作者：曹申，來源：日中經(jīng)營者

編者按：購買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，性價(jià)比固然是甲方考慮的重點(diǎn)。但如果依靠低價(jià)競爭打破市場秩序，飽滿的銷售業(yè)績，就如同飲鴆止渴，將會為乙方乃至整個(gè)行業(yè)帶來致命打擊。

CS DMI方法論，脫胎于曹申自研的CS成套方法論體系。該體系是曹申在埃森哲、IBM等全球咨詢巨頭擔(dān)任高級經(jīng)理人的多年工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，并結(jié)合日企工作場景進(jìn)行細(xì)化和調(diào)整，能夠?yàn)殇N售人員破解客戶根本需求，精準(zhǔn)匹配項(xiàng)目資源，打破僵局，完成價(jià)值重建。

有這樣一種銷冠，他只要出馬，就不會空手而歸?？蛻舄q豫，他能推進(jìn)。競爭對手壓價(jià)，他能守住。內(nèi)部審批卡住，他也能搞定。在公司內(nèi)部，他還有另一個(gè)外號——“打折狂人”。因?yàn)樗麕缀趺恳粏味紩砩暾垺罢摺?，甚至?xí)鲃?dòng)把客戶的注意力引向價(jià)格。

老吳，就是一位大手日企的銷冠。作為明星業(yè)務(wù)員，老吳自有一套穩(wěn)定打法。客戶壓價(jià)，他給政策；客戶猶豫，他再讓一步，以部分利潤換簽字速度。

業(yè)績完成了，會議上被表揚(yáng)了。老吳的短平快路數(shù)，屢試不爽。老吳的名聲，在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里越來越響亮。然而，在后臺交付團(tuán)隊(duì)那邊，他的名字卻成了最不想被提及的三個(gè)字。

因?yàn)閷覍以趦r(jià)格上讓步，老吳帶回的大部分合同，在簽約時(shí)就已經(jīng)挖了大坑。而公司“紅字接單，黑字出單”的規(guī)則，更讓交付團(tuán)隊(duì)兩頭為難。道理很簡單，需要10名工程師完成的工作，如果真的派10個(gè)人工就必然要承受成本虧損。

考慮到“黑字”的要求，交付團(tuán)隊(duì)最終只能派出2名工程師。結(jié)果就是，項(xiàng)目質(zhì)量一個(gè)比一個(gè)差，客戶投訴越來越多，業(yè)務(wù)端的成功，變成對交付端的長期慢性傷害。

交付端的抱怨并沒能喚醒老吳，他依舊沉浸在銷冠的自信中，直到那一年。那一年，公司的第二大客戶更換了一位高級副總裁。他把老吳請到辦公室，逐條列出項(xiàng)目中最核心的10個(gè)需求。

“這些承諾，你真的能交付嗎？”這位高級副總裁曾在歐洲領(lǐng)先企業(yè)任職，對項(xiàng)目管理和成本結(jié)構(gòu)非常敏感，他甚至表示，如果預(yù)算不夠，可以提出來。

這本是一次機(jī)會，一次可以重新定義價(jià)值的機(jī)會。可惜，老吳沒有意識到，反而爽快地作出總價(jià)打七折的反饋。

現(xiàn)場一片安靜。合同也戛然而止。因?yàn)檫@一次，甲方真正擔(dān)心的，不是錢，而是邏輯。價(jià)格過低，往往會被解讀為“風(fēng)險(xiǎn)信號”。

危中有機(jī)。恰在此時(shí)，老吳所在的公司導(dǎo)入了CS DMI方法論。重建客戶價(jià)值地圖，是CS DMI方法論中最核心的概念。銷售人員必須把客戶的需求拆解為價(jià)值點(diǎn)，每一個(gè)價(jià)值點(diǎn)都必須細(xì)化為成本邏輯與交付保障。價(jià)格絕不能被當(dāng)作萬能解法，客戶的真實(shí)需求，預(yù)算、人員、技術(shù)保障的匹配關(guān)系，才是合同背后的關(guān)鍵問題。

抱著不破不立的想法，老吳求見那位讓他初嘗失敗滋味的高級副總裁。這一次，他帶著重構(gòu)后的客戶需求地圖，與甲方逐條推演。需要多少資源，此案保障這些核心功能？如果減少資源，會帶來什么風(fēng)險(xiǎn)？哪些部分可以簡化？哪些部分必須堅(jiān)持？

這是一次完全不同的對話。最終，項(xiàng)目被挽回，更重要的是，雙方建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。

正如CS DMI所強(qiáng)調(diào)的，銷售不是說服客戶接受價(jià)格，而是幫助客戶理解價(jià)值結(jié)構(gòu)。與日企打交道時(shí)，這個(gè)問題更敏感。因?yàn)?，在日本的商業(yè)倫理中，信任的建立比價(jià)格更重要。尤其是面對可能形成長期合作關(guān)系的客戶，甲方更在乎穩(wěn)定性、風(fēng)險(xiǎn)可控以及承諾兌現(xiàn)。

過度降價(jià)，很容易被理解為產(chǎn)品方對自身成本結(jié)構(gòu)的不自信，以及對交付能力沒有邊界，甚至是在轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。報(bào)價(jià)過低，可能觸發(fā)“風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制”。

那位副總裁的沉默，釋放出典型信號：這家公司是否值得長期合作？

CS DMI方法論的價(jià)值，在于讓銷售回到理性邏輯——客戶不是在買“便宜”，而是在買“確定性”。老吳的轉(zhuǎn)變，并不只影響他個(gè)人。當(dāng)客戶重新建立信任后，交付團(tuán)隊(duì)開始恢復(fù)資源配置，項(xiàng)目利潤結(jié)構(gòu)回歸健康，內(nèi)部協(xié)作再次順暢。

在CS DMI方法論提供的排序中，價(jià)值優(yōu)先于價(jià)格；長期關(guān)系優(yōu)先于短期數(shù)據(jù)；核心功能優(yōu)先于全面承諾。當(dāng)排序改變時(shí)，行為自然改變。老吳開始用“價(jià)值結(jié)構(gòu)”建立談判底氣。

過去那種銷冠的成功形象，是非常脆弱的。只有準(zhǔn)確拆解客戶麻煩，清晰定義服務(wù)或產(chǎn)品的核心功能，為客戶精準(zhǔn)匹配資源與預(yù)算，銷售人員才算真正站在價(jià)值結(jié)構(gòu)的最前端。CS DMI方法論能夠提供的，不是話術(shù)，而是結(jié)構(gòu)。

結(jié)語

數(shù)字漂亮，利潤吃緊，關(guān)系復(fù)雜，壓力上升……是不少在日銷售人員遭遇過的困境。導(dǎo)入CS DMI方法論，撥開混沌，指明方向，當(dāng)價(jià)值結(jié)構(gòu)變得清晰，任憑客戶需求如何千變?nèi)f化，銷售人員都能夠?qū)栴}輕松化解。這，才是長久立于不敗之地的銷冠。

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