近日，瑞幸咖啡公布了第二季度財報。瑞幸第二季度總凈收入32.987億元人民幣，較去年同比增長72.4%；營業(yè)利潤為2.416億元人民幣；門店總數(shù)量達到7195家，成為中國門店數(shù)最多的連鎖咖啡品牌。同時，瑞幸本季度月均交易客戶數(shù)同比增長68.6%，達到2070萬。

而相比之下，咖啡巨頭星巴克的業(yè)績卻有點慘淡。第二季度的財報顯示，星巴克在中國市場的凈收入下降了40%，只有36億元左右。

那么就是說，瑞幸咖啡與星巴克之間的差距，難道僅僅剩下4億元......?

瑞幸如何做到起死回生？

2020年2月，瑞幸因進行22億人民幣的虛假交易受到華爾街圍剿，其股價從巔峰時期的51.38美元/股一路狂瀉到1.38美元/股。6月份，瑞幸股票在納斯達克正式停牌。隨后，瑞幸進行破產(chǎn)重組，管理層大換血。

今年4月，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一表示："在第一季度瑞幸咖啡成功完成金融債務重組后，我們在解決未決的美國證券訴訟方面取得了實質(zhì)性進展。收到了聯(lián)邦集體和解的最終法院批準，在解決剩余的選擇退出訴訟方面也取得了實質(zhì)性進展。這標志著瑞幸咖啡在解決其歷史問題方面的又一個重要里程碑。"

為了在財務方面找回聲譽，瑞幸在財報里稱已將財務數(shù)據(jù)上傳到了區(qū)塊鏈上，具有不可篡改、可追溯的特點。

但是，對資本而言，聲譽的恢復并非一朝一夕，也不能作為評判其是否具有發(fā)展?jié)摿Φ臉藴?。瑞幸的“大回血”，肯定有著多方因素的共同作用?/p>

爆款引流，新品不斷

《中國城市連鎖咖啡消費報告》顯示，瑞幸抓住了年輕人群體。瑞幸在新一線城市和二線城市的學生用戶占比很高，達到了16%。在新一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費者的占比中，瑞幸都達到了25%以上。

據(jù)了解，瑞幸產(chǎn)品研發(fā)團隊不斷對年輕人的喜好進行研究，通過打造年輕人喜愛的爆款，帶動“產(chǎn)品線”從而帶動“品牌面”發(fā)展。經(jīng)研究后，他們認為“奶咖”具有較大的發(fā)展?jié)摿?，將此作為主攻方向，打造爆款飲品。調(diào)查也證實，三、四線城市相較于一、二線城市，對奶咖的接受度更高。

2021年4月，生椰拿鐵重磅推出，出現(xiàn)了“1秒內(nèi)售罄”的爆款效應，一年內(nèi)銷售出約1億杯。2022年4月，瑞幸再次推出椰云拿鐵，單周銷量495萬杯，再次驚艷眾人。

6月30日，瑞幸表示，生椰系列產(chǎn)品單月銷量超1000萬杯，刷新了新品銷量紀錄。瑞幸相關投資人曾表示，生椰系列產(chǎn)品是瑞幸“死里逃生”的關鍵。生椰系列成為爆款，為瑞幸注入了強勁的血液，店鋪大規(guī)模盈利。

后續(xù)，瑞幸為打造爆款持續(xù)推出新品。2021年，瑞幸推出了113款新品，2022年第一季度，瑞幸推出了34款新品。

除新品之外，瑞幸與其他品牌的聯(lián)名也吸引著年輕人。

今年七夕節(jié)，瑞幸就聯(lián)名網(wǎng)紅“悲傷蛙”打造新品。限定包裝上印有悲傷蛙與其女友的比心合影，其中，紙袋上還有專供單身人士的「牡丹」小彩蛋。從飲品到包裝，對年輕人都有著很大的吸引力。

瑞幸咖啡董事長郭謹一指出，瑞幸通過一套數(shù)字化研發(fā)體系，已形成了從前端業(yè)務數(shù)據(jù)到后臺創(chuàng)新研發(fā)的循環(huán)，“具備了持續(xù)打造爆款的能力，不斷吸引年輕消費者”。

門店經(jīng)營“精打細算”

瑞幸的門店數(shù)量在中國現(xiàn)制咖啡行業(yè)門店數(shù)量中排名第一。瑞幸方面表示公司持續(xù)加快門店擴張步伐。瑞幸的7200家門店中，約有5000家為自營店，2200家為加盟店

今年，全國各地的疫情形勢都較為嚴峻，一線大城北京、上海受影響較大。主打線下的星巴克主要還是將市場布局在一、二線城市，主要發(fā)展陣地是上海、北京。星巴克僅在上海的門店就超過了900家，受疫情的沖擊較大。

而瑞幸的門店模式與分布區(qū)域與星巴克相比有較大差異，受疫情影響較低。由于一線城市咖啡市場點逐漸飽和，下沉市場是營收持續(xù)增長的重要力量，競爭較為激烈。瑞幸發(fā)展下沉市場，有很多加盟門店，廣布各個城市。

郭謹一表示：“未來，我們會繼續(xù)堅持‘直營+聯(lián)營’并進的門店策略，一方面通過直營門店在高線城市持續(xù)加密布局，另一方面通過‘聯(lián)營模式’快速下沉到更廣闊的低線市場?！?/p>

加之，瑞幸自營門店大多分布在寫字樓、大學附近，這些場所在疫情下除較嚴重情況，基本可以正常運營。

瑞幸的門店主要以自提為主，而且在很多場所設咖啡自動販賣機，消費者可以快速自提，便捷、高效，減少線下逗留時間，符合疫情期間的消費特點。

在產(chǎn)品把控上，瑞幸主打數(shù)字化、精細化管理，包括門店自動化、自動排班、自動訂購原材料和包材、物料自動解凍、借助IoT智能監(jiān)控咖啡機和冰箱等設備的異常自動報警等等。這種小型自提門店輔以數(shù)字化門店管理系統(tǒng)，不僅大大節(jié)約了房租，也省掉了很多人力成本。

綜合看來，如今瑞幸對“人、貨、場”的精準把握促使自己快速地走上坡路。不斷地研發(fā)、更新營銷策略、把握市場現(xiàn)狀，使瑞幸降低門店成本的同時提高門店經(jīng)營利潤率，若能持續(xù)跟進市場風向，瑞幸的未來具有較大的發(fā)展空間。

疫情下的星巴克也借鑒了一些瑞幸的經(jīng)驗，比如更加注重線上配送，并將其服務體系向效率化、數(shù)字化的方向進行調(diào)整。但是，隨著疫情的緩解，星巴克的財報可能會有很大的反彈空間。星巴克依舊是瑞幸十分強勁的競爭對手。

除了星巴克之外，很多新型咖啡門店都在快速興起。比如近年高速擴張的NOWWA挪瓦咖啡，客戶群體主要定位在22-29歲的職場人，廣受喜愛。M Stand、Tim’s、Seesaw等數(shù)家連鎖精品咖啡也緊跟其后。郵政、李寧等竟也大步邁入咖啡賽道。

根據(jù)餓了么發(fā)布的《2022中國咖啡產(chǎn)業(yè)白皮書》，2021年中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模達3817億元，預計2025年，中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模將超過10000億元。

中國的咖啡賽道潛力巨大，競爭也將會異常激烈。瑞幸已經(jīng)逐漸走出陰霾，未來能否徹底破局涅槃，值得我們期待。