作者｜ 張雨薇

4月16日晚間，永輝超市（601933.SH）同步披露了2025年年度報告及2026年一季度業(yè)績報告。

財報數(shù)據(jù)顯示，2025財年永輝超市經(jīng)營壓力仍存，全年實(shí)現(xiàn)營收535.08億元，同比下降20.82%；歸母凈利潤為-25.52億元，較上年同期的-14.65億元虧損進(jìn)一步擴(kuò)大。

而進(jìn)入到2026年一季度，業(yè)績則呈現(xiàn)出“營收降、利潤升”的分化格局：營收133.67億元，同比下降23.53%；歸母凈利潤2.87億元，同比增長94.4%；綜合毛利率22.77%，同比提升1.27個百分點(diǎn)。

從2024年中啟動“胖東來式調(diào)改”至今，剛好兩年。一季度的2.87億盈利，是這場調(diào)改代價的第一次正面的財務(wù)回響。但在全局視角下，永輝仍在為過去的粗放擴(kuò)張支付沉重的代價。

2025，最沉重的一年，也是必須付的賬

2025年25.52億元的凈虧損，是永輝自2021年持續(xù)虧損以來，單年虧損最大的一次。但拆解數(shù)字背后的經(jīng)營動作，這更像是一場主動斷臂。

虧損的大頭直接來自關(guān)店。

數(shù)據(jù)顯示，永輝全年關(guān)店381家，資產(chǎn)報廢與一次性關(guān)店支出合計約9.1億元，停業(yè)裝修期間的毛利損失另估約3億元。這兩項加起來，超過12億元的虧損，直接來自關(guān)店動作本身，與門店日常經(jīng)營無關(guān)。

此外，供應(yīng)鏈重建初期的陣痛同樣在報表上顯現(xiàn)�？车粼泄⿷�(yīng)商、重建直采體系、強(qiáng)推自有品牌，這些動作勢必在短期內(nèi)擠壓毛利，直接導(dǎo)致2025年全年毛利率下降0.63%。

把歷史包袱集中出清，代價壓在單一年度，是為了讓后續(xù)年度的報表不再被這些拖累。這個邏輯在財務(wù)上是成立的，但它有一個前提：資金鏈要能撐過出清期。這恰恰是2025年年報里最需要盯緊的數(shù)字。

截至年末，永輝資產(chǎn)負(fù)債率94.6%，現(xiàn)金余額大幅收窄，定增募資計劃擬募集不超過31.14億元至今仍在審核階段，外部戰(zhàn)投接洽尚未落定。

虧損是主動選擇，但高負(fù)債疊加資金壓力，使得永輝的容錯空間極為有限——轉(zhuǎn)型必須在資金鏈允許的時間窗口內(nèi)開始產(chǎn)生回報，否則主動出清的邏輯就會被動搖。

一季度的盈利：

三條線，含金量各不同

2026年一季度毛利率從2025年全年的19.83%回升至22.77%，這近3個百分點(diǎn)的提升，是支撐一季度扭虧的核心。但仔細(xì)拆解，其驅(qū)動源頭截然不同。

首先是關(guān)店帶來的“被動紅利”。

門店總數(shù)從2025年初的775家驟降至392家。當(dāng)長期拖累整體毛利率的尾部門店被大規(guī)模剝離，混合毛利率自然水漲船高。這部分利潤回升不需要任何經(jīng)營管理層面的改善，純屬報表結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

隨著關(guān)店動作接近收尾，后續(xù)季度這部分被動紅利將逐步消退，毛利率能否守住，屆時將更真實(shí)地檢驗存量門店的經(jīng)營質(zhì)量。

其次是直采壓縮中間環(huán)節(jié)成本。

在過去一年中，永輝在采購端強(qiáng)力推行“商品中心化”改革：大幅砍掉約65%的中間商，將生鮮直采比例強(qiáng)行拉升至60%以上。

以定制凍品小龍蝦為例，永輝將原有60余家分散的供應(yīng)商，高度聚合為4家核心供應(yīng)商。這種高度集中的采購模式，不僅直接攤薄了10%至15%的采購成本，更確保了商品品質(zhì)的穩(wěn)定性。

這部分改善可以延續(xù)，但它的本質(zhì)是把原本流向中間環(huán)節(jié)的利潤，硬生生切回了自己盤子里。直采比例一旦趨于穩(wěn)定，繼續(xù)壓縮的余地將收窄；高度集中于少數(shù)供應(yīng)商，也帶來了供應(yīng)穩(wěn)定性和議價關(guān)系的新風(fēng)險

自有品牌成為盈利新引擎。

在摒棄“大而全”的傳統(tǒng)賣場選品邏輯后，永輝正將資源重注于“品質(zhì)永輝”和“永輝定制”兩大自有系列。今年春節(jié)檔，其定制冰鮮挪威三文魚銷售額同比增長超10倍。

永輝超市副總裁兼首席產(chǎn)品官佘咸平表示：“2026年計劃再開發(fā)200支自有品牌單品及650支永輝定制產(chǎn)品，力爭推動雙系列銷售占比突破20%�！�

當(dāng)一家年營收數(shù)百億的商超，其自有和定制商品占比達(dá)到20%甚至更高時，它就不再是一個純粹的“售貨渠道”，而是一個具備極強(qiáng)定價權(quán)和抗周期能力的“品牌商”。

這不僅能進(jìn)一步榨出利潤空間，更能形成差異化的護(hù)城河，與嚴(yán)重依賴通道費(fèi)的傳統(tǒng)零售拉開實(shí)質(zhì)性差距。

盈利拐點(diǎn)已至，還是階段性的喘息？

客觀來看，2.87億元的一季度凈利，確實(shí)為永輝乃至整個傳統(tǒng)商超行業(yè)打了一劑強(qiáng)心針。但這遠(yuǎn)不足以宣告永輝已經(jīng)迎來了確定性的拐點(diǎn)。

首先，高企的資產(chǎn)負(fù)債率與現(xiàn)金流壓力依然是懸劍。

截至2025年末，永輝的綜合資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)94.6%。一季度末，其所持現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物余額為20.25億元，較去年同期大幅減少27.8億元。正在推進(jìn)中的定增計劃（擬募資不超過31.14億元）目前仍在審核階段，與阿里、美團(tuán)等潛在戰(zhàn)投的接洽也尚無定局。

轉(zhuǎn)型需要持續(xù)的資本投入，而永輝當(dāng)前的財務(wù)安全邊際極為有限。一旦定增推進(jìn)遲緩、戰(zhàn)投談判生變，或宏觀環(huán)境出現(xiàn)超預(yù)期擾動，資金鏈的壓力將直接威脅轉(zhuǎn)型的連續(xù)性。

與此同時，2026年一季報發(fā)布的同時，財務(wù)總監(jiān)吳凱之因個人原因辭職。在財務(wù)高度敏感的時期發(fā)生核心高管更替，其潛在影響也需要持續(xù)觀察。

其次，“胖東來模式”的規(guī)模化復(fù)制仍面臨組織文化的深層考驗。

一季度，永輝已有327家門店完成調(diào)改，門店動線、貨架結(jié)構(gòu)、SKU組合等硬件層面的改造推進(jìn)迅速。然而，硬件層面的"形似"并不等同于模式的真正復(fù)制。

胖東來之所以有效，核心不在于賣場設(shè)計，而在于一套高薪養(yǎng)廉、員工分利、充分授權(quán)的組織運(yùn)營機(jī)制，員工是模式的真正載體。

但對于一家擁有數(shù)萬名員工、遍布全國的連鎖巨頭而言，將這套機(jī)制在不同城市、不同區(qū)域文化、不同管理層傳統(tǒng)下穩(wěn)定落地，是一個遠(yuǎn)比翻新貨架困難的挑戰(zhàn)。

從規(guī)模狂奔到斷臂求生，從依賴通道費(fèi)到深耕商品力，永輝用兩年時間，經(jīng)歷了傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型必經(jīng)的陣痛。一季度的盈利回暖，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的初步驗證，但遠(yuǎn)非轉(zhuǎn)型終點(diǎn)。

當(dāng)關(guān)店紅利消退，當(dāng)供應(yīng)鏈優(yōu)化進(jìn)入深水區(qū)，當(dāng)組織文化與服務(wù)內(nèi)核需要真正落地，永輝能否把單點(diǎn)成功，轉(zhuǎn)化為全國門店的穩(wěn)定盈利，將決定這場“胖改”的最終成色。

這條路，遠(yuǎn)比想象中更長。

知道該怎么做，和真正找到能一起做的人，是兩件事。

擺在每個零售商面前的，是一串更具體的問題：

哪些工廠真正有穩(wěn)定的品控體系，而不只是送來一份漂亮的樣品？

怎么判斷一家工廠有沒有和你長期共創(chuàng)的意愿，而不只是來接一單？

TCO框架落到實(shí)際選廠動作里，每個維度怎么評、誰來評、評完怎么談？

這些問題，都要找到答案。

2026年6月4-5日，杭州 | 首屆中國自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會——叮咚買菜、麥德龍、天貓超市等頭部零售決策層親述選廠邏輯與品控體系；OEM工廠現(xiàn)場帶著真實(shí)產(chǎn)能與研發(fā)能力來；供需對接環(huán)節(jié)，不只是握手，是找到那個愿意和你一起把賬算清楚、把品質(zhì)守住的長期伙伴。

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