng)域，選擇了一條持續(xù)向上成長(zhǎng)的賽道，在自己擅長(zhǎng)且熟悉的地方積累沉淀。即便在百年經(jīng)營中看到很多誘惑，也能時(shí)刻清楚地知道自己不能做什么的底線和紅線。