這是新消費(fèi)智庫第2484期文章

新消費(fèi)導(dǎo)讀

奧特樂實(shí)現(xiàn)大牌折扣的三種打法。

作者：亦行

編輯：竺天

審核：Single

來源：新消費(fèi)智庫

2017年之后，平臺電商的用戶增速開始下滑，新零售業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)，全渠道零售生態(tài)體系正在生長；與此同時，作為線下業(yè)態(tài)王者的傳統(tǒng)超市卻開始出現(xiàn)“閉店潮”，折扣店模式首次在國內(nèi)出現(xiàn)。

折扣店普遍以低價模式直接挑戰(zhàn)傳統(tǒng)超市底線，歷經(jīng)幾年的發(fā)展，零食折扣店、日用折扣店和綜合折扣店浪潮迅速席卷人們的視野。

時間來到2024年中下旬，我們觀察到，常規(guī)折扣店模式已進(jìn)入緩慢發(fā)展階段。本質(zhì)在于，臨期、尾貨折扣并不是一門可持續(xù)的生意，疫情震蕩帶來的大量積壓庫存已逐漸消耗殆盡，各大品牌逐漸調(diào)整供應(yīng)鏈和需求預(yù)測后，臨期產(chǎn)品會越來越少。

于是我們關(guān)注到了一個新型模式正在誕生，即非臨期非尾貨的大牌折扣店。目前市場規(guī)模最大的當(dāng)屬3年開出近250家直營門店的奧特樂，這是在疫情期間少有的逆勢生長的新銳品牌。

去加盟、高效能的開店模式讓我們對其能夠快速全國發(fā)展的方法論產(chǎn)生了好奇。日前，新消費(fèi)智庫采訪了奧特樂創(chuàng)始人陳誠，聽他講述了他對于折扣店的市場認(rèn)知、大牌折扣的實(shí)現(xiàn)路徑以及整體產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)管理。

為什么要做品牌直采折扣店

每一個經(jīng)濟(jì)體在經(jīng)歷了幾十年的快速增長后都會換擋回落到相對平穩(wěn)的狀態(tài)，參考?xì)W美在1960年后和日本1970年后的市場走向，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)增速放緩，人們第一時間考慮的問題是產(chǎn)品性價比。便宜又好的東西會逐漸出現(xiàn)，餐飲巨頭麥當(dāng)勞和商超巨頭沃爾瑪也是當(dāng)時年代發(fā)展下的產(chǎn)物。

回到國內(nèi)市場現(xiàn)狀，陳誠表示：“中國經(jīng)歷了高速增長后，消費(fèi)者逐步適應(yīng)了高品質(zhì)的生活，盡管增速放緩，但大多數(shù)消費(fèi)者的購買表現(xiàn)更偏向于消費(fèi)降維而非降級。

舉例來說，當(dāng)消費(fèi)者同樣要買一瓶礦泉水時，消費(fèi)降級的表現(xiàn)是消費(fèi)者不關(guān)心水的品牌、品質(zhì)、產(chǎn)地等細(xì)節(jié)，只關(guān)注于價格越便宜越好；而消費(fèi)降維是指，消費(fèi)者想要用更便宜的價格買到有品質(zhì)、有品牌的水?！?/p>

消費(fèi)者的心態(tài)不斷發(fā)生變化，從僅關(guān)注價格到關(guān)注性價比，品質(zhì)黨和成分黨也不在少數(shù)。所以不管是在一線城市還是下沉市場，品牌效應(yīng)依然是消費(fèi)者選擇時候的一個重要因素。

陳誠的觀念是將品牌供應(yīng)鏈到零售端的價格差價或泡沫打下去，盡可能的讓消費(fèi)者用更少的錢買到有品牌有保證的產(chǎn)品。

奧特樂實(shí)現(xiàn)大牌折扣的三種打法

走進(jìn)奧特樂的門店，直觀感受是精簡，品類覆蓋日常的零食、洗護(hù)、酒水、日用、家居等方面，但卻只有800+個SKU。進(jìn)行掃碼比價后，我們發(fā)現(xiàn)奧特樂的價格比其他各渠道平均低20%-50%左右，這得益于奧特樂在供應(yīng)鏈、選品和管理等三方面的打法。

打法一、供應(yīng)鏈降本

我們發(fā)現(xiàn)，奧特樂的貨架上不僅有國貨知名品牌，也有國外大牌。奧特樂與品牌的合作方式有品牌直采和品牌授權(quán)兩種。

對品牌來說，產(chǎn)能過?？赡苁窃蛑?。抖音等線上平臺的流量逐漸變貴，整體下來甚至?xí)^線下渠道的費(fèi)用，品牌方有時不得不將積攢的產(chǎn)能降價銷售，但卻要時時考慮對品牌形象的影響，所以越來越多的品牌方急需更多元化的渠道賣產(chǎn)品。

奧特樂提供了這樣一個線下渠道并且對供應(yīng)商實(shí)行了一些友好策略，比如，在奧特樂擺放的商品是不收取以往商超要求的陳列費(fèi)或營銷費(fèi)的；而且一旦采購，奧特樂不會因?yàn)槌a(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)品風(fēng)險外的原因進(jìn)行退貨處理。

這些操作減輕了供應(yīng)商的很大壓力，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和良好的合作關(guān)系。而減少環(huán)節(jié)和附加費(fèi)用后，這部分壓縮的成本就轉(zhuǎn)移到了商品價格上，直接降低了商品溢價。

打法二、精簡SKU，極致選品

陳誠曾任中石化易捷總裁，這給了他確定該商業(yè)模式的基礎(chǔ)：“車主在路途中進(jìn)行補(bǔ)給時，過多的SKU會影響他的決策速度，所以易捷的模式就是極少的SKU滿足絕大部分需求。同樣對于我們?nèi)粘５南M(fèi)來說，其實(shí)也不需要很多的選擇，例如我買瓶水，大部分時候買哪瓶都是差不多的，所以在日常消費(fèi)的場景下，我們也選擇了精簡SKU的模式，能讓我們的出貨效率和消費(fèi)者的購買效率都有所提升?！?/p>

奧特樂為了精簡SKU，每個品類只會精選2-3個品牌直采的供應(yīng)商。這就意味著要在龐大的商品市場上選擇出最適配的商品。所以在對供應(yīng)商的選擇上，奧特樂有一套嚴(yán)格的選品流程，分為兩個步驟七個環(huán)節(jié)。

第一階段，采購員在跟品牌方進(jìn)行對接后，需要在專項組進(jìn)行第一輪投票，投票通過后才能正式進(jìn)入選品環(huán)節(jié)，投票未達(dá)標(biāo)會直接pass。

第二階段，通過投票后，采購員準(zhǔn)備商品相關(guān)資料后才能進(jìn)行選品上會，由選品委員會進(jìn)行現(xiàn)場評分和決策。首先要闡述本期選品原因、品質(zhì)、價格、替換原因；其次闡述被替換產(chǎn)品的淘汰原因、歷史數(shù)據(jù)展示等；之后選品委員會現(xiàn)場對產(chǎn)品進(jìn)行評估，包含對產(chǎn)品價格進(jìn)行全網(wǎng)比價、風(fēng)評評估等全部環(huán)節(jié)達(dá)標(biāo)后，放入部分門店進(jìn)行試銷，試銷效果未達(dá)標(biāo)的品依然要pass。

歷經(jīng)嚴(yán)格的選品流程后，留在貨架上的產(chǎn)品才是該階段可面向消費(fèi)者進(jìn)行銷售的。但依然需要每個月、季度進(jìn)行產(chǎn)品考核，以求用最少的SKU滿足大部分消費(fèi)者更多的需求。

這個策略減少了冗雜的商品采購環(huán)節(jié)和鋪陳環(huán)節(jié)，降低了庫存成本和人力成本。而對于消費(fèi)者來說，也極大的降低了其決策成本，讓其能快速決策，實(shí)現(xiàn)門店的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

打法三、精簡SOP，智能化管理

奧特樂的總部位于成都，只有80人左右，全國的直營店面平均只配備3-4個工作人員。我們觀察到，奧特樂整體組織架構(gòu)扁平，人員精簡但效率極高，做到了非常高的人效和坪效。這也是它能快速擴(kuò)店并平穩(wěn)運(yùn)營的原因之一。

那么要探究奧特樂為何能在成立僅3年就實(shí)現(xiàn)全國直營門店的高效運(yùn)營，就不得不談到陳誠一開始就大力投入并成功運(yùn)營的全智能化管理體系。

奧特樂總部的數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)全國門店的管理和調(diào)度，采用智能化的方式對未來7天的訂貨量進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測，從而有效的減少了貨品堆積，提高了庫存周轉(zhuǎn)效率。

并且隨著門店的反饋數(shù)據(jù)逐日龐大，奧特樂跟高校的AI實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行合作，通過大模型的方式發(fā)現(xiàn)每個最小分類的銷售趨勢，從而對初步選品進(jìn)行指導(dǎo)。同時根據(jù)最終選出商品的銷售結(jié)果不斷修正選品模型，形成供應(yīng)鏈到前端的正向循環(huán)，持續(xù)提高選品的精準(zhǔn)度。

在門店管理上，目前奧特樂的門店裝修、選址位置、商品陳列都具有相似特征，由總部首先在后臺進(jìn)行數(shù)字化陳列，推送給門店，門店根據(jù)推送的信息進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范商品擺放位置。這樣做的好處不僅在于開店的效率高，也方便消費(fèi)者能直接找到自己想要的商品。

由于運(yùn)輸、配貨、貨品排列、收銀、付款等所有相關(guān)動作全部都由總部智能化系統(tǒng)統(tǒng)一管理和運(yùn)作。所以能直接減少每個門店所需要的人員數(shù)量，減少高級管理人才的崗位，從而非常直觀的減少人工成本。

全方位的智能化流程，從供應(yīng)鏈到門店，都保證了極簡和效率，也降低了人員成本。而這各方面的成本控制，則是產(chǎn)品能保證低價折扣的關(guān)鍵優(yōu)勢，真正做到了“把價格打下來”。

陳誠將其在零售行業(yè)20多年的工作經(jīng)驗(yàn)有機(jī)融合，貫穿于“選品、選店、選人”的全流程，堅持扁平化管理，由此將奧特樂打造成了一個既有靈活授權(quán)，又有嚴(yán)謹(jǐn)程序的企業(yè)，這也是奧特樂得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)且駕馭風(fēng)險的底牌。

結(jié)語

現(xiàn)在消費(fèi)者更看重的是性價比、消費(fèi)體驗(yàn)和個性化創(chuàng)新。所以降低成本、提高效率和不斷創(chuàng)新，是中國零售業(yè)未來最需考慮也最具價值的命題。奧特樂在這些方面給了我們新的思考和驗(yàn)證。

日前，奧特樂召開品牌發(fā)布會，在品牌形象、供應(yīng)鏈彈性和門店形象等各方面進(jìn)行全面升級，致力于打造數(shù)字化智能時尚折扣店。對于目前各家爭鳴的折扣店市場，新消費(fèi)智庫將持續(xù)關(guān)注。

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