每個行業(yè)的銷售都是公司核心部門，好的公司必有牛X的銷售，世界500強(qiáng)公司的CEO超過七成是銷售出身。

老李在巴西公司時繼任的中國總經(jīng)理是銷售，德國公司時的總經(jīng)理是銷售，上市公司時的總裁還是銷售。

即使銷售如此重要，很多小公司銷售都不好招，甚至一些大公司也有類似問題。

小公司招聘銷售人員，尤其是小行業(yè)，往往很難找到合適的人選。

有些行業(yè)確實小眾，相關(guān)從業(yè)者少。而從外部進(jìn)入沒有行業(yè)經(jīng)驗的銷售人員，又很難迅速開展工作。

恰恰因為行業(yè)小，有能力的銷售人員，如果有一定的客戶資源，不愿寄人籬下就會成立小公司自己干。所以經(jīng)常能看到很多小公司，只有老板一個人是真正的銷售。

大公司的銷售，除了自身努力之外，正因為在一個大平臺上，才更能發(fā)揮。他們要么在行業(yè)內(nèi)同樣的平臺上轉(zhuǎn)換角色，要么小概率自立門戶獨立發(fā)展。

因為平臺體系帶來的光環(huán)，不見得是個人能力的真實體現(xiàn)。他們知道這點，人力資源當(dāng)然也知道。

這就導(dǎo)致招聘銷售，經(jīng)常長時間沒有結(jié)果。

除此之外，市場銷售人才的缺少，主要是銷售人員基數(shù)不夠大。而基數(shù)不夠大的原因，是很多人并不樂意從事銷售工作，更不用說能做好銷售。即使做了銷售的人，也不見得會喜歡銷售。

銷售這么重要，銷售人才這么稀缺，卻還是這般不招人待見，最主要的原因，老李認(rèn)為有如下三點：
1??壓力太大
既然是銷售，就要面對銷售業(yè)績目標(biāo)要求。

每年年底，很多公司就開始制定明年的銷售預(yù)算目標(biāo)。然后再把年度目標(biāo)分解成半年、季度、月度甚至周度目標(biāo)。
在目標(biāo)的制定上，有些公司還會年年加碼，層層加碼。比如2024年全年業(yè)績目標(biāo)要比2023年增長15%。再比如母公司要求增長5%，到子公司就成了8%，再到區(qū)域經(jīng)理就又加到了10%。
經(jīng)濟(jì)上行的時候各行各業(yè)蓬勃發(fā)展，銷售訂單相對好拿。如今經(jīng)濟(jì)已不是當(dāng)年的高增長年代，競爭慘烈。哪怕是低價中標(biāo)的項目，公司也如過江之鯽般參與。
銷售人員，就要在約定時間內(nèi)完成約定任務(wù)要求。這種緊迫感給人壓力是如影隨形的，能夠完成業(yè)績要求還好，一旦完不成再加上考核，如鯁在喉如坐針氈。除此之外，不斷的挫敗也會讓很多銷售人員EMO，喪失自信甚至變得懷疑人生。
這種壓力之下，沒有好的逆商，普通人難以承受。
2??溝通太難
銷售最重要的日常工作，就是建立和維護(hù)好客戶關(guān)系。面對不同背景、需求和性格的客戶，在了解公司產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)之上，銷售還真是要見人說人話，見鬼說鬼話。

能夠像自如一樣坦然自如說著人盡皆知的馬屁話，不是一般人能夠做到的，常人只能自嘆不如。
好的溝通，需要通過認(rèn)真調(diào)研深入分析，需要相對高的語言、行動水平。只有這樣，才能和客戶建立良好信任關(guān)系，提升滿意度。
這些動作都不是一朝一夕可以練成的，變成肌肉記憶就更難。雖然溝通水平可以后天訓(xùn)練提升，有些人從內(nèi)心還是會抵觸。
當(dāng)面對客戶，都難以啟齒，銷售工作肯定難以開展。
3??收入不穩(wěn)
銷售工作是高風(fēng)險高收益。銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)以底薪加銷售績效為主，績效占比會高到40%到80%。
目標(biāo)完成績效就高，反之沒完成就可能顆粒無收。有的大項目銷售，三年不開張，開張吃三年，一點也不夸張。
這就帶來了個人收入的較大波動。我們普通人的基因里是天然抵觸波動的，大家更喜歡穩(wěn)定的收入。
上述三方面因素，隨便拿出任意一個，就能嚇退多數(shù)人。何況三個因素綜合起來，才是銷售工作的常態(tài)，也就難怪眾人不喜歡從事銷售工作。
而那些雙商在線的銷售人，卻能正視問題一步一個臺階，登上險峰看到了別樣風(fēng)景。小老板們是這樣成功的，總經(jīng)理和CEO們就是這樣煉成的。

我們再回到問題出發(fā)點，公司為什么招聘銷售？肯定是希望增加業(yè)績。

那增加業(yè)績的的條件一定是增加銷售人員嗎？或者說增加銷售人員一定會帶來業(yè)績增長嗎？

答案是不一定。

在一個只有存量沒有增量的市場里，想增加自身的業(yè)績，其實就是搶奪別人的蛋糕，不外乎下面兩種方法：

第一種：差異化競爭

這種差異化，包括成本策略，產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，聚焦行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域等等。

成本策略，就是能夠做到比行業(yè)更精益。人員支出更低，物料消耗更少，管理均攤更低，財務(wù)費用更少。

產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，就是能夠比別人反應(yīng)更快，溝通更好，解決方案更專業(yè)，對接客戶更便捷。增加銷售人員勉強(qiáng)可以算在這里。

聚焦細(xì)分領(lǐng)域，就是集中力量做深做透，一尺寬百丈深。要么政府，要么商業(yè)，要么C端。政府也能再細(xì)分到城市、部門、協(xié)會、事業(yè)單位等等。

第二種：抱團(tuán)取暖

如果上面的差異化戰(zhàn)略不奏效，或者增長的速度還是太慢，沒有達(dá)到公司預(yù)期，那就謀求企業(yè)合并，要么收購別人，或者被人收購。

好公司會把BP寫好，引來有興趣的投資人，然后用融資的資金去并購行業(yè)內(nèi)有意出讓股份的公司。財大氣粗的公司，用自有資金進(jìn)行并購也未嘗不可。

而出讓股份的公司，有的是希望能夠從一艘小船成為航母的驅(qū)逐艦，有的退意萌生期望提前套現(xiàn)離場再不過問江湖事。

增加銷售人員，在兩大戰(zhàn)略里，只能算是差異化戰(zhàn)略中的服務(wù)創(chuàng)新的一個子項而已。

即使在有增量的市場，上述兩個戰(zhàn)略遲早也會觸發(fā)，增加銷售人員確實能在一定階段增加市場份額和業(yè)績，卻也不是一勞永逸。

企業(yè)需要占領(lǐng)市場增加業(yè)績，需要通過差異化戰(zhàn)略和并購戰(zhàn)略。如果這兩個步驟都沒有進(jìn)行，只是把注押在增加銷售人員上，想當(dāng)然帶來銷售額突飛猛漲，就是典型的只見樹木不見森林。

把問題想清楚，才會發(fā)現(xiàn)銷售為什么難招的根本原因。

有原因就可以有解決方案。

作為小公司，小行業(yè)，老板們要么生命不息戰(zhàn)斗不止，發(fā)奮圖強(qiáng)繼續(xù)努力做好銷售工作，要么股權(quán)激勵引入行業(yè)合伙人一起擴(kuò)大業(yè)績。實在不行還可以釋放股份成為大公司的子公司，跟著大哥吃肉喝湯。

作為大公司，大行業(yè)，要么持續(xù)提升銷售管理方案，挖掘內(nèi)部員工潛力，吸引業(yè)內(nèi)人才加入；要么通過并購中小公司，曲線救國增加銷售人員。

無論哪種方案，企業(yè)管理者都要自問下：

我們?yōu)槭裁匆衅镐N售？

然后再開始干！

全文完