來源： @首席數(shù)智官

hello 大家好，我們是數(shù)字化領(lǐng)軍者都在看的首席數(shù)智官。

關(guān)注我，每天給你講一個商業(yè)案例。

今天我們要給你講的是：第四范式首席架構(gòu)師胡時偉解讀，科技賦能下，哪些行業(yè)出現(xiàn)了質(zhì)變？

第四范式首席架構(gòu)師胡時偉從在百度擔(dān)任資深研發(fā)工程師主持重要項目架構(gòu)設(shè)計，到加入鏈家做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，再到作為聯(lián)合創(chuàng)始人開創(chuàng)第四范式，在人工智能和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域積累了豐富的實踐經(jīng)驗。

日前，胡時偉與我們分享了數(shù)字化技術(shù)和科技給各個行業(yè)帶來的質(zhì)變，并且細(xì)致地解析了為何傳統(tǒng)行業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型難度巨大。

為解決轉(zhuǎn)型的困難，胡時偉提供的藥方是：找到代表方向的“北極星”，從而在指引下獲得度量的尺子。

與此同時，胡時偉指出根本的目標(biāo)是幫助企業(yè)提高自我迭代的速度。

01 科技賦能下，哪些行業(yè)出現(xiàn)了質(zhì)變？

從邏輯上或者宏觀上看一下，科技的發(fā)展在不同行業(yè)的促進，其實它落下來是不太同步的。

比如我們有了3G、4G的技術(shù)，有了計算、有了機器學(xué)習(xí)這些技術(shù)的發(fā)展，但是它在不同領(lǐng)域里面，去把這個產(chǎn)業(yè)進行變革的過程不是同步的。

但是每個行業(yè)我們其實相信，并且也正在看到最終一定會被數(shù)字化技術(shù)和科技進行本質(zhì)的改變。

怎么去看什么叫質(zhì)變呢？

先不從企業(yè)本身的角度去看，而是從行業(yè)的角度去看。

舉個例子，比如出租車行業(yè)是不是形成了質(zhì)變？

大家都會認(rèn)同出租車行業(yè)已經(jīng)形成了質(zhì)變，因為新的巨頭和我們原先講的地方上的出租車公司完全是不同的企業(yè)。

我們再看媒體和廣告行業(yè)，事實上來講也形成了質(zhì)變，無論是它的圖文還是短視頻，它完全顛覆了以編輯為主導(dǎo)的業(yè)態(tài)。

我們再看二手房交易，貝殼和中介公司有什么區(qū)別？簡單來講，貝殼占據(jù)了全國大部分市場，是幾十萬人在上面的從業(yè)平臺。而傳統(tǒng)的中介公司通常來講都是一個地方性經(jīng)營。

也就是說，這些產(chǎn)業(yè)其實已經(jīng)完成了質(zhì)變。

更多產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始有了質(zhì)變的苗頭。比如說流通領(lǐng)域的連鎖經(jīng)營，比如說產(chǎn)業(yè)鏈比較長的制造業(yè)。

究竟什么是“下一代企業(yè)”，我認(rèn)為，那些推動行業(yè)發(fā)生質(zhì)變，以及在質(zhì)變之后的企業(yè)，就是下一代企業(yè)。

對于一個企業(yè)來講，我們怎么判斷它是不是下一代企業(yè)呢？

第一個是從業(yè)務(wù)的角度，把它的數(shù)字化能力完全剝離掉，你看一看它有什么不同。

我們經(jīng)常開玩笑說，如果它的系統(tǒng)完全沒有了，或者這個系統(tǒng)完全不升級、不迭代了，這個企業(yè)扛不扛的住。

實際上這是說明了什么呢？數(shù)字化到底對這個企業(yè)的市場定位和市場定位里面獲得競爭力的能力，是不是產(chǎn)生了本質(zhì)的改變。如果它產(chǎn)生了本質(zhì)的改變它是一天都缺不了的。

第二，從決策和管理架構(gòu)的角度，你去看下一代企業(yè)和當(dāng)下企業(yè)有非常非常大的不同，你明確的發(fā)現(xiàn)下一代企業(yè)對于什么是對，什么是錯的。

這個迭代過程，它是來自于系統(tǒng)化、數(shù)字化的實驗和迭代的過程。

它最后沉淀下來不是在人腦子里面的經(jīng)驗，它也不是一種流程規(guī)范，不是一套標(biāo)準(zhǔn)化的措施，事實上來講是不是呈現(xiàn)在一個系統(tǒng)里面。

第三個再看組織的角度，由于它的戰(zhàn)略邏輯和管理架構(gòu)的不同，導(dǎo)致它的組織人才結(jié)構(gòu)會有非常大的不同。

比如說我們服務(wù)最大的連鎖餐飲企業(yè)，你去看它的市場部，它的營銷中心和我們其他的連鎖經(jīng)營的營銷中心，你去看它的結(jié)構(gòu)，你就發(fā)現(xiàn)這完全是不同的兩個企業(yè)。

02 傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點都有哪些？

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，因為它是原生的數(shù)字化，它天生就在質(zhì)變的下一端。實際上，互聯(lián)網(wǎng)它既是先進的，但是我們不得不承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)的質(zhì)變也是容易的，就是它選擇的是最容易的這個路。

但傳統(tǒng)行業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，事實上來講這個難度的確是非常大的。這個難度難在哪里呢？

一個是這個事情本身的難度，一個是我們講到的資源導(dǎo)向上的難度。

但其實更多的難度其實在于主觀上。

這個主觀上存在四個層面，一個是認(rèn)知，一個是信心，一個是組織慣性，最后才是真正的能力。

首先說認(rèn)知上的不足，那么這個企業(yè)對產(chǎn)業(yè)本身是沒有認(rèn)知和戰(zhàn)略能力的。也就是說這個產(chǎn)業(yè)的未來是什么？它定義不出來。這是認(rèn)知最大的問題。

反過來講，哪個產(chǎn)業(yè)它發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的未來，知道這里面的弊病到底是什么，這是說明它認(rèn)知上有一點突破。

第二點是信心不足，很多人說沒吃過豬肉，沒見過豬跑，我聽過豬叫，我是不是就敢跨過去了呢？這個過程是很重要的信心建立的過程，這個通常來講也需要相當(dāng)?shù)臅r間和勇氣。

第三個就是組織的慣性阻礙，組織的慣性阻礙是自身的，極其極其難的。

第一個是讓渡權(quán)利，對很多企業(yè)的擁有者來講自身是一個巨大的挑戰(zhàn)。為什么呢？我過去的成功是因為我的認(rèn)知，依靠我的認(rèn)知，現(xiàn)在讓我讓渡到系統(tǒng)，很多人沒有這個認(rèn)知和信心，對他來講是巨大的挑戰(zhàn)。

第二是既得利益者的綁架，生產(chǎn)資料的擁有者不配合，這是我們遇到的一個非常大的組織慣性的障礙。第三個可能是很新奇的角度，我們自身如果我們說CIO的團隊，或者說數(shù)字化的供給者，他們是有組織慣性的。

最后，我覺得才是能力不足，比如說決策方法論、管理方法論是不是有平臺的技術(shù)克服這些困難，最后才能做到。

03 企業(yè)如何在保證存量業(yè)務(wù)的同時實現(xiàn)自我革新？

面對這種兩難，首先我認(rèn)為是很正常的。但如果企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那么我覺得這個兩難就不存在了。

因為你的目標(biāo)不同，你要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，你的目標(biāo)是質(zhì)變，以及質(zhì)變之下的量變。

最核心的是，如果你有一個質(zhì)變的目標(biāo)，你就有了北極星，你就有了方向，在這個方向上，只要是有利于這個北極星的，能干的事情無論是對傳統(tǒng)信息系統(tǒng)的改造、維護，甚至是升級，還是說我們構(gòu)建出新的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)形態(tài)，這些事情的關(guān)鍵是我做了什么和不做什么，我就有了一個標(biāo)準(zhǔn)。

所以這件事情是你有了度量之后，無論是傳統(tǒng)還是新的，你就有一把尺子可以判斷，這是解決兩難的很關(guān)鍵的方式。

誰能判斷我到底做A這件事情，還是做B這件事情，哪件事情在我真正的質(zhì)變的事情上引起多少量變呢？這個問題在很多數(shù)字原生企業(yè)里，其實是通過技術(shù)來得到結(jié)果，而不是通過歸因分析得到的結(jié)果。

有一種企業(yè)它把每種實驗的代價變的極低，這個時候它把兩件事情都試一遍，它自然就知道用實踐來歸因。

但一些傳統(tǒng)企業(yè)會說，你看這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因為都是虛擬的，隨便做個流量實驗沒有問題，我這里不行，我這里都是人。好的，那么這個問題就變成了我們一直講的，傳統(tǒng)的CIO領(lǐng)域的數(shù)字化，究竟應(yīng)該干什么。

我認(rèn)為，我們最要做的事情是，提升我們自己進行自我迭代的速度。

04 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何真正“從量變到質(zhì)變”？

量變和質(zhì)變的思維，其實不是從“對”出發(fā)，而是從苗頭觸發(fā)，指的是這個產(chǎn)業(yè)是不是有變革的苗頭，也就是說我們是否找到了一個原動力，這個原動力是大家對未來更大的一個變革的向往。

比如說貝殼，從分散的經(jīng)營到集中化有更高效率，產(chǎn)業(yè)從業(yè)者有更高的效率，更好的配合，質(zhì)變有沒有發(fā)現(xiàn)，這是一個苗頭。

所以說量變和質(zhì)變的思維，是找到產(chǎn)業(yè)變革，變的更好的原動力，轉(zhuǎn)化成通過原動力變成核心競爭力的目標(biāo)，再用這個目標(biāo)轉(zhuǎn)化成從目標(biāo)驅(qū)動量變的體系，驅(qū)動著一個個沿著目標(biāo)方向更小的改變的體系，去驅(qū)動什么樣的個體行為的變化。

我們發(fā)現(xiàn)量變和質(zhì)變的思維，其實在做這件事情，它是一個要充分的理解核心的價值和分享以及人和這個組織的過程的動力，其實最后做的系統(tǒng)不是一個反人性的精妙的系統(tǒng)，其實反而是一個順應(yīng)人性的。

好像是在挖水渠，質(zhì)變是在最高點上建一個水箱和水塔，你就發(fā)現(xiàn)所有的事情自然而然的發(fā)生。

只有這樣我們才能夠去管理數(shù)十萬的人，才可以把這么復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈，上上下下你會發(fā)現(xiàn)它都不一定井然有序，但是它是生機勃勃的。

所以我們談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型里面，一個正向的思維，是我們追求一個精妙的架構(gòu)和正向?qū)Φ淖非螅�是對變化，對流動這件事情的執(zhí)著和追求，這是我看起來轉(zhuǎn)型和建設(shè)思維的一個最重大的區(qū)別。

我們做再多對的事情你未必會真的帶來轉(zhuǎn)型，但是你對著這個質(zhì)變吸引更多人加入到業(yè)態(tài)當(dāng)中，加入到系統(tǒng)當(dāng)中去形成量變，最后這個質(zhì)變一定會到來。

“求道得道”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最根本的點，究竟是追尋行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還是去追求他的愿景、方向和目標(biāo)，我覺得這是一個非常非常大的區(qū)別。

所以，我們要從一個追著太陽跑的人，變成那個指出太陽到底在什么方向的人，我覺得這是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中我們說的質(zhì)變、量變和傳統(tǒng)的體系化建設(shè)思維的一個極其重要的不同。

我今天并不能說哪一種是對的，或者我們今天摒棄一種，完全按照另外一種，但是我總是會認(rèn)為因為社會的變化越來越快。

所以追求變化，追求向著目標(biāo)的速度，這件事情終究會超越我們對“對”的追求。因為“對”這件事情，永遠(yuǎn)是我們求而不得的事情。但我們可以追求的是，自己跑的再快一點。

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