零售行業(yè)做會員的品牌很多，但真正把會員做進(jìn)生意里的并不多。

大多數(shù)品牌的會員體系，最后都停在“注冊”這一步。但判斷一個品牌會員做得好不好，關(guān)鍵從來不是會員數(shù)，而是兩件事：

會員有沒有持續(xù)貢獻(xiàn)銷售，門店有沒有把會員當(dāng)成日常經(jīng)營?？炊@兩點，再看鍋圈，就能明白它的特別。

截至 2025 年末，鍋圈注冊會員達(dá)到 6490 萬，同比增長 57.1%。這個數(shù)字只能說明它拉新能力強(qiáng)。真正值得關(guān)注的是另一個——2025 年，鍋圈全渠道會員銷售占比已經(jīng)達(dá)到 63.7%。這意味著，它的大部分收入已經(jīng)和會員體系深度綁定。會員不再是"被拉進(jìn)來"的數(shù)字，而是在持續(xù)買、持續(xù)回流、持續(xù)貢獻(xiàn)收入的真實客群。

這件事放在鍋圈身上，難度比普通零售品牌大得多。它不是強(qiáng)直營，而是門店過萬、以加盟為主的社區(qū)零售網(wǎng)絡(luò)。加盟體系做會員，最難的從來不是系統(tǒng)，而是總部和門店天然不是一套賬，兩邊利益不對齊，再精致的會員系統(tǒng)也會變成擺設(shè)。

鍋圈的第一步，就是先解掉這道組織題。它沒把會員只當(dāng)成總部工具，而是做成了門店也能感受到收益的經(jīng)營工具。總部負(fù)責(zé)系統(tǒng)、策略、標(biāo)簽、補(bǔ)貼和數(shù)據(jù)分析；門店保留觸達(dá)權(quán)、服務(wù)權(quán)和一定的活動配置空間，能根據(jù)自己的客群去做充值、促銷和老客維護(hù)。加盟商因此看到：會員不是幫總部完成指標(biāo)，而是在幫門店穩(wěn)住復(fù)購、沉淀熟客、穿越淡季。

第二步，是把會員入口盡可能做寬。鍋圈不只依賴社區(qū)門店，還把露營、無人零售等業(yè)態(tài)打通，同時接入抖音、美團(tuán)、餓了么、京東等外部平臺。先把分散在不同渠道和場景里的交易收回來，變成自己可識別、可觸達(dá)、可經(jīng)營的會員資產(chǎn)。

但鍋圈并沒有把“會員多”誤當(dāng)成“會員強(qiáng)”。盤子做大之后，它緊接著做的是會員分層經(jīng)營，再把私域放到會員漏斗后面，去承接更高價值的用戶。也就是會員負(fù)責(zé)規(guī)模和沉淀，私域負(fù)責(zé)活躍和復(fù)購。

所以鍋圈的私域不再是統(tǒng)一發(fā)券那套老打法，而是交給離用戶更近的門店，用企微和社群做生活化提醒、權(quán)益觸發(fā)和低打擾服務(wù)。今天適合吃什么、周末要不要備食材、門店到了什么新貨。這些看似瑣碎的信息，最貼近家庭消費決策，也最容易把一次購買變成持續(xù)復(fù)購。

整個案例拆開看，鍋圈最值得借鑒的是一整套順序：先解決總部與門店的利益對齊，再把會員做成交易底盤，最后用私域把高價值用戶繼續(xù)沉下來。鍋圈已經(jīng)把會員，從一層“注冊關(guān)系”，做成了一套“收入結(jié)構(gòu)”。

案例全文：超1萬家店的鍋圈，憑什么把6490萬會員做成穩(wěn)賺的生意底盤？